miércoles, 28 de julio de 2010

La formulación de proyectos sociales, la matriz de marco lógico (III)


Para culminar con nuestra serie sobre la matriz de marco lógico hablaremos de las columnas tres y cuatro correspondientes a las fuentes de verificación y los supuestos.

Las fuentes de verificación, la tercera columna de la matriz de marco lógico

Las fuentes de verificación son los medios de información que utilizaremos para calcular el valor de los indicadores que hemos diseñado y verificar si este se corresponde con las metas establecidas.

Estos medios de información pueden ser de varios tipos y el elegir uno u otro dependerá de la capacidad o recursos con los que contemos para poder cubrir sus costos. Entre algunas fuentes de verificación podemos nombrar:

Las visitas al sitio donde se desarrolla el proyecto

Entrevistas a los beneficiarios

Censos de población

Encuestas

Informes

Listas de asistencia

Fotografías

Registros de audio, etc.

La selección de los medios de verificación que utilizaremos obviamente dependerá también de los indicadores que hayamos construido. Para verificar por ejemplo nuestro indicador referente al 50% de las parcelas cultivables dedicadas a la producción de tomate, siguiendo con el ejemplo de los dos post anteriores, podríamos realizar visitas a las unidades agrícolas de la comunidad donde se está realizando el proyecto, tomar fotografías de los cultivos de tomate, realizar un censo de las parcelas, etc. Como dijimos inicialmente la elección de la fuente de verificación dependerá de la cantidad de dinero que tengamos disponible para poder pagarla.

La fuente de verificación que corresponde a las actividades del proyecto son los costos en que hemos incurrido desarrollando cada una de ellas.

Los supuestos, la cuarta columna de la matriz de marco lógico

En la columna dedicada a los supuestos se colocan todas aquellas situaciones, que escapan al control del equipo del proyecto, y que deben cumplirse para que la intervención pueda lograr cada uno de los objetivos planteados.

Entre estas situaciones podemos nombrar fenómenos naturales, disposición de los beneficiarios a utilizar los bienes y servicios provistos por el proyecto, cambios en la legislación, desempeño de las variables macro-económicas, etc.

Por ejemplo y siguiendo con nuestro proyecto de mejoramiento de la producción agrícola, un supuesto podría ser que la temporada de lluvias se presentara sin retrasos en el lugar donde estamos realizando la siembra de tomates o que los agricultores utilicen las nuevas técnicas aprendidas para realizar sus cultivos.

Evidentemente que estos supuestos se cumplan no dependen del equipo de proyectos, es imposible que este pueda garantizar que las lluvias se presenten oportunamente o que los agricultores utilicen las técnicas aprendidas durante el proyecto y abandonen aquellas que han venido usando durante generaciones.

La lógica vertical y horizontal de la matriz de marco lógico

La matriz de marco lógico se explica a través de la lógica vertical y horizontal:

La lógica vertical nos indica que dada unas condiciones previas, se libera un presupuesto con el cual se adquieren recursos que a su vez se utilizan para realizar ciertas actividades. Si estas actividades se realizan y además se cumplen los supuestos ubicados en la tercera fila de la matriz, se logran los objetivos específicos. Si se logran estos objetivos y además se cumplen los supuestos correspondientes a la segunda fila de la matriz se alcanzará el objetivo general. Y finalmente si se cumple con este último y con los supuestos de la primera fila de la matriz estaremos garantizando el logro del fin de la intervención.

La lógica horizontal por su parte nos explica que el cumplimiento de todas las actividades y objetivos del proyecto esta expresado por los indicadores y que ese indicador debe poder comprobarse a través de una fuente de verificación específica.

Con esto culminamos la serie de la matriz de marco lógico esperando haber aclarado algunas de las dudas que surgen cuando utilizamos esta metodología, si quieren ahondar más en el tema les dejo estos links para que los revisen.

http://preval.org/files/00423.pdf

www.eclac.org/publicaciones/xml/9/22239/manual42.pdf

Fuentes consultadas:

El Enfoque del Marco Lógico: 10 Casos Prácticos, Hugo Camacho, Luis Cámara, Rafael Cascante, Hector Sainz, Editado por la Fundación CIDEAL

Financiamiento y Administración de Proyectos de Desarrollo, Teodoro Etienne, Editado por Alfaomega.

martes, 27 de julio de 2010

La formulación de proyectos sociales, la matriz de marco lógico (II)


Siguiendo con nuestra serie sobre la matriz de marco lógico, en este post hablaremos de la segunda columna, la cual está destinada a los indicadores del proyecto.

En mi experiencia impartiendo talleres sobre formulación de proyectos sociales con la metodología de marco lógico, puedo decir que uno de los temas más controversiales y que generan una mayor cantidad de preguntas, es el referente a la formulación de los indicadores y como estos se diferencian de las metas. Así que creo que antes de entrar en la matriz sería interesante hablar un poco de este tema.

Debo advertir antes de comenzar, que la explicación que daré a continuación reflejará la manera en como yo entiendo y utilizo los indicadores, la cual puede diferir en muchos casos de lo que está presente en la literatura, pero, que espero les ayude a entender un poco más sobre estas herramientas de medición.

Los indicadores del proyecto
Los indicadores son herramientas que utilizamos a lo largo del proyecto para determinar si hemos cumplido o no con los objetivos que nos hemos planteado alcanzar en un momento determinado. Como bien lo refleja su nombre, los indicadores nos indican si vamos bien o no en la ejecución de las actividades que comprenden la intervención. Sin embargo, estos no nos dicen que estamos haciendo bien o mal, sólo son una especie de luz de alerta que se enciende en un momento determinado.

Ahora bien, para el enfoque de marco lógico, así como para la mayoría de las metodologías de formulación de proyectos, los indicadores deben construirse tomando en cuenta tres elementos fundamentales que son: la cantidad, los indicadores deben estar asociados a un número que nos permita medir, la calidad, debemos saber cuáles son las características que mediremos y el tiempo o cuándo realizaremos la medición.

Para ejemplificar la construcción de los indicadores en la metodología del marco lógico, supongamos que uno de nuestros objetivos específicos es incrementar la producción de tomate en un 30% en los próximos 6 meses en una población determinada. Y uno de los indicadores que utilizaremos para medir este logro será:

Utilización del 50% de las parcelas cultivables, en la población, en la siembra de tomate al tercer mes.

Este indicador cumple con nuestras características:

En principio nos especifica una cantidad que en este caso es 50%, en segundo lugar la calidad refiriéndose a las tierras cultivables destinadas a la siembra de un rubro en particular, en este caso el tomate y en tercer lugar al tiempo, el tercer mes, que es el momento en el que iremos a constatar si realmente se está cumpliendo con el plan.

La confusión comienza cuando le adjudicamos una cantidad al indicador, debido a que al hacer esto estamos fijando una meta, y entonces la pregunta habitual es:

¿Cuál es la diferencia entre los indicadores y las metas?

El enfoque de marco lógico engloba en la formulación del indicador, la meta. Es decir ese valor que debemos alcanzar en un momento determinado. Vamos a diseccionar nuestro ejemplo para verlo mejor:

El indicador podemos separarlo en los siguientes componentes:

La variable: el número o porcentaje de parcelas cultivables

La meta: 50%

El indicador: el valor que tomará la variable al tercer mes

Tenemos entonces lo siguiente, el equipo de proyectos ha especificado que para constatar el cumplimiento del objetivo específico antes mencionado, al tercer mes 50% de las tierras cultivables de la región deben estar dedicadas a la siembra del tomate.

Es decir, el equipo fijó una meta que debe alcanzarse al tercer mes para garantizar un resultado de orden superior. Ahora bien, al cumplirse el mes tres, el equipo de proyecto realiza un censo de las parcelas cultivables y se da cuenta que el porcentaje de tierras dedicadas a la siembra del tomate para ese momento es del 30%.

Este valor (30%) que toma la variable número de tierras cultivables en el tercer mes es nuestro indicador, que valga la redundancia nos indica que estamos por debajo de los previsto y tenemos ahora que comenzar a investigar basados en esta información, qué fue lo que afectó nuestro desempeño en el proyecto, para corregirlo y seguir adelante.

En conclusión tenemos entonces una variable que esperamos tome un valor en un momento determinado en el tiempo (meta) y el valor que efectivamente toma (indicador).

Salvado el punto continuemos con la matriz de marco lógico.

Los indicadores, la segunda columna de la matriz de marco lógico

En esta columna se colocan los indicadores que nos permitirán constatar si estamos cumpliendo o no con cada uno de los elementos de la primera columna o resumen narrativo de la intervención.

En la primera, segunda y tercera casilla de la columna de los indicadores, colocaremos aquellos que nos permitan determinar si hemos cumplido con el fin, el objetivo general y los objetivos específicos del proyectos. Estos se formularan como lo explicamos en el apartado anterior tomando en cuenta la cantidad, la calidad y el tiempo.

Por ejemplo, si seguimos con nuestro proyecto cuyo fin es incrementar el nivel de ingreso de los agricultores, su objetivo general incrementar la productividad de la agricultura en determinado sector, y uno de sus objetivos específicos proveer de un sistema de riego a las unidades agrícolas, un indicador para cada uno estos resultados esperados podría ser:

Al menos un 60% en el incremento del consumo de alimentos de los hogares de los agricultores, 3 años después de culminado el proyecto (indicador del fin)

Incremento en 40% del ingreso por venta en las cosechas de los productores agrícolas al culminar el proyecto (indicador del objetivo general)

Al menos 60% de las parcelas cultivables con sistema de riego a los 6 meses de comenzado el proyecto (indicador del objetivo específico)

En el caso de la cuarta casilla, donde se colocan los indicadores de las actividades, estos corresponden a los recursos utilizados en el proyecto, ya que a través de la ejecución de este podremos determinar si se ha cumplido o no con el plan de actividades.

De esta manera se conforma la segunda columna de la matriz de marco lógico, en el siguiente post hablaremos sobre las columnas restantes, medios de verificación y supuestos del proyecto.

La formulación de proyectos sociales, la matriz de marco lógico (I)


El exponente máximo de la fase de formulación de proyectos sociales, cuando se utiliza la metodología del marco lógico, es la conocida matriz de planificación o de marco lógico. Esta matriz es una herramienta gráfica que nos permite sistematizar toda la información relevante del proyecto, obtenida durante la fase previa de identificación o diagnóstico.

La matriz de marco lógico está formada por 4 columnas y 4 filas. En las columnas se presenta la información correspondiente a la jerarquía de los objetivos o todo aquello que esperamos alcanzar con el proyecto, los indicadores que nos permitirán constatar el logro de estos objetivos, los medios a través de los cuales levantaremos la información para asignarles valores a los indicadores y los supuesto o situaciones que deben ocurrir, y que se encuentran fuera del alcance del equipo de gestión, para que el proyecto pueda ser exitoso.

Por su parte las cuatro filas representan un orden cronológico que nos muestra que debe ocurrir en cuatro momentos específicos de la vida del proyecto, muy largo, largo, mediano y corto plazo, para que este sea capaz de cumplir con los objetivos previstos y satisfacer la necesidad que le dio origen.

La primera columna de la matriz de marco lógico, la lógica narrativa del proyecto

La primera columna de la matriz de marco lógico esta dividida en cuatro celdas o casillas, resultado de la intersección con las cuatro filas que conforman dicha matriz. En esta columna se coloca toda la información de lo que esperamos lograr con la ejecución del proyecto en orden cronológico, es decir que si la observamos de arriba hacia abajo encontraremos los objetivos del proyecto en el muy largo plazo, seguidos por los de largo, mediano y corto plazo.

Para entender mejor el por qué de este orden revisemos que va en cada una de las cuatro casillas en las que está dividida esta primera columna:

En la primera casilla o celda de la jerarquía de objetivos se coloca el fin del proyecto. Este es el objetivo a más largo plazo, cuyo logro puede evidenciarse entre 3 y 6 años luego de culminar la intervención. (Este período es el propuesto en la literatura, pero, el poder constatar que logramos el fin del proyecto podría llevarnos más tiempo).

Cuando alcanzamos el fin del proyecto estamos solucionando el problema o necesidad que le dio origen a la intervención. Y esto dependerá de la sostenibilidad del proyecto, es decir de su capacidad para seguir generando beneficios una vez este haya culminado.

En la segunda casilla se coloca el objetivo general del proyecto, que es el producto que esperamos obtener con el cierre de la intervención o lo que es lo mismo, en el largo plazo. Por lo general el título de nuestro proyecto deriva de este.

La metodología de marco lógico admite sólo un objetivo general por proyecto de manera tal que se facilite el proceso de evaluación de los resultados.

El logro del objetivo general escapa del control del equipo de proyecto, ya que estos solo son responsables de generar los bienes y servicios que serán utilizados para alcanzarlo. Si por ejemplo el objetivo general de la intervención es mejorar la capacidad productiva de las parcelas de los agricultores en alguna zona rural, los ejecutores del proyecto serán responsables de la construcción de sistemas de riego, ejecutar programas de formación en el uso de nuevas tecnologías, dotar a los agricultores con semillas de mejor calidad, etc. Pero, el objetivo general solo se lograra si los agricultores hacen uso de todos estos bienes y servicios generados por el proyecto.

En la tercera casilla se colocan los objetivos específicos, que son todas las obras, servicios, etc. que generará el proyecto a lo largo de la ejecución y que serán necesarios para el logro del objetivo general. Siguiendo el ejemplo anterior, los objetivos específicos serían la construcción del sistema de riego, la dotación de las semillas a los agricultores, el impartir la capacitación para que los agricultores mejoren sus técnicas, etc. Ubicándonos en el orden cronológico que venimos siguiendo, estos son los objetivos que deberíamos estar alcanzando en el mediano plazo.

Y por último en la cuarta casilla se colocan las actividades del proyecto. Todo el trabajo que debemos realizar durante la ejecución para alcanzar o lograr el cumplimiento de los objetivos específicos.

Resumiendo la conformación de la primera columna de la matriz con el ejemplo de los agricultores, tendríamos entonces:

Lógica Narrativa de la Intervención

Fin del proyecto: Mejorar los niveles de ingreso de los agricultores de determinada zona en los próximos seis años (Muy largo plazo).

Objetivo general del proyecto: Mejorar la capacidad de producción de las parcelas de los agricultores en los próximos dos años (Largo plazo).

Objetivos específicos: Construir un sistema de riego, capacitar a los agricultores en nuevas técnicas para la producción, dotar a los productores de semillas más productivas, etc. (Mediano plazo).

Actividades: Prepara el terreno para la construcción de una tubería para el sistema de riego, hacer un estudio de mercado, comprar las semillas que le serán dadas a los productores, ejecutar un taller de formación en técnicas para el cultivo, etc. (Corto plazo).

Como podemos observar, el orden en que presentamos la información en esta columnas de la matriz se explica de la siguiente forma:

Si revisamos la columna de arriba hacia abajo encontraremos en primer lugar que es lo que esperamos obtener en el futuro o la situación deseada que esperamos alcanzar con el proyecto, seguida de lo que esperamos lograr al finalizar la intervención y durante su ejecución.

Ahora si la observamos de abajo hacia arriba la columna nos permite tener un orden lógico de las actividades que tenemos que ir desarrollando y completando para poder alcanzar la casilla superior. Es decir si nos ubicamos en la casilla número cuatro esta nos mostrará todo el trabajo que debemos realizar para alcanzar los objetivos específicos colocados en la casilla número tres, a su vez esta nos muestra lo que debemos lograr para que el proyecto cumpla con su objetivo general, ubicado es la casilla número dos y finalmente el cumplir con este último nos llevará a contribuir con el logro del fin o situación deseada, en la que habremos satisfecho la necesidad.

La primera columna de la matriz de marco lógico nos presenta entonces la guía de las actividades, ordenadas cronológicamente, que debemos realizar para poder resolver el problema que dio origen a la intervención.

En un próximo post estaremos examinado las tres columnas restantes y explicando la lógica vertical y horizontal de la matriz.

Fuentes consultadas: Financiamento y Administración de Proyectos de Desarrollo por Teodoro F. Etienne. Editado en Enero de 2004 por Alfaomega.

miércoles, 21 de julio de 2010

¿Por qué es importante controlar el costo, el tiempo y la calidad de los proyectos?


La gerencia de proyectos podemos definirla como el arte de lograr, con recursos escasos, satisfacer las necesidades de mercado o sociales que han dado origen al esfuerzo o intervención, dentro del costo presupuestado, el tiempo establecido y la calidad planteada.

Todas las personas que hemos estado involucradas en algún proyecto sabemos que el gran esfuerzo inicial que realizamos planificando va en función de no gastar más, no retrasarnos ni un día en la ejecución y obtener un producto según las características que especificamos debería tener para que los clientes estén contentos con él.

En el caso de proyectos de inversión o privados, el control de los costos, el tiempo y la calidad atienden a razones básicamente de mercado, mientras que en el caso de los proyecto de inversión y desarrollo o sociales entran en juego algunas consideraciones que a mi entender complementan a las de mercado a la hora de ser estrictos en el control de las tres variables antes mencionadas.

El control de los costos

La primera razón que viene a mi mente para explicar el por qué debemos controlar los costos del proyecto, es ese principio económico que reza que los recursos son escasos. Cuando decidimos invertir nuestros fondos en el desarrollo de un proyecto, nos encontramos con el hecho de que tenemos una cantidad limitada de dinero para ejecutarlo, contando tanto con los fondos propios como con aquellos que podamos obtener de algún financista.

Esto nos obliga a ser extremadamente cuidadosos con el uso de estos recursos. Ya que de no controlarlos podríamos malgastarlos y encontrarnos a mitad del proyecto sin dinero suficiente con el cual continuar con las actividades restantes.

Adicionalmente si el dinero proviene de una fuente externa, esta querrá saber cómo lo hemos usado en función del logro de los objetivos del proyecto. Así que el control del presupuesto nos ayudará en la rendición de cuentas.

La otra razón relacionada con los costos es el tema de la rentabilidad del proyecto. Todo proyecto tanto privado como social debe ser rentable, esto quiere decir que los costos deben ser superados por los beneficios que obtendremos una vez el producto que vamos a generar este en el mercado o siendo utilizado por los beneficiarios.

Si no controlamos efectivamente los costos, estos podrían aumentar haciendo que nuestro proyecto, que resultó rentable económica y financieramente en el estudio de factibilidad, deje de serlo, o en el mejor de los casos nos reporte un menor beneficio del esperado.

El control de los costos busca garantizar que seamos eficientes en el uso de los recursos del proyecto, garantizando la relación costos < beneficios que nos permitirá introducir al mercado un producto rentable o atender una necesidad social con el impacto necesario para mejorar la calidad de vida de un conjunto de seres humanos. Si malgastamos los recursos estaríamos desaprovechando una oportunidad para incrementar el bienestar y en el caso de los proyectos sociales estaríamos dejando sin cobertura a un grupo de personas cuya vida tal vez dependa de nuestra eficiencia en el manejo de los recursos del proyecto.

El control del tiempo

El control del tiempo está relacionado a dos cosas, primero al control de los costos, si nos retrasamos en la ejecución del proyecto seguramente nuestro costo aumentará con las consecuencias sobre la rentabilidad y eficiencia antes mencionadas. Y en segundo lugar hacer seguimiento estricto al cronograma nos permite garantizar la pertinencia del proyecto, es decir que lo que vamos a producir esté listo y en manos de sus consumidores finales en el momento justo.

Los proyectos privados son originados por la detección de una necesidad de mercado. Por ejemplo, una corporación determinó a través de un estudio a la conducta de los consumidores que estos estarían interesados en usar zapatos de color amarillo con una franja horizontal verde. Esto se convierte en una oportunidad para la corporación que de producir estos zapatos podrá satisfacer la necesidad de los consumidores apoderándose de un nicho de mercado desatendido y obteniendo beneficios extraordinarios.

Qué pasaría si esta corporación no desarrolla rápidamente estos productos, sus competidores quienes también hacen inteligencia de mercado identificarían la necesidad y podrían adelantársele a quienes inicialmente tuvieron la idea, apoderándose de sus beneficios y desplazándolos del mercado.

Como podemos ver, cuando de proyectos privados se trata la pertinencia es vital para poder competir y sobrevivir en el mercado.

Ahora bien la pertinencia en los proyectos sociales va más allá del mercado, aquí entran en consideración elementos de carácter ético que nos hacen mucho más responsables como equipo de proyecto a la hora de garantizar que se cumpla con el cronograma del mismo.

Supongamos que nuestro proyecto va en función de disminuir la incidencia de la malaria en una población determinada y para tal fin hemos planificado vacunar a mil personas y entregar mosquiteros en un lapso de un mes.

Si no somos capaces de garantizar que cumpliremos con el plan en el período de tiempo que hemos previsto, algunas de esas mil personas se quedarán sin cobertura y expuestas a contraer malaria y morir. Es por esta razón que considero que en el caso de los proyectos sociales nuestra responsabilidad a la hora de garantizar que los bienes del proyecto lleguen a tiempo es de suma importancia, porque una vez más, y como en el caso de la eficiencia en los costos, la vida de seres humanos puede depender de que tan rápido seamos en la provisión de determinado bien o servicio.

El control de la calidad

Cuando hablamos de la calidad nos referimos a que el bien o servicio que vamos a generar con el proyecto tenga los atributos necesarios para realmente satisfacer la necesidad que dio origen a la intervención.

En el desarrollo de proyectos podemos caer en la tentación de sacrificar calidad en función de minimizar costos y maximizar el tiempo, sin embargo y como dijimos al inicio del artículo la buena gestión del proyecto está en garantizar que el producto tenga la calidad esperada y se desarrolle con el costo y en el tiempo que hemos planificado.

Cuáles serían las consecuencias de no controlar la calidad, en el caso de un proyecto privado y siguiendo con el ejemplo de los zapatos amarillos y franja verde, supongamos que en nuestro afán de ser los primeros, decidimos que en vez de poner la franja verde de manera horizontal lo haremos diagonal. Cuando ese producto salga al mercado los consumidores no los comprarán ya que no cumplen con las necesidades que estos expresaron en el estudio previo que realizó la corporación. En conclusión proveer bienes cuyas características no satisfagan las necesidades que les dieron origen podrían generar grandes pérdidas al promotor del proyecto al no poder comercializar estos productos, porque simplemente no cumplen con las cualidades necesarias para que los consumidores quieran comprarlos.

De igual manera en el caso de los proyectos sociales debemos garantizar que los bienes o servicios que vamos a generar cumplan con la calidad planificada, en primer lugar por el tema ya comentado de la cobertura, no podemos dejar de atender a seres humanos…………y en segundo lugar porque al llevar adelante este tipo de proyectos estamos creando expectativas en personas que por lo general están en estados de pobreza y postración y a quienes debemos hacer todo lo posible por no defraudar.

Como hemos visto controlar el costo, el tiempo y la calidad es vital para garantizar que el proyecto cumpla con su función principal, mejorar la calidad de vida de las personas aumentando su nivel de bienestar. Como gestores o miembros de un equipo de proyecto tenemos una gran responsabilidad en el ejercicio de este control, si queremos garantizar el buen resultado de la iniciativa que hemos emprendido.

martes, 13 de julio de 2010

Métodos Alternativos Para la Evaluación de Proyectos, La Tasa Interna de Retorno


Hace unas cuantas semanas escribí sobre el uso del Valor Presente Neto como mecanismo para la evaluación de proyectos. Ahora nos toca hablar de la Tasa Interna de Retorno (TIR), la cual es utilizada como método alternativo para determinar si la inversión que vamos a realizar es rentable o no.

La tasa interna de retorno se define como la tasa de rendimiento que hace que el valor presente neto de nuestro proyecto o inversión sea igual a cero. Si recordamos la fórmula del VPN:

VPN = - Io + Σ (FC / (1 + r) ⁿ)

Donde:

Io: es la inversión inicial que debemos hacer para desarrollar el proyecto.

FC: son los flujos de caja que generará el proyecto, en cada período, una vez que esté operativo.

r: la tasa de rendimiento que esperamos obtener por nuestra inversión, también conocida como tasa mínima requerirá de rendimiento.

n: es el número de períodos.

Y sustituimos r por la TIR, obtendremos como resultado de la operación matemática que el valor que tomará el VPN será nulo.

La tasa interna de retorno, como solía decir mi profesora de economía de empresas en la universidad, es la tasa de rendimiento efectivo que nos generará el proyecto, una vez que empecemos a recibir los frutos provenientes de la comercialización de los bienes o servicios que este genere.

Para explicarlo de una manera un poco más sencilla, cuando invertimos recursos en un proyecto debemos tener en cuenta dos tasas de rendimiento: la primera es nuestro costo de oportunidad representado por r, que es la tasa de mercado o mínima que esperamos recibir por nuestro dinero y la segunda es la TIR que es el rendimiento que realmente devolverá el proyecto por los recursos invertidos.

El cálculo e interpretación de resultados de la Tasa Interna de Retorno

El cálculo de la tasa interna de retorno se realiza a partir de la ecuación del valor presente neto. Como dijimos anteriormente la TIR es la tasa de rendimiento que hace que la VPN sea igual a cero. Lo que hacemos entonces es igualar la ecuación a este valor y despejar la variable tasa interna de retorno:

0 = - Io + Σ (FC / (1 + TIR) ⁿ)

Realizar este cálculo sin la asistencia de una calculadora financiera o de un programa como Excel es bastante complicado, de hecho una de las razones por las cuales el método de la TIR se encuentra en desventaja ante el VPN a la hora de evaluar la rentabilidad del proyecto, es esta complejidad.

Obviemos entonces el cálculo de esta variable y pasemos a la manera como debemos interpretar sus resultados.

Una vez que hemos obtenido el valor de la Tasa Interna de Retorno, comparamos este con la rentabilidad mínima o de mercado (r), que esperamos obtener por nuestra inversión en el proyecto.

Aquí se presenta una nueva dificultad a la hora de utilizar el método TIR para evaluar proyectos de inversión, ya que la interpretación de los resultados dependerá de como sea el flujo de caja de dicho proyecto.

Si estamos ante un proyecto de inversión estándar, donde el flujo de caja está compuesto por un flujo inicial negativo y el resto de los flujos a lo largo del tiempo son positivos, los resultados de la TIR se interpretan de la siguiente manera.

Una TIR > r significa que la rentabilidad del proyecto es superior a la del mercado o que esperamos obtener por nuestra inversión, razón por la cual la decisión correcta es desarrollar el proyecto.

Si la TIR = r eso nos pondría en una situación en la que podríamos escoger realizar el proyecto o no, seríamos indiferente ya que cualquiera que sea el camino elegido obtendríamos el mismo rendimiento.

Y por último si la TIR < r, el retorno del proyecto es inferior a la rentabilidad de mercado, razón por la cual no deberíamos llevarlo a cabo.

Este tipo de proyectos, con un flujo de caja como el descrito inicialmente, son aquellos donde un inversionista coloca una suma de dinero esperando obtener en el futuro una tasa de rendimiento superior a la del mercado. Un dato interesante en este caso es que los resultados del VPN y la TIR nos llevarían a tomar las mismas decisiones con respecto a si llevar a cabo o no el proyecto, razón por la cual podríamos usar cualquiera de las dos variables para evaluar la rentabilidad.

Ahora bien, existen proyectos donde los flujos de caja esperados cambia de signos a lo largo del tiempo, en estos casos existirán múltiples tasas internas de retorno, tantas como cambios de signo en los flujos de efectivo. Por lo tanto la recomendación es utilizar el valor presente neto como mecanismo para determinar si este tipo de proyectos es rentable o no.

Un tercer inconveniente para el uso de la TIR a la hora de determinar la factibilidad de un proyecto, es su incapacidad para evaluar iniciativas de diferentes tamaños. Si estamos comparando dos proyectos con la finalidad de elegir uno de ellos para invertir nuestros fondos, la TIR por ser un valor relativo, nos podría llevar a inclinarnos por la alternativa menos ventajosa. Observemos este ejemplo en el cual se comparan dos proyectos de inversión:

Proyecto 1

Inversión: - 1.000.000

Flujo de Caja: 1.800.000

TIR: 80%

VPN: 500.000

Proyecto 2

Inversión: - 10.000.000

Flujos de Caja: 14.000.000

TIR: 40%

VPN: 1.666.667

Si basamos nuestra decisión en la TIR estaríamos eligiendo el proyecto 1, el cual tiene un menor valor presente neto, esta decisión nos llevaría entonces a obtener menos dinero del que ganaríamos si escogemos la opción número 2. La pregunta es entonces, qué preferimos como inversionistas más o menos? La respuesta es obvia deberíamos elegir el proyecto 2 con un VPN mayor.

Como hemos visto, la TIR a pesar de ser una alternativa válida para la evaluación financiera de proyectos, en muchos casos podría llevarnos a tomar decisiones erradas, por esta razón es recomendable utilizar siempre el valor presente neto como principal herramienta para determinar la factibilidad económico - financiera de un proyecto o para compararla con los resultados obtenidos utilizando otros métodos y tomar las decisiones correctas.

Referencias:

El ejemplo que aparece en este artículo fue tomado del libro Fundamentos de Finanzas, escrito por Urbi Garay y Maximiliano Gonzales y editado por Ediciones IESA en Caracas, Venezuela en el año 2007.

También se uso como referencia el libro Formulación y Evaluación de Proyectos escrito por Adolfo Blanco y editado por Editorial Texto en Caracas, Venezuela en el año 2006.

viernes, 2 de julio de 2010

Cómo preparar el presupuesto del proyecto, el costo por actividades


Estimar los costos y preparar el presupuesto del proyecto son dos de las actividades más delicadas e importantes que debemos emprender a la hora de planificar nuestra acción, la razón es muy sencilla, si no estamos en la capacidad de realizar un cálculo cercano a la realidad, terminaremos solicitando fondos de más o de menos para financiar nuestro proyecto.

De repente piensen que el problema estaría solo en tener menos dinero del necesario, porque nos quedaríamos a mitad de la ejecución sin poder completar las actividades que nos resten, sin embargo, excedernos en el presupuesto podría afectar nuestro análisis de rentabilidad al sobrestimar los costos del proyecto, lo que podría llevarnos a una toma de decisión errada.

Según el PMI la estimación de los costos avanza en exactitud a medida que vamos transitando por el ciclo del proyecto, inicialmente contamos con estimaciones cuyo error puede estar entre un 50 y un 100% para terminar con una exactitud cercana al 90% a medida que vamos recabando mayor información.

Existen varios métodos para la estimación de costos, uno de ellos es el que se realiza calculando cuánto cuesta cada una de las actividades que realizaremos durante la ejecución del proyecto.

Para realizar esta estimación es necesario que contemos con un conjunto de insumos:

En primera instancia necesitamos conocer cuáles son las actividades que debemos realizar durante la ejecución del proyecto o lo que se conoce como la estructura desagregada de trabajo (EDT).

La EDT debe contener todas las actividades a realizar para alcanzar los objetivos que nos hemos planteado con el proyecto, se construye desmenuzando todo el esfuerzo en pequeñas partes que podamos controlar, esto significa que debemos desagregar hasta el punto mínimo en que podamos asignarles recursos, duración, costo y responsable a cada una de las partes.

Una vez que tenemos nuestro listado de actividades debemos asignarle a cada una los recursos que utilizaremos para realizarlas y la duración. Esto lo hacemos preguntándole a expertos, personas que hayan realizado actividades similares, y revisando experiencias previas que hayan sido documentadas y en las que estén presentes actividades muy parecidas a las que ejecutaremos durante el proyecto. De esta manera podremos determinar qué insumos nos harán falta y cuánto tiempo aproximadamente necesitaremos para culminar con cada actividad.

Con todos estos elementos procedemos entonces a asignar el costo a cada uno de los recursos que utilizaremos. Cómo conocer los precios de los insumos, de la misma manera que con las duraciones. Recurrimos a las experiencias previas, vamos al mercado a preguntar cuánto cuestan las cosas, pedimos cotizaciones, investigamos en internet y en cualquier otra fuente de información que este a nuestra disposición, etc.

Supongamos que nuestro proyecto consiste en preparar un pastel y para alcanzar nuestro objetivo diremos, simplificando bastante, que debemos cumplir con las siguientes 3 actividades:

1.- Colocar los ingredientes en un envase

2.- Mezclar los ingredientes

3.- Hornear el pastel

Estas 3 actividades representan nuestra estructura desagregada de trabajo, ahora vamos a asignarle duración e insumos a cada una:

Supongamos que la actividad 1, colocar los ingredientes en un envase, según la experiencia previa, tiene una duración de 15 minutos y los recursos que utilizaremos serán: un paquete de harina, una docena de huevos, un litro de agua, una barra de mantequilla y medio paquete de azúcar. Además de eso utilizaremos 15 minutos de mano de obra de la persona que realizará la actividad.

La segunda actividad dura aproximadamente 30 minutos y utilizaremos una batidora eléctrica y mano de obra, y por último la actividad 3 durará 60 minutos y utilizaremos un horno y mano de obra.

Tomando en cuenta esto y suponiendo que ya hemos investigado y determinado el costo de todos los insumos tenemos entonces:

Actividad 1: Colocar los ingredientes en un envase (Duración 15 minutos)
Insumos:

1 Paquete de harina (Costo 60 monedas)

1 Docena de huevos (Costo 10 monedas)

1 Litro de agua (Costo 5 monedas)

1 Barra de mantequilla (Costo 15 monedas)

½ Paquete de azúcar (Costo 20 monedas)

1 Persona (Costo 15 monedas)

Para calcular el costo total de la actividad 1, sumamos los costos individuales de cada insumo que utilizaremos. Tenemos entonces que: 60 + 10 + 5 + 15 + 20 + 15 = 125. La actividad 1 nos costará 125 monedas.

Procedemos de la misma manera con la actividad 2:

Actividad 2: Mezclar los ingredientes (Duración 30 minutos)

Insumos

1 Persona (Costo 30 monedas)

Costo total de la actividad 2: 30 monedas.

Es posible que se pregunten cómo se calcula el costo de la mano de obra y de los equipos que utilizaremos en el proyecto. En el caso del recurso humano, supongamos que las personas que hacen pasteles tienen un salario promedio en el mercado de 480 monedas por día de trabajo (días laborales de 8 horas de jornada). Calculamos entonces cuanto debería ganar esta persona por el período de tiempo que dure cada una de las actividades del proyecto en las que está involucrado. Si el promedio es 480 monedas por 8 horas diarias, eso quiere decir que por una hora de trabajo ganaría 480/8 = 60 monedas. Si estas 60 monedas las dividimos entre el número de minutos que tiene una hora, obtendremos como resultado que los pasteleros ganan en promedio una moneda por cada minuto de trabajo.

Volviendo entonces a la actividad 1 de nuestro ejemplo, si el pastelero ocupa 15 minutos de su tiempo en su desarrollo, ganará 15 monedas.

En el caso de los equipos es un poco más complicado, ya que debemos determinar la pérdida de valor que sufren estos insumos cada vez que los utilizamos, o lo que también se conoce como la depreciación del activo.

Bien ya hemos calculado el costo de 2 de las actividades de nuestro proyecto, supongamos que procedemos de la misma manera con la actividad número 3 y obtenemos como resultado que su costo total es de 40 monedas.

Pasemos entonces a determinar cuál es el presupuesto de nuestro proyecto, para esto solo debemos sumar el costo que hemos calculado para cada una de las actividades. La actividad 1 tiene un costo de 125 monedas, la actividad 2 de 30 y la actividad 3 de 40, sumando tenemos que el presupuesto del proyecto es: 125 + 30 + 40 = 195 monedas.

Este ejemplo aunque bastante sencillo nos muestra cómo a través del análisis de cada una de las actividades que componen nuestro proyecto podemos determinar cuanto dinero necesitaremos para desarrollarlo en su totalidad. Debo agregar, que en mi opinión este método además nos permite mantener un mejor control a la hora de administrar los fondos del proyecto, ya que conocemos cuánto debemos gastar para el desarrollo de cada actividad y como ese gasto estará distribuido entre los insumos que utilizaremos.

Fuentes consultadas:

Project Management Institute PMI. (2004). Project Management Book of Knowledge PMBOK.Estados Unidos de América