martes, 3 de abril de 2012

Cómo afrontar el sobre costo en un proyecto

El sobrepasar los costos durante la ejecución de un proyecto parece ser una situación bastante común, sobre todo cuando la iniciativa tiene que ver con el desarrollo de alta tecnología. A esta conclusión llegó David Davis en su trabajo publicado en Marzo de 1985 por Harvard Business Review, bajo el título: New Projects, Beware of false Economies. Aunque han pasado más de veinte años desde su publicación este artículo recoge algunas enseñanzas que pueden sernos útiles a la hora de gestionar algún proyecto.

Entre los proyectos de desarrollo de alta tecnología parece estar bastante extendida esta enfermedad conocida en Europa como el “Síndrome Concorde”, nombre dado por el proyecto aeroespacial que superó el presupuesto planificado en más del mil por ciento, y cuyo síntoma más común además del descontrol en las finanzas es el incumplimiento del cronograma.

Según palabras del autor el que los costos de un proyecto se nos salgan de las manos, llegando a duplicar o triplicar lo presupuestado, es un resultado directo de una planificación deficiente que nos lleva a realizar un diseño inadecuado cuando nos encontramos en los primeros estadios del ciclo de vida. La investigación referida en el artículo encontró que, entre las empresas que formaron parte de la muestra, el primer estimado de costos estaba por debajo de la mitad del eventual costo real del proyecto y en algunos casos solo representaban un tercio de este, por otra parte también se constató en el estudio que los errores en la estimación de los costos fueron extremadamente grandes cuando esta se basó en información poco detallada del diseño del proyecto.

Queda claro, como hemos comentado con anterioridad, la importancia de las etapas de planificación y diseño del proyecto para que este pueda lograr los resultados esperados con la calidad deseada, el costo presupuestado y en el tiempo planificado. El intentar ahorrar tiempo y dinero en la planificación y diseño, donde por lo general se aplica el 25% del presupuesto de un proyecto, por prisa, falta de fondos o no contar con un equipo de trabajo adecuado para estas labores, nos lleva invariablemente a enfrentarnos a excesos en los costos y retrasos en el cronograma que afectarán la rentabilidad y pertinencia del proyecto.

Ahora bien qué debemos hacer en caso de que haya fallado la planificación y tengamos que enfrentarnos a un sobre costo, la respuesta más común entre los gerentes de proyecto, quienes suelen entrar en pánico en este tipo de situaciones, es ordenar un recorte en el presupuesto afectando a aquellas actividades consideradas de menor importancia para el buen desempeño del esfuerzo, este tipo de medidas según Davis son efectivas cuando la desviación presupuestaria esta en el orden del 25%, pero, cuando es superior tienden a agravar los problemas y causar daños irremediables al proyecto.

Los recortes por lo general no se realizan en las partidas relacionadas a materiales, equipos, edificaciones, etc., si no que van dirigidas hacia actividades como la gerencia y el diseño del proyecto, el control de calidad, programas de aseguramiento de equipos y test de procedimientos, lo que en opinión del autor resulta irónico ya que con frecuencia son precisamente estas áreas las subestimadas durante la planificación.

Antes de actuar de manera desesperada, lo ideal es que la gerencia de proyecto emprenda un proceso de revisión detallada de la situación, el cual puede realizarse siguiendo las siguientes recomendaciones:

1.- Verificar la naturaleza del problema

Para resolver un problema el primer paso es reconocerlo y esto, a nivel organizacional, depende de la existencia de un ambiente en el que la honestidad y franqueza sean un valor que permita el asumir los errores al ser detectados y tomar las medidas necesarias para corregirlos.

Todas las personas involucradas en el proyecto deben tener incentivos para reconocer y dar aviso cuando se evidencia la existencia de una desviación seria en el plan, este tipo de conductas se dificulta cuando la presencia de un error desata dentro de la organización una cacería de brujas. Las compañías tienen distintas maneras de manejar estas situaciones, algunas no penan los errores, al asumirlos como un riesgo dentro del proyecto, siempre y cuando sean asumidos a tiempo para la rectificación y no se vuelvan a cometer, otras realizan análisis cuantitativos tempranos para escrutar al detalle el desarrollo del proyecto y algunas ejercen un férreo control de las actividades a través de sus departamentos de auditoria.

Lo que queda claro es que las organizaciones deben desarrollar mecanismos que les permitan identificar a tiempo alguna desviación y determinar si se trata de un problema grave o no.

2.- Hacer la reingeniería del proyecto

Con la reingeniería del proyecto la gerencia espera poder identificar y rectificar los errores cometidos, resultados de estimaciones basadas en información vaga e incompleta.

Esta reformulación del proyecto busca hacerlo mucho más entendible para la gerencia y es un paso importante para resolver las desviaciones en el presupuesto.

3.- Identificar las áreas subestimadas


La reingeniería hace posible que salgan a la luz aquellas áreas cuyos costos fueron subestimados durante la etapa de planificación y, que como comentamos anteriormente, son también víctimas a la hora en que la gerencia decide comenzar a recortar los gastos.

4.- Evitar falsas soluciones

La respuesta típica a desviaciones en el presupuesto del proyecto es el recorte en los gastos, pero, esta reacción puede crear mayores problemas de los que busca resolver cuando las fallas son causadas por deficiencias en la planificación y estimación de los costos.

Dado que las primeras candidatas al recorte son aquellas actividades que fueron subestimadas inicialmente, estas quedan sin recursos. Este fenómeno es causado por el poco entendimiento que puede tener la gerencia de proyecto sobre la importancia que tienen estas labores para el buen desempeño del emprendimiento.

5.- Recalcular los costos de todo el proyecto

Una vez hecha la reingeniería y rediseño del proyecto, más que un recorte en el presupuesto, la gerencia debería realizar una nueva estimación de los costos basados en el nuevo plan y realizar la evaluación para determinar si es rentable y pertinente continuar con el desarrollo.

6.- Abandonar si es necesario

En un artículo anterior comentamos la importancia de dar por terminado un proyecto cuando es evidente que no estamos en la capacidad de lograr los objetivos que nos hemos planteado, para evitar así el uso ineficiente de recursos que podríamos redirigir hacia otros proyecto o actividades más productivas.

Si al evaluar el proyecto, luego de haber estimado nuevamente los costos, encontramos que este no generará los beneficios esperados, pudiendo significar pérdidas para la organización, la decisión más acertada es abandonar la iniciativa y evitar mayores gastos.

Aunque el artículo de Davis está dedicado a proyectos que involucran desarrollo de alta tecnología, estas recomendaciones nos sirven en el caso de que enfrentemos desviaciones en el presupuesto causadas por un descuido de la planificación. Una vez más se hace evidente la importancia de las primeras fases del proyecto en las que debemos hacer un buen trabajo de diseño y formulación para que no recibamos ninguna sorpresa durante la ejecución. En caso contrario aceptar que hay un problema, reformular el proyecto, identificar las áreas subestimadas, calcular los costos, evaluar y decidir si es factible o no seguir adelante con la iniciativa es el camino correcto.

Les dejo el link con el artículo completo en su versión en inglés

http://www.hull.ac.uk/php/sbsad2/Article_6___Beware_false_economies.pdf


Fuente consultada: Artículo New Projects, Beware of False Economies. Escrito por David Davis y publicado por Harvard Business Review. 1985.