lunes, 19 de enero de 2015

Analizando el sector, gestionando proyectos con el valor de negocio esperado



Hace pocos días el PMI publicó su Guía Práctica para el Análisis de Negocios, un conjunto de lo que consideran, aun sin establecer un consenso al respecto, el mejor conocimiento, herramientas y técnicas para:

- Determinar los problemas y necesidades de negocio

- Identificar y recomendar soluciones viables, relacionadas con los problemas y necesidades diagnosticadas

- Levantar, documentar y manejar los requerimientos de los stakeholders, con la finalidad de alinear los objetivos de negocios con los del proyecto o programa

- Facilitar la implementación exitosa del producto, servicio o resultado final del proyecto o programa

Esta publicación forma parte de la iniciativa del PMI por mejorar la relación entre los requerimientos y el resultado final del proyecto. Buscando que estos últimos produzcan bienes y servicios con el valor de negocio esperado, a través un enfoque integrador entre el análisis de negocio y la gestión de proyectos.

El Business Analysis Practitioner debe conocer, entre muchas otras cosas, ¿cómo es la industria en la que su organización hace vida? Para este fin debe estar en la capacidad, él y el equipo de trabajo, de realizar un análisis sectorial.

¿Qué es un análisis sectorial?

El análisis de un sector podemos definirlo como una caracterización de este, haciendo uso de la información disponible en las fuentes públicas y/o privadas como anuarios estadísticos, estudios del sector, revistas del acontecer económico e industrial y/o utilizando fuentes de información primaria, recolectada a través de estudios llevados a cabo por la organización.

De esta manera se construye una especie de descripción de nuestro ámbito de acción, que implica:

La descripción del producto o servicio que pretendemos introducir almercado: tomando en cuenta sus características físicas, los insumos requeridos para su producción, cómo será el proceso productivo, los usos del producto, cómo se diferenciará de la competencia, las marcas presentes en el mercado, cómo está este segmentado, los precios y la cadena de valor.

Las condiciones de la oferta: en este sentido se estudia si existen economías de escala, si hay algún grado de integración vertical, como es la estacionalidad de la producción, el grado de elasticidad de la oferta, la tecnología utilizada dentro de la industria para producir, la especificidad de los activos utilizados y si existe competencia a través de importaciones.

Las condiciones de la demanda: con respecto a la demanda también se debe determinar su grado de elasticidad, si es estacional, cómo están caracterizados los consumidores, cómo son los canales de distribución, cómo es el acceso de los clientes al o a los productos y si existe la posibilidad de exportar.

La estructura del mercado: Es importante conocer el tipo de mercado, si es un monopolio, duopolio, hay competencia monopolística o competencia, si existen barreras de entrada y salida, el tipo y tamaños de las empresas que operan en el sector y dónde están localizadas.

El comportamiento del sector: debemos determinar también cuáles son las estrategias para competir, cuáles son las leyes y normas que afectan el sector y cómo está vinculado con otros sectores.

El desempeño del sector: Finalmente es necesario que tengamos una idea de qué se está haciendo en el sector con respecto a la investigación y desarrollo, o I + D, las innovaciones, la evolución histórica del sector, los niveles de producción y ventas, el tamaño y grado de madurez del mercado y los beneficios que en él se obtienen.

Estos elementos por supuesto no son excluyentes, como en todo análisis mientras mayor sea la cantidad de información, disponible y relevante, tomada en cuenta y nuestra capacidad para recolectarla y analizarla, mejor será el resultado obtenido. 

Una manera de conseguir información sobre el sector es entrevistando a los directores de las organizaciones que forman parte de él, obteniendo no solo datos, sino, además las percepciones de expertos sobre la evolución del mercado, lo que permite darle una mejor orientación al proyecto.

El siguiente cuestionario, hecho por unos compañeros de trabajo, a pesar de su sencillez podría servir de guía sobre las preguntas que podríamos hacer al entrevistarnos con el responsable de alguna organización.


lunes, 5 de enero de 2015

La prisa por llegar, poniendo en riesgo el éxito del proyecto



Mi primera conversación del 2015 la sostuve con un muy buen amigo que es piloto de aeronaves, entre otros temas estuvimos hablando un largo rato sobre los accidentes aéreos. Según él, un gran porcentaje de estas tragedias se deben a “la prisa o apuro por llegar”, un fenómeno que afecta a la tripulación bien sea relajándola hasta el punto de omitir procedimientos que pueden considerar innecesarios (pero que no lo son) o estresándola con el cambio, a última hora, del plan de vuelo con la finalidad de arribar más rápido al destino.

Por supuesto, no pude dejar de establecer una analogía con la gestión de proyectos e identificar mentalmente algunos factores y situaciones que podrían llevarnos a apresurar el trabajo, poniendo en riesgo el logro de los objetivos:

- La premura por actuar y desestimar la planificación es un caso clásico de “la prisa por llegar”. Al no tomarnos el tiempo necesario para planificar el proyecto podemos obviar elementos fundamentales para su éxito, fallando en la definición del alcance, la estimación del tiempo, los recursos y los costos, la identificación de riesgos.....

- En el desarrollo de proyectos sociales las ganas de ofrecer una solución rápida a las necesidades puede llevarnos a saltar el paso importantísimo de consultar a los afectados sobre sus problemas, inquietudes e intereses, lo que definitivamente significará el fracaso de la iniciativa al no conseguir que esta sea sostenible.

- Cuando identificamos una idea de negocio, podemos tener la seguridad de que alguien más lo ha hecho, esto podría empujarnos a acelerar los procesos, con la finalidad de tratar de apoderarnos de un nicho de mercado.

- Existen organizaciones cuyas prioridades cambian constantemente y en las que el “lo quiero para ayer” parece ser lo único invariable. Esto obliga a la re-planificación, a saltarse procedimientos y a sobre cargar a los equipos de trabajo/proyecto.

- Es común, sobre todo en proyectos muy largos que el agotamiento, físico y mental, afecte el desempeño del recurso humano. Haciendo que este cometa errores u omita pasos importantes para la buena culminación del trabajo.

- La rutina también podría jugar un papel importante a la hora de tratar de acelerar el fin del proyecto. Quienes trabajamos en estas iniciativas estamos acostumbrados al cambio y el involucrarnos en proyectos de largo aliento podría en un momento dado desincentivarnos y llevarnos a buscar algún atajo.

- En mercados laborales restringidos, donde los profesionales son contratados por proyectos y los salarios son bajos, existen incentivos para que el recurso humano busque maximizar su tiempo en post de una mayor remuneración anual, lo que sería una razón para tratar de culminar su trabajo, en determinado proyecto, lo más rápido posible y poder asumir un nuevo contrato.

- El cambio de parecer del cliente en cuanto a los tiempos de entrega podría ser también un factor que sobre cargue de trabajo al equipo del proyecto y lo lleve a cometer errores por tratar de cumplir con las nuevas exigencias.

Al igual que el vuelo de una aeronave, el desarrollo del proyecto está rodeado de riesgos y estos se incrementan cuando por determinada razón nos salimos de la planificación para tratar de llegar más rápido. ¿Qué podemos hacer entonces para no caer en esta trampa?

Tomarnos el tiempo para planificar, aunque muchos prefieren la acción ya hemos comentado con anterioridad la importancia que tiene tomarse el tiempo necesario para pensar y planificar el proyecto. No en vano se invierte el +- 25% de los recursos en esta fase del ciclo de vida.

Si ya tenemos un plan no lo cambiemos a última hora solo por un impulso, del apuro solo queda el cansancio y es mejor asegurar el resultado siguiendo todos los pasos que ya hemos estipulado. Para algo nos sentamos a planificar.

No desestimemos pasos importantes, la literatura sobre buenas prácticas en la gestión de proyectos es bastante amplia y accesible, recurramos a ella para no dejar por fuera elementos determinantes para su éxito.

Una oportunidad de mercado lo será siempre y cuando la abordemos de una manera correcta. No siempre el primero en llegar es el mejor, en la premura por hacernos de un nicho de mercado podemos dejar de lado características del producto deseables para el consumidor y terminar siendo superados por la competencia.

Es importante que el equipo de proyecto se mantenga motivado, independientemente de lo larga que sea la iniciativa, permitir que tengan períodos de descanso, no sobre cargarlos de trabajo con re-planificaciones de última hora, gestionar el proyecto de manera que vaya mostrando resultados tangibles en el mediano plazo, crear un ambiente alejado de la rutina y proveer buenas condiciones salariales, son algunas de las ideas para tratar de evitar el fenómeno del “apuro por llegar”.

En cuanto al compromiso con los stakeholders, tanto internos como externos, estos deben ser firmes y no estar sujetos a caprichos ni exigencias que no estén estipulados en un contrato.

Siempre me he preguntado por qué la gente cruza la calle con la luz roja o amarilla en vez de esperar unos segundos para hacerlo con la verde, en la prisa por llegar se nos puede ir la vida, el proyecto y hasta la organización.