domingo, 31 de mayo de 2015

Coordinación entre los stakeholders, un riesgo para el proyecto


La gestión de los interesados del proyecto es “el área de conocimiento más importante”, al menos así es considerada por Rex Holmlin, quien en un artículo reciente en el blog Voice of Project Management, titulado The Most Important Project Management Knowledge Area, reflexiona sobre lo que ha sido su experiencia en la gerencia de proyectos.

Holmlin nos cuenta que, en sus 40 años como gerente de proyectos, ha logrado identificar que son las personas “la causa principal de la mayoría de los problemas que se presentan durante el desarrollo de cualquier iniciativa” y adicionalmente afirma que “la mejor manera de evadir los problemas en los proyectos es a través de las personas que están involucradas en él”.

Dudo mucho que quienes pasamos nuestra vida De Proyecto en Proyecto podamos estar en desacuerdo con Holmlin. La gestión de proyectos es el arte de identificar, conocer y relacionarnos con las personas vinculadas a la iniciativa, procurando alinear sus intereses a los del proyecto, incentivando su participación/cooperación con el trabajo a realizar, previendo los riesgos asociados a sus conductas, entre otras cosas.

No en vano el PMI nos habla de la importancia del levantamiento de los requerimientos de los interesados del proyecto e incluyó en su 5ta edición del PMBOK el área de conocimiento referida a estos.

Holmlin en su artículo hace referencia a un paper (cuya lectura les recomiendo) escrito por John M. Bryson, llamado “What to do whenstakeholders matter, stakeholders identification and analysis techniques”, en el cual se presentan 15 herramientas para la identificación y el análisis de los interesados del proyecto.

Leyendo este trabajo encontré una herramienta que me pareció sumamente interesante, ya que busca identificar aquellas áreas que, basadas en intereses comunes, pueden dar espacio a la creación de coaliciones y a la cooperación entre distintos stakeholders, afectando positiva o negativamente el desarrollo del proyecto.

El stakeholder – issue interrelationship diagram nos muestra la relación de cada uno de los stakeholders con diferentes asuntos dentro del proyecto, identificando áreas en las cuales estos podrían establecer acuerdos y actuar de manera colaborativa. Esta herramienta nos permite tener en cuenta los riesgos, tanto positivos como negativos, que podrían estar afectando el desarrollo del proyecto, en el caso de que dos o más interesados decidan actuar coordinadamente.

Supongamos por ejemplo, que hemos identificado a dos stakeholders que se oponen al proyecto y que ambos coinciden en una determinada área de interés. Estos actores, de llegar a relacionarse, podrían establecer una alianza para boicotear el desarrollo del proyecto, causando retraso, sobre costo y/o el fracaso de la iniciativa. También podría darse el caso de que dos o más actores coordinen acciones para apoderarse de los beneficios de determinado proyecto, dejando de lado a los verdaderos beneficiarios.

Desde el punto de vista positivo, la colusión de actores aliados al proyecto podría facilitar su desarrollo y el logro de los resultados. El diagrama de interrelación de los interesados nos permite, como equipo de proyecto, identificar los riesgos asociados a posibles acuerdos entre los actores y establecer estrategias para potenciar aquellos que vayan en función del logro de los objetivos y tratar de minimizar o hacer frente a quienes puedan estar cooperando en sentido contrario.

La construcción del diagrama se realiza, según Bryson, de la siguiente manera:

-Las entradas del proceso son las técnicas básicas de identificación de los actores del proyecto, sobre las que hemos conversado con anterioridad, el diagrama de influencia de los actores y la tabla de poder vs. Intereses de los actores, herramientas que encontrarán detalladas en  el paper

-Se colocan en post it o en una hoja con adhesivo los nombres de cada uno de los actores identificados, uno por cada hoja

-Los miembros del equipo, a través de una tormenta de ideas, identifican todos aquellos asuntos que puedan afectar positiva o negativamente a los actores del proyecto, creando áreas de interés común, colocando cada uno de estos asuntos en post it 

-Cada uno de los asuntos identificados se coloca en una pizarra o muro y alrededor de ellos se colocan todos los actores que podrían estar afectados. De seguro cada uno de los stakeholders estará relacionado con más de una área de interés 

-Se dibujan flechas que relacionen a cada uno de los satkeholders con las diferentes asuntos 

Una vez establecidas las relaciones, el equipo determina las posibles relaciones de cooperación que se pueden presentar entre los interesados

El diagrama resultante sería similar al que se presenta a continuación (sin los post it)


Adicionalmente el diagrama nos muestra aquellos asuntos o problemas que podrían generar conflictos entre los actores, lo que también tendremos que estar preparados para manejar como equipos de gestión de proyectos. 

domingo, 17 de mayo de 2015

Un nuevo proyecto, conceptualizando una PMO



Actualmente me encuentro trabajando (y aprendiendo) como consultor en un proyecto inédito en mi carrera profesional, soy el responsable de la conceptualización y puesta en marcha de una oficina de proyectos, o PMO por sus siglas en inglés, para una pequeña organización.

Esta nueva experiencia, además de ser un reto personal y profesional, me ha reafirmado la importancia que tiene para toda organización que quiera trascender en el tiempo, independientemente de su tamaño, aplicar metodologías profesionales en todo lo concerniente a la gestión de proyectos.

La organización en cuestión tiene un poco más de 10 años de funcionamiento y se encuentra en pleno proceso de reestructuración, en función de lograr sostenibilidad y un mayor impacto en el largo plazo. Su actividad principal es la formulación y gestión de proyectos de desarrollo, financiados por terceros. 

El proceso de consultoría comenzó, involucrándome con la organización, conversando con sus miembros, entendiendo el momento histórico que atraviesa, conociendo la forma en que se hace el trabajo y en particular indagando en la manera en que se han formulado y gestionado los proyectos y los resultados que se han obtenido, para identificar las necesidades.

Los hallazgos en lo referente a estos dos últimos puntos fueron los siguientes:

-No puede establecerse claramente una correlación entre los proyectos que desarrolla la organización y su plan estratégico, lo que entre otras cosa imposibilita conocer si estas iniciativas realmente aportan a la visión de largo plazo.

-No se aplica una metodología uniforme en la formulación, evaluación y gestión de proyecto. Como consecuencia los proyectos se diseñan con un bajo nivel de detalle, que no permite visualizar todo el trabajo que debe ser realizado, los entregables, estimar recursos, tiempos, establecer responsables y mucho menos determinar costos.

-Este bajo grado de planificación expone a los proyectos y al equipo de trabajo a un alto nivel de incertidumbre, las actividades ocultas en un alcance definido a grandes rasgos se convierte en urgencias, no se sabe qué hay que hacer, ni cómo y menos cuándo, reina el estrés y la desmotivación.

-Dado esto, no podemos hablar de un plan de seguimiento y control del proyecto, por lo que se han hecho comunes las desviaciones de tiempo y costo y es imposible medir si las iniciativas realmente generan el impacto esperado.

Este contexto fue la excusa perfecta para proponer la creación de una oficina de proyectos y embarcarme en esta labor, en la búsqueda de contribuir con la creación de un centro de responsabilidad que permita que la organización:

-Identifique áreas estratégicas para el desarrollo de proyectos

-Asegure que todos sus proyectos estén alineados a su plan estratégico y se pueda medir el aporte de cada uno al logro de la visión

-Estructure y maneje una cartera de proyectos para hacer más eficiente el uso de sus recursos y diversificar las fuentes de ingreso

-Estandarice los procesos relacionados con la formulación, evaluación y gestión de los proyectos

-Haga seguimiento y control efectivo de la gestión de los proyectos

-Facilite y apoye la gestión de los gerentes de proyectos

Una vez que identificamos la necesidad de contar con una oficina de proyectos y establecimos los elementos que justifican su existencia, el siguiente paso ha sido comenzar a diseñar la estructura, a la medida de la organización. Esta fase que hemos denominado conceptualización ha consistido en documentar la justificación, funciones y los procesos a través de los cuales funcionará la PMO.

La introducción de una oficina de proyectos y de una nueva manera para hacer las cosas definitivamente significa un cambio en la cultura organizacional y lo más probable es que haya cierta resistencia. En mi opinión, no podemos pasar por ejemplo de una planificación laxa a una estrictamente apegada a las buenas prácticas de manera inmediata, es un proceso que debe ser desarrollado gradualmente y con la participación de los miembros de la organización.  

Como estrategia para incentivar el cambio, tomamos un proyecto que está en ejecución y reformulamos su alcance, le asignamos recursos, responsables y hemos ido poco a poco ejecutando actividades que no estaban previstas en el alcance original, pero, eran necesarias para lograr los objetivos. De esta manera los miembros de la organización han participado activamente en la introducción de nuevos procedimientos, entendiendo la importancia de gestionar los proyectos de una manera más profesional. Adicionalmente hemos establecido un par de horas en la semana para revisar los avances del proyecto con su coordinador e ir solventando los cuellos de botella que se vayan presentando durante la ejecución.

Una vez terminada esta primera fase de conceptualización, les comento cómo nos terminó de ir y cómo hicimos para poner en marcha la oficina. Si quieren dejar algún comentario o conesejo para esta tarea que estoy emprendiendo será bienvenido, saludos a todos.


domingo, 3 de mayo de 2015

El líder de proyectos, un facilitador en el equipo de trabajo



Una de las diferencias entre el líder y el gerente de proyecto, es que el primero no solo se responsabiliza por que los objetivos se cumplan, sino que además procura contribuir en el desarrollo personal y profesional de su equipo de trabajo.

Como modelo a seguir, el líder de proyecto está en la capacidad de convertirse en un ejemplo de conducta para sus subordinados, generando beneficios para estos, el proyecto y la organización. En un artículo publicado recientemente en el blog Voice on Project Management y escrito por Bernadine Douglas, se nos presentan tres consejos para utilizar nuestra posición de liderazgo en post de impulsar la mejora de los miembros del equipo.

Ayuda a mejorar a los miembros de tu equipo de trabajo/proyecto

Como nos comenta el artículo el líder de proyecto debe conocer a los miembros de su equipo y tener claro cuáles son las fortalezas y áreas de mejora de cada uno de ellos. De esta manera se pueden aprovechar las primera y proponer o desarrollar planes de formación y/o capacitación para lidiar con las debilidades.

Una de las maneras para fomentar la mejora, de todos los miembros del equipo de proyecto incluyendo al líder, es permitiendo el libre intercambio de ideas sobre la iniciativa. Discutir y escuchar activamente distintas opiniones sobre determinada actividad o tarea, no solo nos lleva a tomar mejores decisiones, sino que además nos permite seguir aprendiendo.

Otro elemento clave en la mejora de los miembros del equipo es la capacidad que tenga el líder de proyectos para delegar responsabilidades. De esta manera cada uno de los que forma parte del equipo se sentirá tomado en cuenta y podrá mejorar sus habilidades y adquirir otras a través de su desempeño.

La autora nos comenta además, que si en nuestra organización es tomada en cuenta la opinión del líder de proyecto para la evaluación de desempeño de los miembros del equipo, esto se convierte en una oportunidad adicional para sugerir áreas de mejora que permitan el empoderamiento de cada uno de ellos.

Inspira a los miembros de tu equipo de trabajo/proyecto

La mejor manera de influir sobre los demás es con el ejemplo, por esta razón la autora del artículo nos recomienda ser un "buen líder de proyecto" independientemente de que los miembros de nuestro equipo aspiren o no a una posición similar. La manera en que nos comportamos en el trabajo, comenta el artículo, dice muchas cosas sobre como desempeñamos nuestra profesión y la organización a la que pertenecemos.

En alguna oportunidad leí que el buen líder es aquel que ayuda a otros a liderar. Desde la posición de líder de un proyecto se puede mostrar a cada uno de los miembros de nuestro equipo su capacidad para liderar independientemente de la posición que ocupen dentro de la organización.

Enseña a los miembros del equipo de trabajo/proyecto

Compartir nuestros conocimientos y habilidades con los miembros del equipo de proyecto puede en un momento determinado ayudarlos a mejorar su desempeño. De esta manera no solo estamos ayudando al proyecto y a la organización, sino también a la persona.

El verdadero líder de proyectos juega entonces el papel de mentor de los miembros de su equipo, promoviendo el crecimiento y desarrollo de cada uno de estos. Se necesita entonces tener la valentía para ayudar a avanzar a quienes están a nuestro alrededor aunque eso signifique un riesgo para nuestra posición de poder, la humildad para escuchar y aprender de nuestros subordinados, la capacidad de creer en las capacidades de nuestro equipo y la disposición para compartir lo que hemos aprendido.

Les dejo el link del artículo original: