lunes, 20 de julio de 2015

Conversando con los stakeholders….


Durante el fin de semana participé como ponente en el 9no Congreso de Gerencia de Proyectos organizado, y muy bien, por el PMI Capítulo Venezuela. Mi ponencia se tituló “Conversando con los stakeholders: cómo formular proyectos desde la demanda”, una invitación a acercarnos a los interesados del proyecto para preguntarles e indagar sobre sus necesidades, requerimientos y expectativas con respecto a la iniciativa.

Me gusta utilizar la palabra conversar como analogía para el levantamiento de los requerimientos del proyecto, al final del día, e indiferentemente del método que utilicemos, levantar los requerimientos no es más que escuchar lo que los interesados tienen que decir y traducirlo, tomando en cuenta nuestros recursos, en las características del bien o servicio que vamos a producir.

Para llevar a adelante esta conversación, el PMI en el Business Analysis for Practitioner nos da un conjunto de recomendaciones, indicándonos el trabajo que debemos hacer para lograr un buen resultado:

Planificar la conversación: este primer paso consiste en determinar cuál es la información que queremos conocer, con quién debemos conversar para obtenerla, cuál será la metodología que utilizaremos para conversar y finalmente la secuencia en que las conversaciones se llevarán a cabo. Esta información puede organizarse como lo muestra la tabla a continuación, tomada del Business Analysis for Practitioner:


Preparar la conversación: en segunda instancia debemos determinar el objetivo de cada una de las conversaciones que sostendremos, quiénes participarán en ellas y cuáles serán la preguntas clave que haremos a los interesados.

Esta información, al igual que la referente a la planificación, se puede organizar utilizando un cuadro como el que se presenta a continuación:


Realizar la conversación: en tercer lugar conversemos, introduzcamos la conversación, hagamos las preguntas clave, cerremos la conversación y consolidemos y contrastemos la información que hemos obtenido con los participantes.

Como cuarto y quinto paso se documenta la conversación y se complementa con datos. A continuación se analizan los requerimientos de los interesados.

La importancia de que conversemos con los stakeholders radica en que evitemos caer en la tentación humana de suponer, tomando en cuenta que somos afectados por una cantidad de sesgos cognitivos, de los que he mencionado algunos en artículos anteriores, llevándonos a formular proyectos que atiendan a nuestra percepción sobre las necesidades, pero, no a las necesidades reales.

Al finalizar la ponencia me preguntaron ¿hasta qué punto se debe conversar? A lo que respondí que la conversación es importante, pero, no debe convertirse en un proceso sin fin, debemos establecer un lapso lo suficientemente largo para obtener la información que requerimos, pero, además lo suficientemente corto para poder tomar decisiones pertinentemente.

Otro participante me consultó sobre la estrategia para atender a las solicitudes de los stakeholders, que pueden ser muchas. Durante el levantamiento de los requerimientos nuestro objetivo principal es escuchar, sin embargo, si tenemos que responder a alguna solicitud debemos, como en toda la comunicación que mantengamos con los interesados, ser claros y honestos con nuestras capacidades de respuesta. No ofrezcamos cosas que sabemos que no podremos cumplir, porque terminaremos defraudando a algún actor y sumando un oponente al proyecto.

Finalmente comentamos las dificultades de conversar con los stakeholders y estuvimos de acuerdo en que a pesar de no ser una tarea sencilla, tenemos que abordarla. Para esto debemos ser empáticos, tratar de ponernos en los zapatos de los actores y ver, o imaginar, cómo ellos perciben las situaciones y al proyecto ¡menuda tarea!

En un próximo post les comento sobre las otras ponencias, muy buenas por cierto, a las que tuve el gusto de asistir, por ahora los invito nuevamente a formular proyectos desde la demanda.

Fuente consultada: PMI. (2015). Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide.


miércoles, 1 de julio de 2015

El pensamiento ¿IRRACIONAL? del gerente de proyectos


El conocimiento puede ser un freno. La ignorancia puede liberar. Saber cuándo saber y cuándo no saber es tan importante como un acero bien templadoSuzume-No-Kumo, 1434

A comienzos de este año escribí en el blog dos artículos, Cómo deciden los actores del proyecto y La falacia de los costos hundidos, en los que hablo un poco sobre los sesgos cognitivos y cómo estos pueden afectar a la gestión de proyectos. Les confieso que me he interesado mucho por este tema, ya que creo fundamental tener al menos una idea de cómo pensamos y tomamos decisiones, para conocernos mejor y comprender un poco más a los demás.

Como leí hace poco “los proyectos no son más que la interacción entre un conjunto de personas”, por lo que es de suma importancia para un gerente o profesional en esta área, conocer cuáles son los sesgos que lo pueden llevar a elaborar juicios errados y a tomar decisiones poco acertadas. Entendiendo además, que el resto de los actores del proyecto están sujetos a la misma dinámica de pensamiento.

Uno de estos sesgos es el de la proyección, que nos lleva a pensar que la manera en que entendemos la vida es la correcta y que el resto de las personas está de acuerdo con nosotros. Un ejemplo que extraje del World Development Report 2015, del Banco Mundial me ayudará a explicar cómo opera esta desviación:

En un experimento llevado a cabo con personal del banco se les consultó ¿si ellos pensaban que los habitantes pobres de Nairobi, Kenia, se opondrían a participar en un programa de vacunación? sabiendo que las vacunas administradas podrían ocasionarles infertilidad. El 42% de los profesionales encuestados dijo que sí se opondrían.

Cuando se  realizó la misma pregunta a los habitantes pobres de Nairobi, teniendo la misma información sobre el programa, solo el 11% respondió no estar dispuesto a vacunarse.

El sesgo de la proyección  nos lleva a cometer el error de ni siquiera pensar que el otro, llámese miembro del equipo de proyecto, beneficiario, cliente, sponsor, etc., tenga algo distinto que pensar o decir con respecto a la iniciativa, por lo que tomamos decisiones con solo una fracción de la información disponible, la que está en nuestras cabezas, con la alta probabilidad de que esto nos lleve a cometer un error.

En el caso del ejemplo, el programa de vacunación, que podía ser la diferencia entre la vida y la muerte para muchas personas, pudo haber sido cancelado si se hubiese tomado en cuenta solo la opinión de los profesionales del Banco Mundial.

Otro sesgo del que somos víctimas, y que está muy relacionado con el anterior, es el de la confirmación. A los seres humanos nos encanta sentir que tenemos la razón en todo y corremos el riesgo de rodearnos de un conjunto de personas que asientan y respalden todo el tiempo nuestras ideas. Para un gerente de proyectos, el buscar rodearse de un “coro de focas”e invalidar ex-ante las opiniones o ideas divergentes, no le permitirá mirar más allá de sus narices, tomará en cuenta información incompleta y de igual manera que con el sesgo de proyección, tomará decisiones erradas que pondrán en riesgo al proyecto.

¿Qué debe hacer un gerente o profesional de proyectos para evitar ser víctima de estos sesgos cognitivos?


1.- Conocer cómo trabaja la mente

El gerente de proyectos debe conocer los sesgos cognitivos para poder identificar cómo operan y en qué momentos puede estar en riesgo de cometer un error de juicio o tomar una decisión, basado en la percepción y no en los datos.

2.- Ser reflexivo y auto - crítico 

En segundo lugar debe tener la capacidad de cuestionarse, en este contexto la mejor aliada del gerente de proyectos es la pregunta ¿por qué? El poder analizar nuestros juicios, de una manera asertiva, nos lleva a comprender mejor cómo estos están influenciados por nuestras creencias, el entorno o los modelos mentales. De esta manera podemos incorporar información que hayamos pasado por alto, buscar opiniones en otras fuentes y tomar mejores decisiones.

3.- Investigar 

En tercer lugar el gerente o profesional de proyectos debe preguntar y no suponer. No todos piensan ni  ven la vida de la misma manera que lo hacemos nosotros, por esta razón nos vemos obligados a indagar, investigar, preguntar, conversar de manera tal que podamos ofrecer soluciones lo más completas posibles a los problemas que se nos presentan durante el desarrollo de determinada iniciativa.

4.- Promover el pensamiento divergente 

En cuarto lugar debemos rodearnos de personas con experiencias, perfiles profesionales e intelectuales y formas de pensar distintas a la nuestra. Como dicen por ahí “en la variedad está el gusto” y también la oportunidad de aprender y de que nuestros juicios e ideas sean completados o mejorados con las ideas de los otros. El ponernos a prueba, permitir que otros cuestionen nuestras ideas, definitivamente nos llevará a tener una mejor visión sobre el problema o situación que estemos afrontando y seguramente podremos construir, conjuntamente con el equipo, una mejor o más informada solución.

5.- "Pensar fuera de la caja" 

Finalmente, fomentar en nosotros el pensamiento creativo, eso que llaman pensar fuera de la caja, y utilizar dinámicas diferentes para generar ideas y soluciones.

En lo particular les propongo que la próxima vez que afronten un problema, que será abordado con un proyecto o dentro de él, tomen lápices de colores y una hoja de papel y representen con dibujos la situación inicial y los posibles cursos de acción que se les vengan a la mente, luego pueden ir validando estos con el equipo de trabajo, los demás actores y las fuentes de información disponible. No solo se van a divertir, sino que además le darán un empujón a ese lado derecho del cerebro responsable de la creatividad.

Para quienes se interesen en el tema les recomiendo, si tienen la oportunidad, leer el libro Pensar rápido, pensar despacio del Premio Nobel de Economía Daniel Kahneman