domingo, 17 de enero de 2016

¿Tienes la certeza de que tu proyecto será un éxito?




Pues lo más probable es que fracase. No es que sea pesimista, pero,  si pensamos que el proyecto que impulsamos, dirigimos o en el que estamos trabajando tiene 100% de probabilidad de ser exitoso porque, entre otras cosas, es nuestra idea, lo lideramos o somos parte del equipo de trabajo, lo que sí es seguro es que estamos siendo víctimas del sesgo del optimismo.

El sesgo del optimismo, según comenta Daniel Kahneman, hace que los seres humanos subestimemos el riesgo, percibiendo que “el mundo es mucho más benigno de lo que en realidad es”. Esta ilusión nos lleva a pensar que somos capaces, como si tuviésemos una bola de cristal, de predecir el futuro, por lo que desarrollamos un exceso de confianza, infundado, en nuestras capacidades y subvaloramos los objetivos o metas que nos planteamos, considerándolas más sencillas de alcanzar de lo que son.
Seguramente aquellas personas que arriesgan la vida por tomarse un “selfie” que los haga famosos (tal vez post mortem) son optimistas excesivos y piensan “nada malo me pasará”, pero, no hay que llegar a tales extremos para evidenciar que somos víctimas de esta trampa de nuestros cerebros. Si somos emprendedores, trabajamos con ellos o somos profesionales con una alta estima de nuestros conocimientos y habilidades, seguramente hemos experimentado en algún momento ese sentimiento de imbatibilidad, que entre sus beneficios nos permite recuperarnos mucho más rápido del fracaso y comenzar de nuevo.
El problema no es que seamos optimistas, por el contrario esta cualidad es necesaria para que podamos alcanzar nuestras metas, nos sintamos satisfechos y felices. Pero, no podemos perder de vista cómo el optimismo en exceso nos puede hacer perder las perspectivas, sobre todo si trabajamos en proyectos donde lo único que podemos asegurar es que enfrentaremos riesgos, y si estos no son identificados o son subvalorados, lo más probable es que se materialicen poniendo en peligro la iniciativa y llevándonos a malgastar nuestros recursos. Probablemente todos conocemos a ese familiar o amigo que se gastó todos sus ahorros en esa idea “brillante” que se convertiría en un éxito, pero, de la que no se hizo ni un estudio de mercado y terminó en lo que algunos llaman “el cementerio de proyectos”.
¿Cómo identificar que somos víctimas del sesgo del optimismo?
Kahneman, en su libro Pensar rápido, pensar despacio, nos da algunos elementos sobre los cuales reflexionar, para determinar si somos optimistas en exceso:
¿Nos concentramos en nuestro objetivo e ignoramos la información estadística pertinente para desarrollar el proyecto, confiando solo en nuestra planificación?
¿Nos concentramos en lo que queremos y podemos hacer, sin atender a los planes y aptitudes de otros?
¿Al explicar el pasado y predecir el futuro, nos concentramos en el papel causal de la aptitud e ignoramos el papel de la suerte?
¿Nos concentramos en lo que conocemos e ignoramos lo que no conocemos, confiando demasiado en nuestras creencias?
Tener en cuenta estos cuestionamientos nos permite como líderes de proyectos o emprendedores, identificar cuando nos estamos dejando llevar por nuestro optimismo y nos invita a revisar nuestras ideas e iniciativas a la luz de la información disponible, para no obviar datos relevantes de los que pueda depender el éxito.
¿Cómo tratar de evitar que el sesgo del optimismo influya en nuestro equipo de proyecto?
Como sabemos a nadie le gusta ser el portador de malas noticias y es muy difícil escapar del pensamiento grupal. Si existe un ambiente de optimismo generalizado en el equipo de proyecto, es poco probable que surja una voz disidente por temor a la sanción del grupo, aunque de esa advertencia dependa el éxito.
Gary Klein ideó una dinámica sencilla, como solución parcial al sesgo del optimismo, llamada el “pre – mortem”. Esta consiste en que cada vez que el equipo de proyecto ha tomado una decisión importante, antes de ejecutarla, varias personas que tengan información y entiendan la decisión se reúnen en una sesión de trabajo e imaginan que ha transcurrido un año, se ha puesto en práctica el plan y el resultado fue un desastre.
A partir de este punto se les pide que redacten una historia del porqué del resultado obtenido. Esta dinámica permite romper con el pensamiento grupal y con el consenso que se puede establecer alrededor de una decisión, sobre todo cuando proviene del líder del equipo, poniendo en evidencia puntos de vista no expresados, riesgos no identificados e información no tomada en cuenta y que definitivamente es relevante para que podamos alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto con el proyecto.
Recordemos entonces que cada vez que pensemos que nada puede detenernos y que lo que hacemos está condenado al éxito, seguramente estamos siendo víctimas del optimismo excesivo 

También pueden ver el resumen de este artículo enversión sketchnote

Les dejo al genio de Kahneman hablando del exceso de confianza y optimismo 

 

¿Tienes la certeza de que tu proyecto será un éxito? versión sketchnote


Los sketchnotes son ejercicios que nos permiten comunicar nuestras ideas de manera creativa, fueron ideados para tomar notas en clases, charlas y conferencias, pero, los podemos utilizar para otras cosas como dinámicas en reuniones de trabajo y como herramientas en la gestión de proyectos.

En lo particular desde niño me ha gustado dibujar por lo que los sketchnotes me parecen geniales. Los invito entonces a que tomen una hoja de papel, creyones y se atrevan a innovar, conectándose con el niño interno que todos tenemos, les aseguro que se sorprenderán de los resultados, propios y los del equipo de trabajo/proyecto

Pueden leer el artículo en su versión escrita, aquí 
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lunes, 4 de enero de 2016

Incentiva la confianza dentro del equipo de proyecto




En otras oportunidades hemos conversado sobre la importancia que tienen el capital social positivo para el crecimiento y desarrollo de las naciones y la posibilidad de incentivarlo y fortalecerlo desde la gestión de proyectos sociales. Esta variable también juega un papel fundamental en el performance de los equipos de trabajo y de proyectos, ya que aquellos donde el nivel de confianza entre sus miembros es mayor, son más exitosos, según nos comenta Margaret Heffernan en su libro: El ingrediente secreto que hace a algunos equipos mejores que otros
La primera ventaja de contar con un alto nivel de capital social en nuestro equipo de proyecto, es que facilita la construcción de una visión compartida entre sus miembros. Es mucho más sencillo estar de acuerdo y dirigirnos hacia un objetivo común si existe confianza entre quienes trabajamos juntos, tomando conciencia de que el éxito del equipo está por encima de nuestros intereses particulares e impacta positivamente en estos.
En los equipos con un alto grado de confianza entre sus miembros es más común la colaboración. La existencia de capital social positivo en un alto grado nos permite ser empáticos y estar dispuestos a prestar ayuda a cualquier miembro de nuestro equipo, aunque esto no forme parte de nuestras responsabilidades. La confianza nos permite desarrollar ese espíritu de camaradería que nos hace corresponsables con el logro de los objetivos comunes que nos hemos planteado.
La confianza hace que los equipos aprendan más rápido. Si existe un alto nivel de capital social entre los miembros del equipo de proyecto, estos se sentirán en la libertad de expresar sus opiniones sobre la manera de hacer las cosas, sugerir nuevos procedimientos o prácticas, admitir equivocaciones y señalar aquellas cosas con las que no están de acuerdo y que podrían afectar el desempeño del equipo, facilitándose la adopción de formas más eficientes y efectivas de hacer las cosas, incentivándose también la creatividad.
Un alto nivel de capital social positivo permite que los conflictos se resuelvan más rápido. Si existe confianza entre los miembros del equipo de proyecto estos podrán abordar el conflicto de una manera positiva, con respeto por el otro y buscando soluciones que favorezcan al colectivo. 
¿Cómo podemos incentivar y fortalecer la confianza en nuestro equipo de proyecto? 
En mi experiencia una de las maneras para hacer florecer y fortalecer la confianza entre los miembros de un equipo de proyectos, es a través de la promoción de la participación activa de sus miembros en los procesos de toma de decisiones.
Para que se pueda confiar en otros, se debe comenzar por confiar en uno mismo y consultando y tomando en cuenta las opiniones y puntos de vista de nuestro equipo, acerca del trabajo que estamos realizando en el proyecto, los empoderamos, haciendo que se sientan útiles y responsables, más allá de la labor particular que les corresponde.
Otra dinámica interesante para generar confianza en el equipo es invitar a sus miembros a que libremente opinen sobre la gestión del líder, esto rompe con esa visión de invulnerabilidad, crea rutas de comunicación y para el gerente es una fuente de aprendizaje y mejora continua.
Los invito entonces a incentivar la confianza entre los miembros de su equipo de proyecto, no dejen que nadie se quede sin expresar su opinión o sus ideas y permitan que su equipo evalúe sus gestiones ¿se atreven?

Les dejo la presentación que hice en 22° Coloquio de Gerencia de Proyectos del PMI Capítulo Venezuela en Noviembre de 2015, en la que entre otras cosas hablé sobre este tema