domingo, 15 de mayo de 2016

Herramientas del coaching y el levantamiento de los requerimientos del proyecto



Según la guía práctica para el levantamiento de los requerimientos del proyecto, editada por el PMI, no debemos confundir el proceso de obtención de los requisitos con un simple relevamiento de datos, por el contrario y como está expresado en este documento, se trata de “ahondar en la mente de los stakeholders” para obtener aquella información que es visible e ir descubriendo, de la mano del actor, la que no lo es.
Este reto que significa levantar los requisitos, y que en otras oportunidades he presentado como una conversación, puede servirse de las herramientas fundamentales del coaching para lograr una mayor efectividad en el conocimiento de las necesidades, deseos y expectativas que cada uno de los stakeholders tiene con respecto al proyecto, para poderlas convertir en características del producto o servicio que este generará.
La primera herramienta es la observación, la cual debe ser integral y orientada a identificar y describir la conducta del actor con el que estamos conversando. Como todos sabemos, las personas no solamente hablamos a través de las palabras, los gestos de nuestro rostro, la postura corporal, el movimiento de nuestras manos, la cercanía o distancia que establecemos con nuestros interlocutores y hasta el entorno que nos rodea, definitivamente proveen una gran cantidad de información valiosa a la hora de levantar los requisitos de un proyecto.
Cuando observamos debemos tratar de hacerlo dejando de lado nuestros marcos mentales, no estamos juzgando la conducta del otro, solo la identificamos y describimos para validarla. Si por ejemplo al conversar con determinado actor, observamos que este arruga la cara al tocar determinado asunto, le comentamos que hemos notado el gesto y le preguntamos qué significa. De esta manera evitamos suponer y cometer errores que afectarán a la larga al proyecto.
La segunda herramienta es la escucha, la cual utilizamos para entender y no para responder. Escuchar de manera consciente significa que estamos prestando toda nuestra atención a lo que expresa y deja de expresar el actor con las palabras, es el principal medio a través del cual podemos obtener información que nos sirva para enfocar correctamente el proyecto.
Cuando escuchamos también debemos tratar de no enjuiciar la información que estamos recibiendo, debemos establecer una dinámica que nos permita entenderla tal cual el actor la está expresando, para esto podemos hacer uso del parafraseo, las preguntas y el resumen de ideas, con la finalidad de corroborar que efectivamente entendimos lo que el stakeholder quiso decir.
Cuando estamos escuchando con atención, debemos además mantener el contacto visual, asentir y no interrumpir cuando el actor está hablando, de esta manera se siente en confianza y con la libertad de expresarse.
La tercera herramienta es la pregunta, poder hacer cuestionamientos que generen la reflexión de los stakeholders, les permitan expresarse y a nosotros obtener la información que requerimos para el proyecto es todo un arte. Las preguntas deben ser neutrales, no debemos tratar de sesgar las respuestas para que estas coincidan y confirmen nuestras convicciones sobre el proyecto, abiertas para que podamos conocer lo que piensan los stakeholders sobre la intervención y positivas.
Por otra parte, recuerden que un gerente de proyectos y por supuesto un analista de negocios no supone, pregunta. Una cosa es lo que dicen los demás y otra cómo nosotros las interpretamos, por lo que es fundamental tener esto claro y validar la información que recibimos sobre los requisitos.
Una cuarta herramienta, y en mi opinión la más importante, es la auto – observación, la cual es la que puede permitirnos identificar cuando nuestro filtros mentales entran en juego para distorsionar la información que estamos recibiendo. Poder “bajarle el volumen” a nuestro diálogo interno para centrarnos en el otro no se logra de la noche a la mañana, es un ejercicio que definitivamente toma años de práctica, pero, que debemos afrontar si queremos que nuestros proyectos se ajusten a las necesidades de los stakeholders y no a nuestra interpretación del mundo.
Como ven, levantar los requerimientos de un proyecto es una labor compleja, que debemos abordar de manera profesional y utilizando todos nuestros sentidos, practicando aquello del aquí y el ahora cada vez que estemos conversando con alguno de nuestros stakeholders. No se trata de hacerle coaching a ninguno de ellos, sino de utilizar las herramientas de la disciplina y lograr el rapport necesario para que cada uno de los actores nos abra su mente y nos permita indagar en ella para entender su visión sobre nuestro proyecto.

domingo, 1 de mayo de 2016

La heurística del afecto y cómo puede afectar a la gestión de proyectos



Hace un par de años participé en el equipo de levantamiento de requerimientos y expectativas de un proyecto cuyo objetivo era, a través de un proceso de capacitación y organización, promover la creación de microempresas de reciclaje, conformadas por recolectores de residuos que hacían vida en un relleno sanitario. Conversamos con 110 personas y entre otras cosas les preguntamos si se consideraban emprendedores económicos, a lo que todos respondieron afirmativamente, sin embargo, ante la pregunta de si estaban interesados en poner en marcha sus propias microempresas, solo 6 de los recolectores respondieron que sí, reportando el resto que preferían ser empleados.
Dado que el proyecto buscaba promover el emprendimiento, y ante las respuestas de los recolectores a estas dos preguntas claves, seguramente pensarán que la iniciativa fue reformulada para adaptarse mejor a las expectativas de los beneficiarios directos. Pues se equivocan, las organizaciones que impulsaban el proyecto creían firmemente en que "lo mejor" para estas personas era que se organizaran, se capacitaran y se convirtieran en microempresarios, por supuesto que el saldo final de emprendimientos conformados fue igual a cero.
Esta experiencia me permite ilustrar dos elementos que no podemos pasar por alto a la hora de gestionar un proyecto, en primer lugar escuchar atentamente a nuestros stakeholders e indagar para conocer su visión de las cosas y en segundo lugar evitar la heurística del afecto, que puede llevarnos a cometer errores graves que ponen en peligro el éxito del proyecto.
Evidentemente, la definición que los recolectores tenían de emprendedor económico no estaba relacionada con la idea de tener un negocio propio. Ante la incongruencia, para el equipo de proyecto, entre las respuestas a ambas preguntas, indagamos sobre el por qué de estas y lo que encontramos fue que los recolectores asociaban el término emprendedor a algo positivo sin necesariamente tener una idea clara sobre su definición, se consideraban emprendedores simplemente porque “era bueno serlo”.
Los seres humanos asumimos, erróneamente, que todos compartimos las mismas creencias, ideas y hasta conceptos, si hacemos un esfuerzo seguramente recordaremos algún episodio en el que conversando informalmente dimos por descontado que nuestro interlocutor entendía lo que le estábamos diciendo, nos pasa mucho cuando hablamos sobre temas relacionados a nuestras profesiones y suponemos por ejemplo que todo el mundo sabe que es el valor ganado o quién fue Gantt, solo porque nosotros lo sabemos.
Los profesionales en proyectos, como ya lo hemos conversado con anterioridad, no podemos darnos el lujo de suponer, ya que como seres humanos abordamos todo desde nuestros mapas mentales. Por suerte contamos con la invaluable herramienta de la pregunta que nos permite conocer y entender lo que los stakeholders piensan, creen y esperan de la iniciativa. Dar como un hecho que todos entendemos la vida de la misma manera y manejamos los mismos conceptos nos lleva a juzgar y a cometer errores que seguramente terminarán con el fracaso del proyecto. Preguntemos siempre, no cuesta nada, y escuchemos para entender, tratando de evitar que nuestros juicios interfieran con la información que estamos recibiendo.
Tal vez se pregunten qué hace que una organización o persona siga adelante con un proyecto, una vez que tiene indicios de que es poco probable que se obtengan los resultados esperados. La heurística del afecto o sentir especial inclinación por aquellas iniciativas que son afines a nuestras creencias y valores es una de las causantes, junto a los otros sesgos de los que hemos conversado con anterioridad, de que tomemos este tipo de decisiones a todas luces erradas.
Volviendo a nuestro caso, las organizaciones que promovían el proyecto de las microempresas son impulsoras del emprendimiento empresarial, considerándolo como la vía al desarrollo y el crecimiento económico. Esta creencia ¿limitante? cegó a ambas organizaciones ante los resultados obtenidos en el levantamiento de requerimientos y expectativas y evitó que se tomarán en cuenta los altos riesgos y costos que acarrearía llevar a cabo el proyecto, sobre dimensionando unos supuestos beneficios.
¿Cómo evitar ser víctima de la heurística del afecto?

En primer lugar identificando el momento en que al presentársenos una iniciativa relacionada con nuestras creencias la veamos de una manera muy favorable, solo con saber de que se trata y sin tener a la mano información adicional. Esto nos lleva al segundo punto, que no es más que formular y evaluar el proyecto exhaustivamente, generando la mayor cantidad de información posible que nos permita establecer su factibilidad y su relación costo beneficio.
El autoconocimiento es fundamental para el gerente y todo profesional de proyectos, tener en cuenta que nuestros marcos mentales pueden afectar la información que recibimos de nuestros stakeholders y que nuestras creencias pueden hacer que nos relajemos al evaluar un proyecto, es crítico para no caer en estas trampas de la mente y poner en peligro el éxito de la iniciativa.