lunes, 15 de agosto de 2016

¿Qué debe saber un líder de proyectos?



Cuando estudié la especialización en gerencia de proyectos recuerdo que todos los profesores se referían a la disciplina como “un mar de conocimiento con un centímetro de profundidad”, haciendo referencia a que el líder de proyectos debería saber sobre todas las áreas de conocimiento sin necesariamente ser un experto en cada una de ellas. De eso hace ya unos 10 años, mi formación estuvo centrada en la visión del gerente de proyectos como un gestor de resultados y no en el rol estratégico que cumple cada uno de estos profesionales en sus organizaciones.
Los tiempos han cambiado y con ellos nos hemos dado cuenta de que los líderes o gerentes de proyectos deben ser más que simples administradores de tareas, cronogramas y presupuestos. Como nos lo muestra el PMI con su Triángulo de Talento, existen tres áreas en las que todo profesional que aspire a convertirse en un líder de proyectos debe enfocarse, para fortalecer sus competencias y habilidades y generar un mayor impacto con su labor.
 
 
¿Sobre qué cosas debe saber entonces todo líder de proyecto?
1.- Sobre el entorno organizacional: el líder de proyectos es sobre todas las cosas un profesional estratégico, ya que es a través de su gestión que se desarrollan los nuevos productos y/o servicios que le permiten a las organizaciones adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, externo e interno, mantenerse en ellos y cumplir con su visión.
El líder de proyectos debe conocer y estar alineado con la estrategia de la organización y entender cómo el o los proyectos que dirige aportan a la visión estratégica y generan valor para todos los stakeholders. Para esto es necesario no solo conocer qué es lo que hace y cómo gana dinero la empresa, además debemos entender nuestro entorno micro y macroeconómico.
Adicionalmente, el líder de proyectos actual no puede estar divorciado de los futuros clientes del producto o servicio que se generará, debe conocer sus necesidades, expectativas y gustos, para de alguna forma garantizar que el resultado del proyecto atenderá a estas.
2.- Sobre cómo gestionar proyectos: esta área es seguramente las más obvia, todo líder de proyecto debe tener el conocimiento y las capacidades técnicas para gestionarlos, tratando de cumplir con el plan dentro del tiempo, el costo y con la calidad esperada.
El dominio con el que cuente el líder de proyectos de las herramientas para una gestión eficiente y efectiva de cualquier iniciativa, independientemente del marco de trabajo que este elija, es también, y definitivamente, un elemento estratégico de vital importancia para la organización.
En el mundo actual, signado por el cambio constante, no culminar un proyecto a tiempo y retrasar la llegada de un producto o servicio al mercado puede significar la pérdida de una oportunidad y la cesión de terreno ante nuestros competidores. Por otra parte, desperdiciar recursos, que son escasos, nos expone a un alto costo de oportunidad y a perder rentabilidad, ante un sobre – costo del proyecto. Todas estas situaciones atentarían contra el alcance de la visión estratégica de la organización.
3.- Sobre cómo tratar con la gente: posiblemente esta sea el área de conocimiento más importante para todo aquel que ambicione convertirse en un líder de proyectos, que no es otra cosa que gestionar personas y construir con ellas relaciones de mutuo beneficio.
Mantener buenas relaciones personales, con todos nuestros stakeholders, a diferencia de realizar un análisis sectorial o controlar un cronograma, no es algo que se aprenda en los libros o en cursos de pre y postgrado. Tiene mucho más que ver con un trabajo de autoconocimiento que nos lleve a entendernos y a entender al otro.
Para poder establecer una buena relación con nuestro equipo, nuestros clientes, los gerentes funcionales de la organización, nuestros proveedores, entre otros, tenemos que aprender a escucharlos y a ponernos en su lugar, para conocer sus expectativas y preocupaciones.
La empatía es tal vez una de las competencias más importantes que deba desarrollar un líder de proyectos, para que pueda cumplir con su verdadero rol, que en mi opinión es el de desarrollar para su organización relaciones venturosas y de largo plazo.

 

lunes, 1 de agosto de 2016

La reputación del líder de proyectos un asunto de percepción


Pedro y Juan son dos gerentes de proyectos con la misma cantidad de años de experiencia, El primero ha tenido una carrera mediocre, con un desempeño por debajo del promedio y un mayor número de proyectos fallidos que de éxitos. Sin embargo, en la última iniciativa que lideró, Pedro se anotó un “Home Run”, no solo logró, junto a su equipo, que el proyecto se culminará según el cronograma con un ahorro del 10% en el presupuesto, sino que además todos los stakeholders quedaron satisfechos con el resultado final, lo que agregó un gran valor a la organización.
Por el contrario Juan es lo que se conoce como un “Champion” en lo que a gerencia de proyectos respecta dentro de su organización, con un porcentaje de iniciativas exitosas por encima del promedio histórico de esta. Pero, el último proyecto liderado por él resultó ser un gran fracaso, generándole a su organización grandes pérdidas económicas.
Si nos preguntaran hoy ¿a cuál de los dos gerentes de proyectos contrataríamos para que liderara una iniciativa muy importante para nuestra organización? ¿Escogeríamos a Pedro o a Juan?
Estos dos supuestos, y extremos, gerentes de proyectos nos llevan a hablar una vez más de cómo tomamos nuestras decisiones. En el caso de que fuésemos del todo racionales, seguramente elegiríamos a Juan por tener un mayor average, pero, en la realidad no lo somos, existiendo una alta probabilidad de que escojamos a Pedro, a pesar de que su reciente éxito puede ser solo un evento fortuito en su carrera.
Una de las razones por las cuales podríamos considerar que Pedro es un mejor gerente de proyectos que Juan, a pesar de que los números digan lo contrario, es que estemos siendo víctimas de lo que se conoce como el sesgo de los resultados. El reciente éxito de Pedro nos hace verlo como un gran líder de proyectos, en caso de que no lo conozcamos nos dejaremos llevar por esta impresión y en el caso contrario nuestro cerebro reconstruirá su historia en base a su último resultado. Con respecto a Juan podría ocurrir exactamente lo mismo, pero, con un resultado adverso para su reputación como gerente de proyectos.
Nuestra mente trabaja con la ley del mínimo esfuerzo, lo que hace que a priori desestime la información histórica, como las estadísticas, y basada en lo que ve, formule un juicio. Esto podría llevarnos a tomar una mala decisión a la hora de elegir a alguno de los miembros de nuestro equipo, por lo que no podemos dejarnos llevar solo por la percepción y debemos buscar datos duros.
Ahora bien, olvidándonos un poco de Juan y de Pedro, y tomando en cuenta que los gerentes de proyectos no somos infalibles y como tales debemos conjugar el éxito y el fracaso durante nuestras carreras profesionales, el costo que este último puede tener sobre nuestra reputación, más aún en un mundo de ganadores, puede ser considerado como muy elevado y generar lo que se conoce como el problema de agencia.
Si un gerente de proyectos sabe que será penalizado por su organización y que su reputación se verá seriamente dañada por liderar un proyecto fallido, evitará por todos los medios cancelar la iniciativa aunque ya no tenga esperanza de éxito, ocasionándole una pérdida innecesaria de recursos a la organización, seguramente todos recuerdan aquello de los costos hundidos. Esta misma dinámica se da con los miembros del equipo, quienes ante un ambiente hostil a la falla preferirán omitirla hasta que sea demasiado tarde.
Los seres humanos, y los gerentes de proyecto, estamos muy lejos de la perfección, por lo que es necesario tratar de que nuestras decisiones estén basadas en la mayor cantidad de información disponible. En el caso de Pedro y Juan recordé las barajitas de baseball que coleccionaba cuando era un niño y que por el reverso recogen todas las estadísticas del jugador.
Por supuesto, no se trata de negar la posibilidad de que un desempeño pueda mejorar o fallar, luego de ser deficiente o exitoso, pero, como líderes de una organización o de un proyecto debemos tener en cuenta la consistencia en los resultados y tratar de generar un ambiente en el que el error sea considerado una oportunidad para aprender y facilitar el empoderamiento de nuestros colaboradores. Al fin y al cabo hasta el más capaz y exitoso de los líderes o profesionales de la gerencia de proyectos aún se encuentra recorriendo su propio camino de aprendizaje.