miércoles, 26 de octubre de 2016

La gestión de proyectos trata, definitivamente, sobre las personas



Durante el 15 y 16 de octubre se desarrolló en Caracas el 10mo Congreso de Gerencia de Proyectos del PMI Capítulo Venezuela. A pesar de la crisis, el capítulo hizo el esfuerzo para que pudiésemos, como cada año, reunirnos a compartir nuestras experiencias, aprendizajes e ideas sobre esta profesión que nos apasiona y sobre cómo a través de ella podemos impulsar los cambios que tanto necesita nuestro país.
Por razones laborales solo pude asistir a las ponencias del día 16 y quedé muy complacido al notar que algunas de estas, incluyendo la mía, giraban en torno a las personas, invitándonos como líderes o gerentes de proyectos a acercarnos más a ellas.
De un tiempo para acá, la gerencia de proyectos ha dejado de enfocarse tanto en los procesos y ha dirigido su mirada hacia la gente, los stakeholders incluyendo al equipo, poniendo de manifiesto la necesidad de que transitemos el camino que nos lleva de ser simples gestores a convertirnos en facilitadores que impulsamos las relaciones de mutuo beneficio en el ámbito social de cada iniciativa e incentivamos el crecimiento, personal y profesional, de nuestros colaboradores. Esta visión cobra vital importancia cuando tomamos en cuenta que muchos de los miembros de nuestros equipos pertenecen a esa generación, llamada millennials, quienes solo se vinculan con aquello que les permita aprender, crecer y lograr un propósito de vida.
Temas como la necesidad de incentivar el capital social positivo en el ámbito social de proyecto, de mi autoría, el uso de herramientas creativas en la gestión de requisitos del proyecto de @malastre, El Gerente ¡Gun Ho! De @infosuarez, métodos para la gestión de proyectos sociales de Beatriz Sánchez y el cierre referido al coaching como herramienta para alcanzar nuestros objetivos, son solo una muestra de ese giro que, como menciona el manifiesto ágil, pone a las personas y a las interacciones antes que a los procesos y a las herramientas.
Como menciona Rex Holmlin en uno de sus artículos, la mayoría de los problemas en los proyectos son originados por las personas, y definitivamente el equipo y el resto de los stakeholders son un factor crítico, para no decir que el más importante, en la ecuación cuya suma es el éxito de los proyectos.
Como líderes estamos llamados entonces a dar esa conversación, a empoderar, a facilitar, a convertirnos en role models más allá de lo profesional, a estar cerca del equipo, asumir que fallamos, en definitiva a ser y mostrarnos como seres humanos, en toda la extensión de lo que esto significa. Me atrevo a decir, parafraseando al escritor Rykzard Kapuscinski, que para ser un buen gerente de proyectos definitivamente debemos convertirnos en la mejor persona que podamos ser.

martes, 11 de octubre de 2016

¿Estamos dispuestos a trabajar con equipos de proyectos auto-organizados?



Seguro que para muchos de ustedes, al igual que para mí, no cabe ninguna duda de que, para cualquier organización o líder, contar con equipos de proyectos multidisciplinarios, con un alto grado de madurez, en los que sus miembros se apoyen y complementen basados en una relación de confianza y sean capaces, entre otras cosas, de asumir responsabilidades de manera voluntaria y cumplir con ellas, sería un sueño hecho realidad, tomando en cuenta todos los beneficios que en términos de eficiencia en el uso de los recursos y efectividad en el logro de los resultados podrían obtenerse con esta clase de equipos.
Mucho hablamos en estos días de equipos ágiles, del intraemprendedor, aquel colaborador capaz de identificar necesidades dentro de la organización, proponer y participar en la ejecución de proyectos para solventarlas, y en este blog he escrito varios artículos relacionados a estos temas como cómo utilizar las herramientas del coaching para empoderar a los miembros de nuestros equipos, incentivar el capital social positivo entre ellos y generar ambientes en los que el aprendizaje sea la norma. Sin embargo, la teoría no siempre está acompañada por la práctica, y en un mundo en el cual estos temas parecieran convertirse rápidamente en moda, vale la pena preguntarnos cuán dispuestos estamos para trabajar con o en este tipo de equipos, desde el punto de vista organizacional, del liderazgo y del colaborador.

La organización y la resistencia al cambio
 
Lo que he podido observar y escuchar de algunas personas con las que he estado conversando sobre este tema, es que muchas organizaciones no ven en el empoderamiento de sus empleados una oportunidad de inversión, por el contrario lo consideran un gasto asociado a un alto riesgo. La posibilidad de que los colaboradores abandonen sus actividades regulares para dedicarse a proponer soluciones, que en muchos casos van en contra de “la manera en que siempre hemos hecho las cosas” y se conviertan en un factor de conflicto, decidan dejar la organización por un puesto de trabajo con mejores condiciones o se conviertan en emprendedores, luego de haberse formado y fortalecido, son algunos de los temores que terminan convirtiéndose en una barrera para adoptar un enfoque de equipos conformados por líderes.
 
Todos estos riesgos, y algunos otros, son reales y toda organización o estructura defenderá el status quo y se resistirá al cambio. El reto está en hacer entender a la organización que la relación riesgo – beneficio definitivamente será positiva, y para esto creo que la mejor vía es conseguir los medios para mostrar, de la manera más objetiva posible, los beneficios expresados por ejemplo en productividad, proyectos exitosos o mejora de los procesos que se obtendrían por contar con colaboradores altamente motivados, capacitados y dispuestos a ir más allá de sus descripciones de cargo.

¿Somos líderes o jefes?
El rol del líder es fundamental para incentivar el desarrollo de los miembros del equipo, pero ¿estamos realmente dispuestos a ceder el control, compartir conocimiento, escuchar y aceptar que no somos perfectos? Asumir una posición de liderazgo o de gerencia en muchos casos es una caricia a nuestro ego, somos seres humanos y es normal que sintamos la necesidad de ejercer nuestro poder sobre un conjunto de personas, nuestro equipo, como también lo es que nos sintamos amenazados por la posibilidad de que nuestros colaboradores se empoderen y terminen minando nuestra autoridad y hasta quedándose con nuestra posición en la organización.
El conocimiento es poder ¿por qué habríamos de compartirlo? En mi opinión esta visión, miope, de lo que es el liderazgo es la principal barrera para que quienes asumen estos roles se aventuren a propiciar el desarrollo de quienes los acompañan. Para convertirnos en verdaderos líderes debemos transitar un camino de aprendizaje y crecimiento personal que nos permita ver más allá de lo que nuestro ego nos muestra, dejar de lado el temor de que nuestros colaboradores crezcan y asumir el rol de facilitadores de un proceso que, no solo nos lleva a ser mejores líderes y  gestores de proyectos, al contar con un gran equipo, sino que además nos permite disfrutar de la gratificación personal de haber contribuido de alguna manera con el desarrollo de otros.
¿Los colaboradores o empleados quieren ser empoderados?
Esta es una buena pregunta, conozco organizaciones en las que se fomenta la libertad para que las personas elijan las tareas de las que quieren responsabilizarse en determinado proyecto, según sus intereses y habilidades, y estas terminan pidiendo que el líder se las asigne o que exista alguna descripción de cargo. También hay personas que prefieren seguir el curso de acción propuesto por alguien más que tomar la iniciativa.
A mi modo de ver existen al menos dos elementos que desde el punto de vista de los colaboradores desincentiva su crecimiento:
- No todos están dispuestos a asumir responsabilidades, es mucho más sencillo, si las cosas no salen como esperamos, culpar al que nos dijo que las hiciéramos de determinada manera.

- En muchos casos el ser proactivo significa una sobre carga de trabajo que no es remunerada ni reconocida de ninguna manera por la organización o el equipo

De igual manera que las organizaciones y los líderes, los colaboradores pueden percibir el asumir responsabilidades voluntariamente como un riesgo de trabajar más sin contraprestación y de asumir tareas que le corresponden a alguien más, el líder o gerente. Se necesita entonces de profesionales maduros que entiendan las ventajas que implica el crecer y asumir responsabilidades y no se fijen tanto en las posibles desventajas o riesgos, así como de un liderazgo que cree las condiciones e incentivos necesarios para tal fin.

El camino para contar con equipos auto – organizados, tanto en proyectos como en organizaciones, es largo y complejo y nos llevará un buen tiempo para que la regla sea contar con equipos conformados por líderes o “champions” y podamos recibir el beneficio de esto. Por ahora, nos queda seguir trabajado en nuestro crecimiento, organizacional y personal, para eliminar las barreras y poder asumir este enfoque sin temor a los riesgos que encierra.