martes, 29 de noviembre de 2016

Dando un empujoncito a los beneficiarios de un proyecto social


Para que la gestión de un proyecto social sea exitosa es importante, como hemos conversado con anterioridad, involucrar a los beneficiarios para que en conjunto con el equipo de proyecto identifiquen las necesidades de la comunidad, las prioricen y decidan cuál será el curso de acción o proyecto a desarrollar. Garantizando hasta cierto punto el compromiso con la iniciativa y su sostenibilidad a través del uso de los bienes y/o servicios generados, lográndose la transformación deseada.

Sin embargo, y en un entorno con múltiples necesidades, la toma de decisión se hace compleja y es altamente probable que este proceso no nos lleve a elegir aquel proyecto que garantice el mayor impacto posible al menor costo, lo que definitivamente se convierte en un riesgo para la organización y el uso eficiente de sus recursos.
Los seres humanos cometemos, bastante a menudo, errores al decidir, afectados entre otras cosas por la presión del grupo y nuestros sesgos mentales. Esto supone un reto adicional para el equipo de proyecto, cuyos miembros no escapan a esta realidad, que puede terminar gestionando una iniciativa errada al tratar de respetar lo que cree que es la voluntad de la mayoría de los beneficiarios.
¿Qué podemos hacer como equipo de proyecto para garantizar que los beneficiarios elijan “correctamente”?
Imponer una solución definitivamente sería un error que llevaría al proyecto a un fracaso seguro. Sin embargo, el equipo puede guiar el proceso de decisión de los beneficiarios, “señalizando” cuál o cuáles son los curso de acción más adecuados (con mayor impacto en el nivel de bienestar). Esta es la propuesta que nos presentan Richard Thaler y Cass Sunstein en su excelente libro Nudge, El equipo de proyecto puede entonces hacer uso de lo que los autores llaman el “paternalismo libertario” para ayudar a los beneficiarios a tomar mejores decisiones.
Para lograr este fin, según los autores, se debe diseñar un ambiente para la toma de decisiones, elegirse cuáles serán los medios utilizados para señalizar la o las soluciones más adecuadas y decidir cuán sutil será la intervención del equipo en el proceso. Para muchos esto puede sonar intrusivo y hasta se corre el riesgo de que se manipule a los beneficiarios para que elijan en función de los intereses del equipo o de la organización patrocinadora de la intervención.
En este sentido, Thaler y Sunstein delimitan cuáles son aquellas situaciones en las cuales, en este caso como equipos de proyecto, podemos intervenir para que el proceso de decisión nos lleve a buen puerto:
1.- El primer escenario es aquel en el cual la toma de las decisiones no ocurre en el mismo momento en el que se obtienen los resultados. Los seres humanos preferimos recibir los beneficios hoy y asumir los costos el día de mañana, en el ámbito de los proyectos sociales esto nos enfrenta a un reto ya que existirá un sesgo hacia aquellas iniciativas cuyos efectos sean más inmediatos, independientemente de que las alternativas de más largo plazo tengan un impacto mayor y más sostenible en el tiempo.
2.- Un segundo escenario en el que podemos intervenir es aquel en el que existe un alto grado de dificultad para entender los procesos que nos llevan a identificar problemas y definir alternativas para solucionarlos. En cuanto a los proyectos sociales esta dificultad está vinculada con el hecho de que en las comunidades no es frecuente que se utilicen metodologías para formular y gestionar iniciativas, lo que hace del tema una novedad para los beneficiarios. Las personas somos más hábiles para tomar decisiones en el contexto de lo conocido, por esta razón es importante que el equipo de proyecto guie el proceso en el caso de que, por ejemplo, la comunidad se enfrente por primera vez a la identificación de sus necesidades y a la elección de un proyecto para satisfacerlas.
3.- Aun en el caso de que los beneficiarios de un proyecto social estén organizados y ya hayan experimentado alguna vez todo el proceso concerniente a la gestión, esto no servirá de mucho si no se pudieron obtener de esta práctica los aprendizajes necesarios. Otro de los escenarios en los que el equipo de proyecto puede intervenir es aquel donde no ha existido feedback que lleve a rescatar lecciones aprendidas y a mejorar procesos y prácticas. Si por ejemplo una comunidad ha estado auto gestionando sus proyectos, no sabrá en que grado ha tomado las decisiones correctas si no ha existido una medición y una retroalimentación como consecuencia.
4.- El último escenario es aquel en el que las personas no pueden definir claramente sus preferencias ante lo desconocido ¿cómo nos irá mejor como comunidad: si construimos una cancha o asfaltamos las calles? Este tipo de dilemas hacen que la elección de una alternativa para la acción sea compleja y da un espacio para la intervención del equipo de proyecto.
Ante el riesgo de que los beneficiarios tomen decisiones y se comprometan con un proyecto que no los lleve a alcanzar el mayor bienestar posible, el equipo de proyecto puede “señalizar” entonces cuáles son aquellas alternativas más eficientes, sin caer en la manipulación para imponer una solución. Entra en juego el carácter ético del gerente y equipo de proyecto para facilitar el proceso, evitando sesgarlo hacia sus intereses o los de la organización.

domingo, 13 de noviembre de 2016

¿Tiene sentido planificar nuestros proyectos?



La planificación de un proyecto es considerada como fundamental para su éxito, tanto así que en ella se espera invertir en promedio un cuarto del presupuesto de cada iniciativa. Una cantidad considerable de recursos, que por ser escasos, debemos utilizar de la manera más eficiente posible.
Seguramente todos ustedes están de acuerdo con la importancia que tiene la planificación para que podamos alcanzar los objetivos del proyecto. En este blog yo he hecho énfasis en innumerables oportunidades sobre la necesidad de que no sucumbamos ante el impulso de comenzar a ejecutar sin antes sentarnos a pensar en el qué, cómo, cuándo, dónde, con qué…. Lo haremos.
Sin embargo, y a raíz de la lectura de dos libros, Pensar rápido, pensar despacio de Daniel Kahneman y El Cisne Negro de Nassim Taleb, me he cuestionado sobre el sentido de aplicar tantos recursos para la planificación, teniendo en cuenta que, según estos dos autores, el contar con un plan no es garantía para el éxito, lo que debería llevarnos a calcular cuánto es el aporte real de la planificación en el logro de los objetivos de un proyecto, para definir hasta que punto debemos invertir recursos en estos procesos.
Según Kahneman, el tener un plan nos hace víctimas de una ilusión que no nos permite identificar muchos de los riesgos que podrían materializarse durante la ejecución del proyecto y que podrían afectar negativa y definitivamente a la iniciativa. Nos convertimos en optimistas excesivos y la ilusión de control, que nos da contar con una planificación detallada, nos hace pensar que “nada malo podría pasar”. Ninguno de nosotros está exento de caer en esta trampa de la mente, porque tiene que ver con su funcionamiento y no con cuanto sabemos o con cuanta experiencia contamos en la gerencia de proyectos.
Por otro lado Taleb nos habla de lo complejo que es el mundo de hoy, donde el pensamiento lineal no tiene cabida y en el que el éxito de un proyecto depende de una gran cantidad de factores, entre ellos la suerte, cuyo análisis no solo es imposible, o requeriría de un consumo de recursos excesivo, sino que además es inútil ante el cambio constante. Si tener un plan nos llevara directamente a lograr el objetivo, nos cuenta Taleb, sería suficiente, por ejemplo, con que siguiéramos al pie de la letra los pasos dados por cualquier organización o persona exitosa para lograr resultados similares. Por el contrario, la estadística muestra que por cada caso de éxito hay una gran tasa de fracasos, que por supuesto no son tan publicitados.
¿Debemos dejar de planificar? Por supuesto que no, pero lo que sí creo que es importante es que lo hagamos en su justa medida, el costo de oportunidad de invertir recursos en hacer un plan que “no resistirá el primer contacto con el enemigo” es muy alto. Por otra parte “enamorarnos” del plan en un entorno cada vez más cambiante es un error, por el contrario debemos contar con una planificación flexible, que nos permita definir un curso de acción que se vaya modelando en la medida en que interactuamos con los diferentes stakeholders del proyecto y vamos enfrentando las diferentes situaciones que se nos van presentando o riesgos que estén a punto de materializarse.
La iteración parece ser la regla ante clientes o usuarios cuyas necesidades, gustos y expectativas cambian constantemente y que definitivamente una visión lineal del proyecto no nos permitirá satisfacer. En este contexto, como en toda la historia de las especies, la adaptación parece ser la clave para la sobrevivencia de las organizaciones y para el éxito de sus proyectos.