Para que la gestión de un proyecto social sea exitosa es
importante, como hemos conversado con anterioridad, involucrar a los
beneficiarios para que en conjunto con el equipo de proyecto identifiquen las
necesidades de la comunidad, las prioricen y decidan cuál será el curso de
acción o proyecto a desarrollar. Garantizando hasta cierto punto el compromiso
con la iniciativa y su sostenibilidad a través del uso de los bienes y/o
servicios generados, lográndose la transformación deseada.
Sin embargo, y en un entorno con múltiples necesidades, la
toma de decisión se hace compleja y es altamente probable que este proceso no
nos lleve a elegir aquel proyecto que garantice el mayor impacto posible al
menor costo, lo que definitivamente se convierte en un riesgo para la
organización y el uso eficiente de sus recursos.
Los seres humanos cometemos, bastante a menudo, errores al
decidir, afectados entre otras cosas por la presión del grupo y nuestros sesgos
mentales. Esto supone un reto adicional para el equipo de proyecto, cuyos
miembros no escapan a esta realidad, que puede terminar gestionando una
iniciativa errada al tratar de respetar lo que cree que es la voluntad de la
mayoría de los beneficiarios.
¿Qué podemos hacer como equipo de proyecto para garantizar
que los beneficiarios elijan “correctamente”?
Imponer una solución definitivamente sería un error que
llevaría al proyecto a un fracaso seguro. Sin embargo, el equipo puede guiar el
proceso de decisión de los beneficiarios, “señalizando” cuál o cuáles son los
curso de acción más adecuados (con mayor impacto en el nivel de bienestar). Esta es la propuesta que nos presentan Richard Thaler y Cass Sunstein en su
excelente libro Nudge, El equipo de proyecto puede entonces hacer uso de lo que
los autores llaman el “paternalismo libertario” para ayudar a los beneficiarios
a tomar mejores decisiones.
Para lograr este fin, según los autores, se debe diseñar un
ambiente para la toma de decisiones, elegirse cuáles serán los medios
utilizados para señalizar la o las soluciones más adecuadas y decidir cuán
sutil será la intervención del equipo en el proceso. Para muchos esto puede
sonar intrusivo y hasta se corre el riesgo de que se manipule a los
beneficiarios para que elijan en función de los intereses del equipo o de la organización
patrocinadora de la intervención.
En este sentido, Thaler y Sunstein delimitan cuáles son
aquellas situaciones en las cuales, en este caso como equipos de proyecto,
podemos intervenir para que el proceso de decisión nos lleve a buen puerto:
1.- El primer escenario es aquel en el cual la toma de las
decisiones no ocurre en el mismo momento en el que se obtienen los resultados. Los
seres humanos preferimos recibir los beneficios hoy y asumir los costos el día
de mañana, en el ámbito de los proyectos sociales esto nos enfrenta a un reto
ya que existirá un sesgo hacia aquellas iniciativas cuyos efectos sean más
inmediatos, independientemente de que las alternativas de más largo plazo
tengan un impacto mayor y más sostenible en el tiempo.
2.- Un segundo escenario en el que podemos intervenir es
aquel en el que existe un alto grado de dificultad para entender los procesos
que nos llevan a identificar problemas y definir alternativas para
solucionarlos. En cuanto a los proyectos sociales esta dificultad está
vinculada con el hecho de que en las comunidades no es frecuente que se
utilicen metodologías para formular y gestionar iniciativas, lo que hace del
tema una novedad para los beneficiarios. Las personas somos más hábiles para
tomar decisiones en el contexto de lo conocido, por esta razón es importante
que el equipo de proyecto guie el proceso en el caso de que, por ejemplo, la
comunidad se enfrente por primera vez a la identificación de sus necesidades y
a la elección de un proyecto para satisfacerlas.
3.- Aun en el caso de que los beneficiarios de un proyecto
social estén organizados y ya hayan experimentado alguna vez todo el proceso
concerniente a la gestión, esto no servirá de mucho si no se pudieron obtener
de esta práctica los aprendizajes necesarios. Otro de los escenarios en los que
el equipo de proyecto puede intervenir es aquel donde no ha existido feedback
que lleve a rescatar lecciones aprendidas y a mejorar procesos y prácticas. Si
por ejemplo una comunidad ha estado auto gestionando sus proyectos, no sabrá en
que grado ha tomado las decisiones correctas si no ha existido una medición y
una retroalimentación como consecuencia.
4.- El último escenario es aquel en el que las personas no
pueden definir claramente sus preferencias ante lo desconocido ¿cómo nos irá
mejor como comunidad: si construimos una cancha o asfaltamos las calles? Este
tipo de dilemas hacen que la elección de una alternativa para la acción sea
compleja y da un espacio para la intervención del equipo de proyecto.
Ante el riesgo de que los beneficiarios tomen decisiones y se
comprometan con un proyecto que no los lleve a alcanzar el mayor bienestar
posible, el equipo de proyecto puede “señalizar” entonces cuáles son aquellas
alternativas más eficientes, sin caer en la manipulación para imponer una
solución. Entra en juego el carácter ético del gerente y equipo de proyecto para
facilitar el proceso, evitando sesgarlo hacia sus intereses o los de la
organización.
