14 razones por las que fallan los proyectos (parte 2)

Siguiendo con el artículo anterior y con mi propósito de este año de publicar con mayor frecuencia, aquí van 4 razones más por las que en mi opinión fallan los proyectos:

 

6.- La brecha entre la estrategia organizacional y los proyectos: con frecuencia he sido testigo del divorcio que muchas veces encontramos entre el plan “estratégico” de una organización y los proyectos que se están ejecutando. Nos tomamos unos días para viajar con el equipo, definir nuestro propósito como empresa, la visión que queremos alcanzar, los valores, hacemos un análisis DOFA y luego regresamos a la oficina a seguir en lo que estábamos. 

 

Los proyectos son los vehículos a través de los cuales transformamos la estrategia en acción, cada iniciativa en la que invertimos recursos debe estar alineada y aportar al logro de los objetivos a largo plazo de la organización, en caso contrario nuestros lineamentos no serán más que declaraciones sin ningún tipo de sentido. 

 

7.- No contar con mecanismos para la priorización:  las organizaciones se enfrentan al dilema de la elección con recursos escasos, lo que las obliga a discriminar en qué utilizarán dichos recursos. En el caso de los proyectos debe definirse cuáles y en qué orden serán ejecutados, en función de que la inversión realizada genere el mayor valor posible para los involucrados. 

 

Por esta razón, las organizaciones deben contar con estructuras, mecanismos, procesos y/o criterios que les permitan elegir, de todas las propuestas posibles, aquellos proyectos que maximicen la inversión hecha, sean factibles, aporten de manera sustancial al logro de los objetivos estratégicos y satisfagan las necesidades y expectativas de los diferentes interesados. 

 

8.- La inexistente gestión del cambio: todo proyecto que realizamos en las organizaciones busca, al menos teóricamente, mejorar la manera en que hacemos las cosas.  Transformamos procesos, sistemas, instalaciones para facilitar nuestro trabajo, satisfacer a nuestros clientes e incluso para sentirnos más felices con lo que hacemos. Sin embargo, muchas veces estamos más centrados en el producto del proyecto y no prestamos atención a lo que pasará con las personas. 

 

Todos sabemos que el cambio, la novedad, por lo general trae resistencia, “por qué razón haremos algo diferente sí siempre lo hemos hecho de esta manera”, y debemos gestionarla a la par en que lo hacemos con el proyecto, si queremos que este último tenga éxito. 

 

Me gusta pensar que la gestión de proyectos y de cambio son hermanos inseparables, por una parte, creamos capacidades y por la otra nos preparamos para adoptarlas y utilizarlas. El no gestionar el cambio con un enfoque estructurado, que vaya más allá de las comunes actividades de integración y team building, pone en riesgo el éxito del proyecto, al exacerbar la resistencia a salir de la situación actual, a recibir y usar el producto del proyecto o al imposibilitar la sostenibilidad de la transformación esperada. Recordemos que ante la incomodidad que representa el cambio lo natural es tratar de volver a la zona de confort. 

 

9.- La visión de silo: los proyectos, y más si los observamos desde el lente estratégico, son esfuerzos que involucran a toda o a partes de la organización, de cuya coordinación para cooperar depende que se alcancen los objetivos. Muchas veces, y por cómo están estructuradas las organizaciones, tendemos a responsabilizarnos solo por la parte que nos corresponde y no mostramos interés por logro común. No sé si recuerdan ese ejercicio escolar en el que, para una exposición en clase, cada uno de los miembros del equipo se estudiaba solo su parte y si algún compañero se trababa o se le olvidaba, no solo no podíamos ayudarlo, sino que le decíamos a la maestra “yo hice mi parte”.

 

Para que los proyectos tengan éxito debemos luchar contra las visiones parciales dentro de las organizaciones, el pertenecer a determinada unidad o gerencia no debe implicar que al cumplir con mis tareas o entregables no deba interesarme por el resto de la iniciativa y el logro de sus objetivos. En este sentido, el liderazgo es clave para que nos podamos ver como un todo y en conjunto avancemos hacia la visión estratégica. 

 

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14 razones por las que fallan los proyectos (parte 1)

Vale la pena comenzar por lo que para mí siempre ha sido la definición de éxito de un proyecto, la materialización de la transformación que satisfaga la necesidad o de la solución del problema que dio origen a la iniciativa, suponiendo, desde lo que pudiésemos considerar un enfoque positivo, que el cambio producido generará mayor bienestar.

Dado esto, comparto con ustedes, en tres entregas, un conjunto de 14 razones por las que fallan los proyectos. Advierto que no pretendo presentarles una lista exhaustiva por lo que los invito a hacer sus aportes. 

 

1.- Suponer en vez de preguntar: muchas veces los proyectos nacen de la visión individual o que un pequeño grupo tiene del mundo y de cómo este debe funcionar, esto se convierte en un problema cuando quienes tienen la necesidad no son tomados en cuenta. Ponemos en marcha entonces iniciativas, tanto de inversión como sociales, en las que ni siquiera nos damos a la tarea de validar si nuestras hipótesis tienen sentido para nuestros clientes y beneficiarios, sin nombrar al resto de los posibles interesados.  

 

Ante este escenario creamos productos, servicios y soluciones que o no son recibidos, ni comprados, o, en caso contrario, no son utilizados, por lo que no generan la transformación esperada. Visto que cuando desarrollamos un proyecto, lo hacemos para satisfacer las necesidades de otros, consumidores, empleados o comunidades, lo más lógico es que iniciemos por entender sus problemas, sus expectativas, su visión del mundo, para poder crear valor real o, en el caso de que ya tengamos una idea de qué hacer, al menos darnos a la tarea de constatar si lo que hemos ideado tiene sentido para alguien más allá de nosotros. 

 

2.- Desestimar los estudios de factibilidad: personalmente conozco muchos proyectos desarrollados sin que mediara un estudio de factibilidad y que no lograron los resultados. Aunque pudiese estar de acuerdo en que este tipo de esfuerzo es teórico y solo nos ayuda a construir una representación parcial de la realidad, también es cierto que investigar sobre el mercado, definir qué capacidades y recursos necesitamos, proyectar los estados financieros y evaluar la posible rentabilidad nos permite contar con elementos para tomar una decisión de inversión medianamente informada. 

 

Recordemos que los proyectos son mecanismos a través de los cuales, las organizaciones e incluso los individuos, asignamos recursos que son escasos, frente a múltiples necesidades, con la intención de maximizar su rentabilidad, es decir, obtener el mejor resultado posible. Contar con un mecanismo que nos permita, al menos, orientar la toma de decisiones en cuanto a en qué proyectos invertir es de gran valor.  

 

3.- La aversión a planificar: en mis años de estudiante de postgrado en gestión de proyectos leí un libro del profesor Luis Enrique Palacios titulado: Gerencia de proyectos, un enfoque latino, donde el autor hace una comparación entre las buenas prácticas, recogidas en el PMBoK, y cómo estas se ven traducidas en la vida real y en nuestra región. Una de las conclusiones extraídas de esta publicación, y de la que he sido testigo en muchas oportunidades, es nuestra inclinación a la acción sin la suficiente planificación. En general desestimamos la planificación, nos parece aburrida y sin sentido, más cuando sabemos que la realidad se impondrá ante el plan. 

 

Sin embargo, contar con una hoja de ruta, para el próximo año o semana, nos permite navegar mejor una iniciativa cuya característica principal es el alto nivel de incertidumbre que la rodea. Durante la planificación podemos hacernos preguntas, definir escenarios, explorar cursos de acción alternativos, etc., lo que nos permitirá gestionar tanto las posibles oportunidades como las amenazas que se nos presenten en el camino. 

 

4.- Enamorarnos del proyecto: no dar por terminado un proyecto que sabemos fracasará es lo que pudiésemos considerar una relación tóxica que solo nos llevará a malgastar recursos. La aversión a la pérdida se conjuga con nuestro análisis retrospectivo para tendernos una trampa: hemos invertido tantos recursos durante este tiempo, incluyendo este último, y nos dolería mucho perderlos, démosle una nueva oportunidad, seguro las condiciones cambian. 

 

Para combatir el sesgo del costo hundido debemos estar en la capacidad de asumir las pérdidas, incluyendo todo el dolor que esto implique, para poder darle a lo recursos restantes la oportunidad de generar valor siendo aplicados en otro proyecto con posibilidades reales de éxito. 

 

5.- Elegimos el enfoque errado de gestión: muchas veces y por múltiples razones: porque es lo que dominamos, por fundamentalismos teóricos e incluso por moda, terminamos eligiendo metodologías o marcos de trabajo que no se adaptan al problema que queremos solucionar y por supuesto no nos llevan a un buen resultado. Anecdóticamente terminamos culpando a tal o cual método e incluso escribimos sus epitafios en artículos en los que declaramos que SCRUM o el enfoque tradicional están muertos. 

 

La clave está en entender profundamente el problema que queremos atender, cuál es su naturaleza, sus características, etc., para luego, y como nos encanta decir en nuestro universo profesional, elegir la mejor herramienta de nuestra caja. Lo contrario, sería como elegir una camisa de talla S para luego tratar de calzar allí a una persona de talla X, y por supuesto, eso no tendrá un final feliz. 

 

Con este artículo retomo las actividades de mi blog, luego de poco más de un año de ausencia, espero y haré todo lo posible por mantener la regularidad. 

 

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