Los seres humanos estamos constantemente emitiendo juicios
sobre nuestro entorno, los demás y sobre nosotros mismos. Responsable o
irresponsable, comprometido o no comprometido, competente o incompetente,
peligroso o seguro, bonito o feo, capaz o incapaz, bueno o malo son solo
algunos de los juicios que nuestro sistema 1, como lo denomina Kahneman,
formula constantemente y que están relacionados con nuestro carácter más
primitivo y la toma de decisiones para nuestra sobrevivencia. Un ejemplo
bastante común es el de la persona que camina por una calle y observa que otra
persona, cuyo aspecto juzga sospechoso, se acerca a él, a partir de este juicio
la primera persona decide cruzar la calle para evitar el encuentro que
considera será potencialmente peligroso para su integridad.
Es en este tipo de situaciones que los juicios cobran una
vital importancia ya que nos permiten, basados en las experiencias pasadas o en
la “intuición”, tomar decisiones en el presente para hacer frente al futuro y a
toda la incertidumbre que este encierra. Entender el rol que cumplen los
juicios en el liderazgo de proyectos, y en nuestras vidas en general, es
fundamental, ya que estos pueden generar oportunidades, así como convertirse en
limitaciones, para nuestros colaboradores y para nosotros como líderes o
gerentes.
Un par de ejemplos me ayudarán a explicar mejor cómo pueden
operar nuestros juicios en la gestión de proyectos. Supongamos que en nuestro
equipo contamos con un colaborador al que, basados en su desempeño previo,
consideramos incompetente para hablar en público ¿lo elegiríamos a él para
hacer la presentación de una nueva funcionalidad o producto del proyecto a
nuestro cliente? Seguramente no, optaríamos por aquel colaborador que hayamos
observado se desenvuelve mejor en este tipo de situaciones.
Supongamos ahora que consideramos, basados en nuestra
experiencia, que no somos buenos líderes de proyectos ¿nos atreveríamos a
aceptar la responsabilidad de de dirigir una iniciativa crítica para el futuro
de nuestra organización? Lo más probable es que declinemos la oferta al creer
que no contamos con las capacidades para asumir esa responsabilidad.
Los juicios que hacemos, sobre los demás y nosotros mismos,
son capaces de generar diferentes realidades según cómo los consideremos. Si
los confundimos con verdades absolutas negamos las posibilidades de crecimiento,
tanto nuestras como de nuestros colaboradores, el miembro de nuestro equipo
“siempre” será incompetente para hablar en público, así como nosotros “nunca”
llegaremos a ser buenos líderes de proyectos.
Por otro lado, si entendemos el juicio como una opinión capaz
de cambiar abrimos la puerta a las posibilidades de desarrollo y crecimiento. Si alguien es
incompetente para hablar en público se le puede incluir en un plan de formación
para que desarrolle las competencias necesarias, si creemos que no somos buenos
líderes de proyectos podemos identificar aquellas áreas de mejora que nos
llevarían a ser uno y trabajar para desarrollarlas.
La clave para manejar nuestros juicios de manera que permitan
el aprendizaje y la innovación es precisamente evitar considerarlos verdades
absolutas e inmutables y que estos estén fundamentados. Esto último quiere
decir que nuestros juicios:
Deben tener un propósito, cada vez que emitimos un juicio lo
hacemos pensando en el futuro y en cómo afrontarlo. Si declaramos que determinado
miembro de nuestro equipo no cuenta con competencias como vendedor, no lo
enviaremos a reunirse con un cliente potencial, mejor lo incluimos en un
programa de formación en ventas.
Deben atender a la observación de una conducta determinada de
manera sostenida en el tiempo, si decimos que una persona es impuntual es
porque podemos afirmar que llegó tarde a un determinado número de reuniones o
compromisos de manera continuada. Teniendo en cuenta por supuesto que esta
situación no tiene porque repetirse en el futuro, el impuntual puede poner en
marcha estrategias que le permitan cumplir con sus compromisos a tiempo.
Estén circunscritos a un aspecto particular de nuestra vida,
si consideramos que como líderes de proyectos no somos buenos en un aspecto
determinado, como por ejemplo negociando con proveedores, eso no nos puede
llevar a juzgar el resto de nuestro desempeño como deficiente. Evitemos nuestro gusto por la generalización, seguramente hay
muchas otras cosas que hacemos bien como delegar tareas, relacionarnos con los
clientes y con los miembros del equipo, etc.
Pertenecen a un estándar socialmente aceptado. Un buen
ejemplo son las certificaciones en gerencia de proyectos, podemos decir que
determinada persona no cuenta con las competencias para ostentar una de ellas
si no obtiene la calificación necesaria en el examen, que es comparada con un
parámetro que indica la suficiencia.
Nuestros juicios moldean nuestra vida, pueden abrir o cerrar
puertas para nosotros y para nuestros colaboradores, creando diferentes
realidades. Tengamos cuidado cada vez que emitamos alguno y tengamos en cuenta
que estos hablan más de nosotros mismos que de los demás.
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