Gestión de proyectos, un asunto de coordinación

Hace un par de días escuchaba una conversación entre dos amigos, un ingeniero y un arquitecto quienes, entre bromas bastante serias, enumeraban las razones por las cuales el rol del otro era irrelevante para el éxito de un proyecto de construcción. Hace aproximadamente tres meses asistí a una reunión donde se anunciaba la salida, la semana siguiente, de un nuevo producto al mercado. Durante el encuentro los asistentes se sentían complacidos de que, por primera vez en los 6 meses que duró el proyecto, estuviesen reunidos todos los involucrados. 

He sido, y seguramente seguiré siendo, testigo de este tipo de situaciones que, aunque distintas, son un ejemplo de esa costumbre que tenemos en algunas organizaciones de gestionar proyectos de manera descoordinada, en la que cada unidad se encarga de “su parte” y luego tratan de armar el todo con un conjunto de retazos que, por lo general, terminan no encajando. 

 

¿Quién es el mayor afectado por esta no-gestión? Por supuesto el cliente, que recibe una obra distinta a la que contrató en planos porque el arquitecto y el ingeniero no se comunicaron o un producto cuyas fallas irá descubriendo en el camino porque el “equipo” que lo desarrolló, esperó hasta último minuto para reunirse y además darse cuenta de que había elementos que no se contemplaron, pudiendo hacerse ex - ante, y que afectarían la calidad del entregable. 

 

La gestión de proyectos es en esencia coordinar acciones entre diferentes personas, grupos, organizaciones, para poder alcanzar un fin común y por supuesto, esto no se puede lograr si mantenemos una mentalidad de silo y, tal como hacíamos cuando éramos niños en el colegio a la hora de una asignación en grupo, nos repartimos el trabajo en partes y no conversamos hasta el día que nos toque hacer la entrega. Un proyecto exitoso está fundamentado en una buena estrategia de comunicación, responsabilidad del gerente y su equipo.

 

A diferencia de nuestros años escolares el cliente no evaluará el entregable por partes y le pondrá un cero a quien no trabajó. El objetivo de un proyecto es común o lo logramos o fracasamos todos.

 

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¿A qué nos referimos cuando hablamos de valor en gerencia de proyectos?

Valor debe ser una de las palabras que más repetimos hoy en día en las organizaciones, valor para el cliente, productos de valor, procesos que generen valor…y paremos de contar, pero ¿a qué nos referimos cuando hablamos de valor en la gerencia de proyectos?

Para responder a esta pregunta recurro al recurso utilizado por todo economista, depende, pienso que la definición de valor es relativa y variará según el punto de vista del interesado:

 

Por ejemplo, el valor para quien financia un proyecto puede estar representado por la rentabilidad esperada que obtendría por su inversión, para quienes dirigen una organización por la capacidad de alcanzar los objetivos estratégicos a través de la gestión de sus portafolios, para un grupo político en los votos o aceptación que determinado proyecto le reportaría, etc. 

 

En mi opinión, solo hay una definición de valor, en gerencia de proyectos, que es incuestionable, y de la que incluso dependen muchas de las otras, aquella asociada al cliente o beneficiario. Transformar la vida de las personas, mejorando sus condiciones, proveyéndoles mayor bienestar, a través de productos, servicios o resultados que estén dispuestos a adquirir/recibir, pero, sobre todo a utilizar, que resuelvan sus problemas o satisfagan sus necesidades y expectativas. Como ya se ha dicho hasta el hartazgo, no importa si un proyecto cumple con el alcance, se entrega en el tiempo y dentro de los costos si este no produce un verdadero cambio. 

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No definimos bien el alcance del proyecto: ¿y si lo llamamos plan piloto?

La gestión de proyectos improvisada, entendida como no profesional, implica el riesgo de definir incorrectamente el alcance, del producto y del proyecto, y como consecuencia darnos cuenta, a mitad de camino, de que es necesario incorporar actividades que no habíamos previsto. Si estamos trabajando con un enfoque adaptativo esto puede no ser un problema, ojo, no quiero decir que la agilidad es sinónimo de improvisación, solo que por la naturaleza de este tipo de iniciativas el alcance no está claro desde el inicio, pero, si nos enfrentamos a un “proyecto predictivo” la historia cambia. 

 

La planificación del alcance es la piedra angular sobre la que se desarrolla el plan de ejecución de un proyecto, cada uno de sus procesos está orientado a entender con profundidad cuáles son las necesidades y expectativas del cliente y demás interesados relevantes, para que estas se vean reflejadas en los atributos tanto del producto o servicio como en el trabajo que debe realizarse, y los diferentes stakeholders queden satisfechos. 

 

La profesionalización de la gestión de proyectos busca que en las organizaciones seamos capaces de identificar con qué enfoque debe gerenciarse cada una de las iniciativas y que se realicen los procesos adecuados. En el caso de lo predictivo, que tengamos una idea clara del resultado y que controlemos los cambios, incorporándolos de manera ordenada, contemplando su impacto en el presupuesto y el cronograma. 

 

La improvisación nos deja con clientes e interesados contrariados, al recibir productos y servicios incompletos, que no se adaptan a sus requerimientos, que costaron más y se entregaron a destiempo, arruina nuestra reputación y nos resta mercado. Ante situaciones como esta de nada vale excusarnos y tratar de convencer al cliente, y a nosotros mismos, de que estamos en un plan piloto, debemos trabajar en mejorar nuestra gestión. 

 

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¿Necesitamos a un gerente de proyectos?

¿Podemos lograr el objetivo de un proyecto sin alguien que lo dirija? Probablemente sí, pero, a qué costo. 

Uno de los grandes retos que enfrentamos en las organizaciones, sin estructuras formales y/o profesionales para gestionar sus proyectos, es el cómo lograr la coordinación entre las diferentes áreas involucradas en una iniciativa para que los componentes del proyecto, todos o al menos aquellos necesarios para satisfacer al cliente, estén listos a la hora de la entrega. 

 

Contar con una figura que gerencie, y no solo haga seguimiento y control del cronograma, es fundamental para que esto último ocurra. Imaginemos por un momento salir al mercado con un producto incompleto, con procesos poco claros para que el cliente lo adquiera y pueda utilizarlo, que sea este quien detecte las fallas y tengamos que gastar dinero para corregirlas post mortem. Para la organización es mucho más económico invertir en la profesionalización de la gerencia de proyectos, incluyendo los costos asociados al desarrollo de un producto o servicio que satisfaga las necesidades y expectativas de quien va a adquirirlo y los referentes a la evaluación de la calidad. 

 

Pienso que muchas veces en las organizaciones desestimamos el poder destructivo que tiene una mala experiencia de nuestros clientes y como esta se expande, en un mundo hiperconectado, como un incendio en la pradera. Racionalmente, deberíamos preferir invertir en desarrollar capacidades para la gestión de proyectos que gastar en correcciones o, en el peor de los casos, atendiendo una crisis de reputación, pero ¿somos racionales?

 

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