martes, 29 de enero de 2019

¿Será humano el gerente de proyectos del futuro?


 
Mi intensión en este artículo no es responder a esta pregunta, aunque soy economista de profesión el arte de la futurología no es mi fuerte, por el contrario lo que pretendo es que este cuestionamiento sirva para promover la reflexión entre quienes leen el blog. Para dejar sus respuestas y pronósticos siéntanse libres de utilizar la sección de comentarios.
Hace pocos días leí un interesantísimo artículo, escrito por mi estimado amigo y abogado René Molina Galicia titulado “La adaptación o extinción de una especie: jueces y abogados” en el que analiza los roles de los jueces y abogados y su posible evolución, sustitución o extinción por el encuentro entre la neurociencia y la inteligencia artificial. El autor se plantea la hipótesis de que la inteligencia artificial sea capaz, en el campo del derecho, de impartir justicia o resolver conflictos de manera más eficaz, rápida, objetiva, imparcial e independiente de lo que lo hemos venido haciendo los seres humanos hasta la fecha. Y es que las máquinas que aprenden, para usar un término coloquial, se acercan a la definición de racionalidad incluso al punto de que existe la posibilidad, de acuerdo a los datos con que son alimentadas, de que sean capaces de evitar ser afectadas por los sesgos cognitivos que a nosotros, los humanos, nos pueden llevar a cometer errores a la hora de decidir.
Entrando en el campo de la gerencia de proyectos podemos hacer el ejercicio de preguntarnos y responder como seres humanos (con toda honestidad) y colocándonos en el papel de la IA que haríamos:
Ante un proyecto que sabemos que va a fracasar ¿lo cerramos o seguimos invirtiendo en él porque los tiempos mejorarán?
Ante la elección de los miembros de nuestro equipo ¿elegimos a los más capaces o aquellas personas con las que nos llevamos mejor y tenemos ideas y maneras de pensar afines o que se parecen más a nosotros en la manera de vestir, los sitios que frecuentas, etc?
Ante la toma de una decisión ¿nos dejamos llevar por una corazonada o buscamos datos que nos permitan informarnos antes de actuar?
Ante la adversidad ¿seguimos con nuestro plan o cambiamos el curso de acción por otro que pudiese ser más efectivo?
Ante la toma de responsabilidad por el error ¿la asumimos o evitamos hacerlo pensando en las repercusiones que esto tendrá en nuestra reputación?
Y así sucesivamente....
Es irónico que nuestro sistema 1, al que en buena medida debemos el haber sobrevivido como especie, termine convirtiéndose en una desventaja en la era de la cuarta revolución industrial. ¿Cabe entonces imaginarse, sin ánimos de caer en el cliché de las películas de ciencia ficción, un mundo sin gerentes de proyectos humano?
A pesar de lo antes expuesto, considero que seguimos teniendo una ventaja en una profesión donde los resultados dependen de la capacidad que tengamos para relacionarnos y coordinar acciones con los otros (cliente, equipo, usuarios y demás stakeholders) para lograr objetivos, lo que el psicólogo Daniel Goleman define como inteligencia emocional, la capacidad de conocernos, colocarnos en los zapatos de los otros y pensar de manera sistémica, elementos que son fundamentales para liderar.
¿Podrán las máquinas emularnos también en esta dimensión? Lo que sí es un hecho es que el avance tecnológico ha transformado y seguirá transformando, como lo ha hecho con el resto de las profesiones, a la gerencia de proyectos ¿nos adaptaremos a esta transformación o terminaremos sufriendo el destino de los dinosaurios?
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lunes, 7 de enero de 2019

El Feedback, herramienta para el liderazgo de proyectos





Una de las herramientas con las que cuenta el líder de proyectos para profundizar la relación con los miembros de su equipo es el feedback o retroalimentación, a través de esta se pueden reforzar las conductas positivas, incentivar la creatividad en la resolución de problemas y el compromiso con las actividades de la iniciativa, así como promover el cambio de aquellos procederes que afecten el logro de los objetivos del proyecto. 

El ofrecer feedback es prácticamente un arte, que todo líder debe dominar, para poder empoderar a los miembros de su equipo en función de que aprendan de su experiencia, se mantengan motivados y  se desarrollen alcanzando su  mayor potencial. Al contrario de lo que muchos pueden pensar, y practican, el dar retroalimentación atiende a un conjunto de pasos que garantiza que esta sea efectiva y eficiente, lográndose los resultados que estamos esperando. 

Estos son: 

La planificación: seguramente no les extrañará que antes de ejecutar cualquier actividad relacionada, directa o indirectamente, con el proyecto debamos planificarla, y el feedback no es una excepción. Antes de dar la retroalimentación debemos determinar cuál es el objetivo que esperamos conseguir, en cuanto al refuerzo o modificación de determinada conducta, el reconocimiento a la labor de alguno de nuestros colaboradores o la resolución de algún problema, como por ejemplo el retraso en el desarrollo de alguna actividad del proyecto. 

Adicionalmente debemos recopilar la mayor cantidad de información posible para plantear la situación o conducta sobre la que queremos conversar de una manera objetiva, fundamentados si es posible en datos o información que nos hemos tomado el tiempo de verificar y no sobre percepciones o supuestos. 

En la fase de planificación también decidimos cómo se desarrollará la reunión de feedback, definiendo un inicio, un desarrollo y un cierre, así como el momento y el lugar en el que lo llevaremos a cabo y el medio a través del cual le informaremos al o a los miembros del equipo que estarán involucrados en la actividad para que participen. Es importante que en esta notificación se le informe a nuestro colaborador cuál es la razón por la cual lo estamos invitando para conversar. 

La ejecución: el segundo paso es el desarrollo de la reunión de feedback, para comenzar es recomendable que hagamos énfasis en las características y aportes positivos de nuestro o nuestros colaboradores, como un reconocimiento a su labor en el equipo, para luego pasar al tema central de la conversación. 

En caso de que el feedback se realice para buscar la resolución de un problema, el uso de la pregunta nos permitirá indagar en sus causas y en los cursos de acción sugeridos por nuestro colaborador para la solución. Preguntar por ejemplo ¿Qué crees tú que puedes hacer para? ¿Cómo crees que puedes solventar determinada situación? O ¿Qué necesitarías para obtener un resultado diferente y satisfactorio? No solo liberan al líder de proyectos de responsabilidades que no necesariamente tiene que asumir de manera directa, además permite que el miembro del equipo vea la situación desde otra perspectiva, identifique posibilidades y se comprometa a actuar en consecuencia.

A través de las preguntas también es posible que nuestros colaboradores desarrollen un plan de acción propio y en base a sus capacidades, nos presente unas metas y un cronograma de trabajo que nos permita hacer el debido seguimiento. Si el feedback va dirigido a reconocer la labor de uno de los miembros o de todo el equipo una buena pregunta sería ¿Cómo podemos hacer mejor las cosas e incrementar nuestros resultados? 

El cierre: para cerrar la conversación es importante hacer un recuento de esta, que incluya los acuerdos alcanzados, los objetivos que perseguiremos y el plan de seguimiento que se hará para corroborar los logros. 

El feedback es una herramienta poderosa para incentivar el cambio o potenciar conductas, pero, para que realmente sea efectivo debe hacerse de manera oportuna, directa y sobre todo debe ser de utilidad para el equipo, el proyecto y la organización

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