lunes, 18 de septiembre de 2017

¡Hey gerente de proyecto! ¿Cómo estás utilizando tu tiempo?


 
Una de las competencias con que debe contar un gerente o líder de proyectos para poder cumplir con su rol de manera efectiva, eficiente y sostenible, es la capacidad para delegar tareas entre sus colaboradores. Sin esta, el profesional seguramente terminará haciendo micromanagement, sobre cargado de trabajo y agotado.
Delegar se fundamenta en la confianza, que como líderes de un equipo, tengamos en que, quienes nos acompañan, cuentan con el conocimiento, las habilidades y la disposición para hacer el mejor trabajo posible y lograr los resultados esperados. Por otra parte, delegando es que permitimos que quienes integran el equipo asuman responsabilidades, se sientan parte y crezcan, como personas y profesionales.
Esta no es una tarea sencilla, muchas veces caemos en la trampa de pensar que somos imprescindibles y terminamos sintiendo el agobio de creer que “si no estamos nosotros nada se hará bien”. Delegar nos permite hacer un mejor uso de nuestro tiempo y abocarlo a aquellas actividades que agreguen mayor valor, para descubrir cómo estamos haciendo esto último, Susanne Madsen, en su libro The Project Management Coaching Workbook, nos invita a realizar el siguiente ejercicio:  
1.- Hacer una tormenta de ideas de todas aquellas tareas y actividades que, en nuestra experiencia, formen parte de nuestro trabajo como gerentes o líderes de proyectos.

2.- Cada una  de las actividades o tareas que hemos identificado las colocamos en la columna del extremo izquierdo de una tabla como la  siguiente.


3.- Luego en la columna siguiente, correspondiente al valor que cada actividad o tarea aporta al proyecto, comenzamos a calificar cada una de estas, utilizando los grados de alto, medio y bajo.

4.- Repetimos el procedimiento con la siguiente columna, correspondiente al disfrute personal que sentimos al realizar la actividad.

5.- En la cuarta columna colocamos el número de horas que dedicamos a cada una de las actividades identificadas, semanalmente.

Luego que hemos llenado la tabla, comparamos los resultados obtenidos y comenzamos el análisis, identificando cómo estamos utilizando nuestro tiempo en la gestión del proyecto.  Podemos preguntarnos por ejemplo:

¿Cuáles son las actividades de alto valor en las que debemos invertir una mayor cantidad de tiempo? ¿Lo estamos haciendo o nos dedicamos a actividades de bajo valor pero que disfrutamos hacer? ¿Cuáles son esas actividades de alto valor que no disfrutamos realizar y si podemos hacerlas más agradables o delegarlas sin poner en riesgo el resultado del proyecto? Etc.

Partiendo de este ejercicio, podemos dar un uso más eficiente a ese recurso escaso que es nuestro tiempo y dedicarnos a dirigir y acompañar al equipo y a todas aquellas otras actividades de alto impacto en el proyecto.

Madsen comparte una frase que me gustó y aquí se las dejo: “Hacer muy bien una cosa que no necesita ser hecha, es un pobre uso del tiempo” y este no se recupera.

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martes, 5 de septiembre de 2017

4 tips para desarrollar programas y proyectos de formación



A lo largo de mi carrera los programas y proyectos de formación han sido una constante, en ellos he jugado diferentes roles, he participado en la formulación, los he liderado y he participado en la ejecución de tareas como la facilitación de contenidos, siendo esto último una de las cosas que más disfruto hacer. En mi experiencia, existen algunos elementos que tenemos que tomar en cuenta a la hora de embarcarnos en este tipo de iniciativas para que sean exitosas, comparto 4 con ustedes:
La formación tiene que tener un propósito estratégico tanto para quienes la reciben como para las organizaciones que desarrollan el proyecto
El conocimiento, las técnicas y las herramientas recibidas, así como las competencias desarrolladas por los participantes deben aportar al logro de la visión personal de cada uno de ellos y al de la visión estratégica de la organización que ejecuta el proyecto.
Un ejemplo claro está en los programas de formación dirigidos al fortalecimiento de cadenas de valor. Supongamos que una empresa está interesada en mejorar sus ventas desarrollando nuevos canales de comercialización, en consecuencia decide implementar un programa o proyecto formativo que le permita a emprendedores, que pueden ser clientes directos o distribuidores de sus productos, desarrollar competencias y obtener conocimientos para tener negocios más efectivos y eficientes. De esta manera se beneficia el emprendedor, pero, también la organización ejecutora del proyecto, ya que fortalece un eslabón de su cadena que aportará para el logro de sus objetivos y de su visión.
Todo programa o proyecto formativo debe ser planificado
Como todo programa o proyecto, estos también deben pasar por una fase de planificación, en la cual se desarrolle un diseño instruccional, se elijan contenidos, se diseñen actividades y una estrategia de abordaje, además de un cronograma. Pero lo más importante es que es en esta fase en la que debemos asegurarnos de que exista una correlación positiva entre la experiencia formativa y la transformación que esperamos ver en los participantes, no se trata solo de impartir contenidos, estos deben generar el impacto esperado.
Hay que medir rigurosamente
Los resultados de los programas y proyectos formativos en muchos casos son intangibles; más allá de la lista de asistencia, al finalizar la iniciativa seremos incapaces de saber a simple vista si los participantes han aprehendido algo, han desarrollado competencias y estos elementos los ayudarán a mejorar sus vidas. Esto nos obliga a ser rigurosos con la medición, tanto del logro de los objetivos como del impacto del proyecto o programa.
Volvamos al ejemplo de la cadena de valor ¿cómo sabemos si el programa formativo logró los resultados esperados? En primer lugar podríamos hacer una prueba, de cualquier tipo, al finalizar el programa para corroborar el aprendizaje de contenidos y en segundo lugar, una vez definidos los indicadores que en este caso podrían ser volúmenes de ventas y/o compras, medir el desempeño de los negocios de los participantes en el mediano y largo plazo, para constatar que efectivamente la iniciativa tuvo el impacto esperado.
Se aprende haciendo
Uno de los elementos fundamentales para el éxito de un programa o proyecto formativo es que este diseñado para que los participantes aprendan desde la experiencia y de manera divertida. De esta forma son capaces de retener cerca del 75% del aprendizaje compartido.
En lo particular, soy partidario de que la experiencia que proveen los programas y proyectos formativos se diferencie a la que ofrece la educación formal, entendida esta última como el tradicional monólogo entre un profesor, amo del conocimiento, y un grupo que supuestamente no sabe nada. Pienso que uno de los elementos de éxito de este tipo de iniciativas es entenderlas como un intercambio de saberes, donde se crea un espacio protegido y el error no es penado, los participantes son los protagonistas, se divierten y aprenden a través de la acción.
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lunes, 14 de agosto de 2017

Qué debe saber un líder de proyectos sobre los juicios


 
Los seres humanos estamos constantemente emitiendo juicios sobre nuestro entorno, los demás y sobre nosotros mismos. Responsable o irresponsable, comprometido o no comprometido, competente o incompetente, peligroso o seguro, bonito o feo, capaz o incapaz, bueno o malo son solo algunos de los juicios que nuestro sistema 1, como lo denomina Kahneman, formula constantemente y que están relacionados con nuestro carácter más primitivo y la toma de decisiones para nuestra sobrevivencia. Un ejemplo bastante común es el de la persona que camina por una calle y observa que otra persona, cuyo aspecto juzga sospechoso, se acerca a él, a partir de este juicio la primera persona decide cruzar la calle para evitar el encuentro que considera será potencialmente peligroso para su integridad.
Es en este tipo de situaciones que los juicios cobran una vital importancia ya que nos permiten, basados en las experiencias pasadas o en la “intuición”, tomar decisiones en el presente para hacer frente al futuro y a toda la incertidumbre que este encierra. Entender el rol que cumplen los juicios en el liderazgo de proyectos, y en nuestras vidas en general, es fundamental, ya que estos pueden generar oportunidades, así como convertirse en limitaciones, para nuestros colaboradores y para nosotros como líderes o gerentes.
Un par de ejemplos me ayudarán a explicar mejor cómo pueden operar nuestros juicios en la gestión de proyectos. Supongamos que en nuestro equipo contamos con un colaborador al que, basados en su desempeño previo, consideramos incompetente para hablar en público ¿lo elegiríamos a él para hacer la presentación de una nueva funcionalidad o producto del proyecto a nuestro cliente? Seguramente no, optaríamos por aquel colaborador que hayamos observado se desenvuelve mejor en este tipo de situaciones.
Supongamos ahora que consideramos, basados en nuestra experiencia, que no somos buenos líderes de proyectos ¿nos atreveríamos a aceptar la responsabilidad de de dirigir una iniciativa crítica para el futuro de nuestra organización? Lo más probable es que declinemos la oferta al creer que no contamos con las capacidades para asumir esa responsabilidad.
Los juicios que hacemos, sobre los demás y nosotros mismos, son capaces de generar diferentes realidades según cómo los consideremos. Si los confundimos con verdades absolutas negamos las posibilidades de crecimiento, tanto nuestras como de nuestros colaboradores, el miembro de nuestro equipo “siempre” será incompetente para hablar en público, así como nosotros “nunca” llegaremos a ser buenos líderes de proyectos.
Por otro lado, si entendemos el juicio como una opinión capaz de cambiar abrimos la puerta a las posibilidades de desarrollo y crecimiento. Si alguien es incompetente para hablar en público se le puede incluir en un plan de formación para que desarrolle las competencias necesarias, si creemos que no somos buenos líderes de proyectos podemos identificar aquellas áreas de mejora que nos llevarían a ser uno y trabajar para desarrollarlas.
La clave para manejar nuestros juicios de manera que permitan el aprendizaje y la innovación es precisamente evitar considerarlos verdades absolutas e inmutables y que estos estén fundamentados. Esto último quiere decir que nuestros juicios:
Deben tener un propósito, cada vez que emitimos un juicio lo hacemos pensando en el futuro y en cómo afrontarlo. Si declaramos que determinado miembro de nuestro equipo no cuenta con competencias como vendedor, no lo enviaremos a reunirse con un cliente potencial, mejor lo incluimos en un programa de formación en ventas.
Deben atender a la observación de una conducta determinada de manera sostenida en el tiempo, si decimos que una persona es impuntual es porque podemos afirmar que llegó tarde a un determinado número de reuniones o compromisos de manera continuada. Teniendo en cuenta por supuesto que esta situación no tiene porque repetirse en el futuro, el impuntual puede poner en marcha estrategias que le permitan cumplir con sus compromisos a tiempo.
Estén circunscritos a un aspecto particular de nuestra vida, si consideramos que como líderes de proyectos no somos buenos en un aspecto determinado, como por ejemplo negociando con proveedores, eso no nos puede llevar a juzgar el resto de nuestro desempeño como deficiente. Evitemos nuestro gusto por la generalización, seguramente hay muchas otras cosas que hacemos bien como delegar tareas, relacionarnos con los clientes y con los miembros del equipo, etc.
Pertenecen a un estándar socialmente aceptado. Un buen ejemplo son las certificaciones en gerencia de proyectos, podemos decir que determinada persona no cuenta con las competencias para ostentar una de ellas si no obtiene la calificación necesaria en el examen, que es comparada con un parámetro que indica la suficiencia.
Nuestros juicios moldean nuestra vida, pueden abrir o cerrar puertas para nosotros y para nuestros colaboradores, creando diferentes realidades. Tengamos cuidado cada vez que emitamos alguno y tengamos en cuenta que estos hablan más de nosotros mismos que de los demás.
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martes, 1 de agosto de 2017

La ignorancia, un lujo en la gestión de proyectos

 


Al igual que decir que NO, pareciera ser un pecado en el mundo de las organizaciones y en el de la gerencia de proyectos, existe otra declaración que en mi experiencia tampoco es muy bien vista, decir NO SÉ. Y me pregunto ¿Es que acaso la ignorancia tiene cabida en un mundo de supuestos expertos?

Luego de acumular certificaciones, grados académicos y años de experiencia laboral, aceptar que hay cosas que no sabemos parece ser una afrenta que nos deja muy mal parados ante nuestros clientes, superiores y colaboradores y ni hablar de nuestro ego. Frases, que he escuchado muchas veces, como “si no sabes, inventa” o “no importa que no sepas, mientras aparentes lo contrario” dan cuenta de ese tabú que implica aceptar nuestra ignorancia.

La percepción de que el líder o gerente de proyectos es un “súper héroe”, que como ya he comentado, no solo es capaz de resolver todos los problemas, sino que además tiene todas las respuestas, alimenta la negativa a declarar que por más que podamos saber no somos capaces de dominar todo el conocimiento disponible, y menos en una época en la que este se genera constantemente.

De cara a nuestros colaboradores, el que estos declaren no saber pareciera en muchos casos impensable, en un sistema, originado en el hogar y reforzado en la escuela, en el que la ignorancia tiene un alto costo. Al final del día aún muchos piensan que “se nos paga por y para que sepamos”.
La declaración de ignorancia, que efectivamente tiene sus costos, es, como sostienen Rafael Echeverría, la puerta de entrada al aprendizaje. En palabras de este autor “la declaración NO SÉ representa una de las fuerzas motrices más poderosas en el proceso de transformación personal y de creación de quiénes somos”.
Desde las posiciones de liderazgo, el pensar que declarar que no sabemos nos desacredita ante nuestro equipo, nos lleva a desaprovechar la oportunidad de aprender de cada una de las personas que lo conforman. Por otro lado, el presentarnos como el líder o gerente que todo lo sabe limita la posibilidad de que los miembros del equipo asuman responsabilidades, depositándolas en nosotros y dificultando su empoderamiento.
Para un profesional de la gestión de proyectos que está comenzando, negar su ignorancia le cierra las puertas al aprendizaje, obstaculizando su crecimiento profesional. Para el equipo en su conjunto se ven limitadas las posibilidades de crecimiento y maduración, en un ambiente de “expertos” las personas tienen miedo a exponerse al juicio de los otros, no experimentan ni toman riesgos, el error es penado y se desaprovechan las lecciones que podemos obtener de él.
Por más experimentados que podamos ser, siempre habrá algo que podemos aprender, hasta de aquellos colaboradores que apenas comienzan a transitar su camino en la gerencia de proyectos, al igual que pasa en cualquier otro ámbito de nuestras vidas. Hace un tiempo la aplicación LinkedIN catalogó mi perfil en esta red como el de un experto, este hecho me hizo reflexionar, y aún entendiendo lo que este tipo de reconocimientos podría significar en nuestras comunidades profesionales, concluí que en el único momento en que podría considerarme como tal es justo antes de pasar a otro plano, es solo en ese instante en el que nuestras posibilidades de aprendizaje se han agotado, desde entonces me he declarado un eterno aprendiz.
¿Y ustedes cómo se consideran?
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domingo, 16 de julio de 2017

La importancia de saber decir que NO para el líder de proyectos


 
¿Cuántas veces se han metido en problemas por no saber decir que no a peticiones de algún stakeholder, que saben afectarán negativamente el resultado final del proyecto? Yo, unas cuantas. Tal vez les resulte familiar la frase “dile que sí a todo lo que pida el cliente y luego resolvemos” o se han encontrado con un gerente funcional que en medio de la ejecución pide acelerar el proyecto o abaratar costos con la pretensión de que esto no desmejore la calidad, y al que, aun sabiendo que es un imposible, le han dicho que sí.
Según mi experiencia, decir que no pareciera estar mal visto socialmente y más aún en los ámbitos organizacionales. Aquellos que se atreven son tildados, en muchos casos, como personas negativas y más si son líderes de proyectos, profesionales con el supuesto “súper poder” de resolver cualquier problema.
No decir que no, para quedar bien al menos inicialmente, nos puede llevar a asumir compromisos que, de antemano, sabemos que no podremos honrar. Lo paradójico es que el no querer asumir el costo de negarnos nos lleva a tener que hacerlo con el de no cumplir con lo que hemos prometido. Y aquí cabe la pregunta ¿Preferimos ser percibidos como líderes que nos negamos ante alguna petición o que no somos confiables?
Rafael Echeverría en su libro Ontología del Lenguaje, propone que la declaración del no es fundamental y una de las más importantes para cualquier individuo. Este autor sostiene que “Cada vez que consideramos que debemos decir que no y no lo digamos, veremos nuestra dignidad comprometida….Esta es una declaración (la del no) que define el respeto que nos tenemos a nosotros mismos y que nos tendrán los demás”.
¿Cómo decir que no sin que eso signifique un conflicto?
Negarnos ante un pedido en muchos casos no es solo mal recibido por quien hace este, sino que además puede llevarnos a cuestionarnos o recriminarnos a nosotros mismos. Qué estrategias podemos poner en práctica para que sea más sencillo decir que no:
La primera podría ser fundamentar nuestra negativa. Si nos enfrentamos a una de esas peticiones que sabemos afectarán o pondrán en riesgo el objetivo del proyecto debemos dejarlo por sentado, explicando basados en la mayor cantidad de información relevante y disponible los posibles efectos adversos que cumplir con la petición tendrían sobre la iniciativa.
La segunda es presentar alternativas, tal vez la petición no puede ser aceptada, pero, existan otras posibilidades para cumplir con las expectativas del stakeholder sin que el resultado final del proyecto se ponga en riesgo.
Ante un cliente con el que queremos trabajar, lo más sensato es ser sinceros con nuestras capacidades para cumplir con sus expectativas. Sucumbir ante la tentación de decir que sí a todo, sabiendo que no podremos cumplir, con la intención de ganar un contrato es un acto de deshonestidad que seguramente tendrá un alto costos para nuestra reputación profesional y para la de la organización. Un posible cliente siempre agradecerá la honestidad y que le brindemos, a partir de esta, la posibilidad de tomar la mejor decisión posible.
¿Te cuesta decir que no? ¡Si te gustó comparte!

domingo, 2 de julio de 2017

5 creencias que limitan la gestión de proyectos



Existen un sinnúmero de factores que pueden condenar un proyecto al fracaso, entendido este no solo como la incapacidad de lograr el objetivo, tomando en cuenta las restricciones, sino además como la imposibilidad de generar la transformación deseada. Uno de estos factores son las creencias que podamos tener sobre cómo se gestiona un proyecto, en este post comento sobre aquellas que, durante mi práctica profesional, he podido observar con mayor frecuencia:

1.- Sabemos, de antemano, lo que el cliente necesita: Los seres humanos miramos al mundo desde nuestra ventana particular, moldeada por nuestras experiencias de vida, la cual seguramente es distinta a la de los demás. Cada vez que suponemos durante la gestión de proyectos estamos utilizando este marco personal para sacar conclusiones sobre la mirada del otro.
Suponer, desde nuestra realidad, por ejemplo cuáles son las necesidades de nuestros clientes y en consecuencia “imponer” una solución, a nuestra medida, seguramente llevará nuestra iniciativa al fracaso, a menos que pensemos vendernos nuestros productos a nosotros mismos. Ignorar lo que nuestros clientes tienen que decirnos no es una buena idea, la invitación es conversar con ellos, levantar sus requerimientos y expectativas, para poder generar soluciones que efectivamente creen valor para el otro. Recuerden, no supongan, pregunten.

2.- Planificando perdemos tiempo para la acción: Las ganas de comenzar a trabajar muchas veces nos llevan a desestimar la importancia que tiene la planificación en la gestión de proyectos, sobre todo en la cultura latina como comenta Luis Enrique Palacios en uno de sus libros. En muchas oportunidades he escuchado decir que hacemos planes para ver cómo estos no se cumplen o que la planificación ya no tiene valor en un mundo que cambia constantemente.
Planificar es fundamental en la gestión de proyectos, porque nos permite organizar los recursos con los que contamos para utilizarlos de la manera más efectiva y eficiente en el logro del objetivo propuesto. Adicionalmente, el ejercicio de planificación nos permite hacernos, entre otras, la pregunta “qué pasaría si” para identificar posibles riesgos que pudiesen presentársenos en el camino y establecer el plan para gestionarlos.
3.- Tenemos un plan….qué podría fallar: La otra cara de la moneda en el tema de la planificación es pensar que contar con un plan detallado nos garantiza el éxito. Como la mayoría de las cosas en la vida la planificación tiene sus pros y contras. Diseñar una ruta puede cegarnos ante el entorno, evitando que identifiquemos a tiempo posibles amenazas u oportunidades para el proyecto.
“El mapa no es el territorio” y este último cambia constantemente, por eso es un riesgo para la gestión del proyecto que seamos víctimas de la ilusión de la planificación y el consecuente optimismo excesivo.
El balance es la clave en el tema de la planificación. No podemos desestimarla, pero, tampoco concederle más atributos de los que tiene, hagamos el plan y seamos lo suficientemente flexibles con este para estar en la capacidad de responder a tiempo ante los  cambios que se nos presentarán.
4.- Los miembros del equipo, por default, están comprometidos con sus responsabilidades: El lograr el compromiso de los miembros del equipo con el trabajo que deben realizar depende de varios factores, pero, hay uno que considero fundamental y es la capacidad que tiene el líder para coordinar acciones.
Desde el liderazgo de proyectos debemos manejar muy bien las peticiones que hacemos a cada uno de los miembros de nuestro equipo. Especificando la calidad del entregable esperado, el tiempo de entrega, la importancia que tiene para el proyecto el cumplimiento de la actividad y lo que recibirá el colaborador por cumplirla. Al igual que con los clientes, no podemos suponer que los miembros de nuestro equipo cumplirán con sus responsabilidades solo “porque se les paga un salario”, esta visión pone en riesgo al proyecto y al equipo. Como líderes seamos claros en la comunicación de lo que debe ser hecho, el por qué y establezcamos acuerdos en los que todos obtengamos un beneficio.
5.- El proyecto es exitoso cuando entrega el producto o servicio dentro del plan: Esta visión muy apegada a la teoría de la gestión de proyectos y que he podido observar en varias organizaciones, en mi opinión es parcial. Los proyectos exitosos son aquellos que generan una transformación en la calidad de vida de los clientes.
De nada sirve generar un producto o servicio, dentro del presupuesto, con la calidad y en la fecha prevista, si este no genera un cambio en la vida de quien lo compra y usa. Cuando gestionamos proyectos pensando solo en el ciclo de vida nos perdemos la mejor parte de la historia, cómo lo que estamos haciendo ayuda a cerrar la brecha entre una situación de necesidad y una deseada. Como organizaciones, líderes y equipos de proyectos no podemos desestimar el impacto que tendrá nuestra iniciativa.
¡Si identifican alguna otra creencia déjenla en los comentarios y si les gustó el artículo, compártanlo!

lunes, 29 de mayo de 2017

Una historia poco racional de gestión de proyectos


 
Durante el año 2004 el gobierno de cierto país, que disfrutaba de ingresos extraordinarios producto del boom en los precios de su principal producto de exportación, decidió, pensando en que esta bonanza se mantendría indefinidamente, invertir en la modernización de su infraestructura logística.
Luego de un proceso de licitación, este gobierno estableció un acuerdo con una empresa de ingeniería, procura y construcción (IPC), por el orden de US$ 500 millones, para ejecutar el proyecto. Este se culminó 10 años después, en medio de una gran crisis económica, que echó por tierra las previsiones que justificaron la inversión y ejecución de la iniciativa.
Afectado por la caída en los ingresos y ante la imposibilidad de honrar el compromiso adquirido con la empresa contratista, el gobierno contratante le ofreció a esta, cuyo negocio es la construcción, un acuerdo en el que le cedió por 20 años los derechos para la explotación de la infraestructura construida, la empresa aceptó esta oferta.
Este ejemplo, de la vida real, ilustra los riesgos que corremos en la gestión de proyectos por nuestra incapacidad para predecir y el sesgo de los costos hundidos, temas sobre los que hemos conversado con anterioridad.
La inversión en proyectos o jugar a la ruleta
Los proyectos, como ya sabemos, se caracterizan por estar rodeados de incertidumbre, la cual no solo afecta a la gestión, también lo hace con los resultados que esperamos obtener una vez el producto o servicio sea entregado y esté en operación o en el mercado.
En nuestro ejemplo, el gobierno patrocinante del proyecto parece haber creído que el país que dirige existe en Mediocristán, el único mundo donde según Nassim Taleb las variables evolucionan linealmente. Siendo sorprendido por La Crisis Económica Mundial de 2008, que nadie vio venir, y la caída abrupta de los precios de sus exportaciones.
La materialización de estos riesgos, desconocidos hasta que se hicieron realidad, convirtió una inversión altamente rentable, según las condiciones iniciales, en un proyecto no factible desde el punto de vista económico – financiero, incapaz de lograr el retorno de la inversión en el mediano plazo, bajo el nuevo escenario.
Nuestro afán, y necesidad humana, de lidiar con la incertidumbre nos lleva a la ilusión de control, a creer que al contar con un plan y estimar tres escenarios, el peor, el mejor y el más probable, estamos garantizando el éxito, sin embargo, la realidad constantemente nos demuestra que es mucho más compleja de lo que imaginamos y podemos manejar.
Para no perder nuestro dinero, invirtamos más dinero
¿Qué hace que una empresa, cuya experiencia y conocimiento está concentrado en determinada área y que cuenta con profesionales certificados y con experiencia en gestión de proyectos, decida de la noche a la mañana incursionar en un negocio del que no tiene la menor idea? Seguro muchos de ustedes responderán que las ganas de innovar, de aprovechar oportunidades y expandirse a otros mercados….
En mi opinión, y hablando de la empresa del ejemplo, creo que la decisión de aceptar el acuerdo propuesto por el gobierno contratante tiene más que ver con la falacia de los costos hundidos que con el espíritu emprendedor. Ante la posibilidad de perder 500 millones de dólares (se escribe fácil) y recuperar algo, lo natural es que elijamos la segunda opción, los seres humanos sentimos una gran aversión por la pérdida.
Sin embargo, en este caso la falacia de los costos hundidos está llevando a la empresa contratista a exponerse a un mayor riesgo, al invertir más recursos en el desarrollo y gestión de una organización que le permita administrar la infraestructura, actividades sin precedente para la empresa y en un escenario que no da señales, y no puede darlas porque los cisnes negros positivos tampoco se pueden prever, de recuperación en lo inmediato.
A pesar de esto, la empresa en un alarde de optimismo espera recuperar su inversión en un par de años….
¿Debemos dejar de lanzar los dados?
En mi opinión la respuesta es no, lo que debemos tener en cuenta es que operamos y gestionamos proyectos en ambientes de alta incertidumbre y que no es posible que identifiquemos todos los estados de naturaleza que se nos pueden presentar. Aunque planifiquemos, cosa que no debemos dejar de hacer, siempre estaremos apostando en pos de obtener un resultado positivo que se parezca o supere nuestra previsión, pero, con una probabilidad, que no podemos obviar, de que las cosas no salgan como las planeamos.
Como también dice Taleb, la única manera de lograr resultados extraordinarios es exponiéndonos al riesgo, al estilo todo o nada ¿qué pasaría si los precios del producto de exportación de nuestro ejemplo subieran súbitamente o el país comenzará de repente a disfrutar de un crecimiento económico sostenido? La empresa habría hecho una apuesta ganadora.
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domingo, 14 de mayo de 2017

La promesa y el liderazgo de proyectos



Liderar o gerenciar proyectos es en gran medida una labor de comunicación, me atrevería a asegurar, sin base estadística, que el éxito de un líder o gerente, y como consecuencia del proyecto, está directamente correlacionada con el grado en que este domine sus competencias conversacionales.
Rafael Echeverría, en su libro Ontología del Lenguaje, menciona los cinco actos lingüísticos fundamentales, la afirmación, la declaración, la promesa y sus dos movimientos lingüísticos, la petición y la oferta. En mi opinión, todo aquel profesional de proyectos que aspire a que las iniciativas que lidera logren los objetivos de manera consistente, debe desarrollar o fortalecer sus competencias para prometer, pedir y ofrecer.
Según Echeverría, la posibilidad de que los seres humanos coordinemos acciones con otros para el logro de resultados, que por sí solos nos serían inalcanzables, reside en nuestra capacidad de hacer promesas. Prometer consiste en comprometernos a ejecutar una acción futura y hacerlo, permitiendo el desarrollo de un conjunto sucesivo de acciones, seguro esto último les resulta familiar.
En el acto de prometer intervienen un orador, quien promete, un oyente que recibe la promesa, unas condiciones de satisfacción y un lapso de tiempo. Cuando se hace una petición se espera que sea el oyente quien cumpla con la promesa, supongamos por un momento que le solicitamos a alguno de los miembros de nuestro equipo de gestión de proyectos que realice determinada actividad, especificando el resultado esperado y el tiempo de entrega, como líderes esperamos que nuestro colaborador cumpla con la asignación. Por otro lado, cuando hacemos una oferta somos nosotros los que debemos cumplir con la promesa, por ejemplo, podríamos estar acordando con nuestro cliente la entrega de determinadas funcionalidades de una aplicación tecnológica en determinado momento y este espera que cumplamos con lo que estamos ofreciendo.
Para que la promesa, bien sea una petición o una oferta, se complete es necesario que quien la recibe la acepte, es decir que nuestro colaborador acuerde con nosotros la entrega y/o nuestro cliente este de acuerdo con lo que le hemos ofrecido. Adicionalmente, y no menos importante, la promesa se materializa con la acción y la entrega de lo prometido, si incumplimos con las características acordadas y/o con los lapsos de entrega se verá afectada la confianza y ya hemos conversado bastante sobre la importancia de esta en la gestión de proyectos.
¿Cuáles son las competencias necesarias para que, como líderes de proyectos, hagamos promesas efectivas?
La primera competencia que debemos desarrollar es la capacidad de pedir y ofrecer. Muchos de nosotros no sabemos cómo hacerlo, imaginemos a un gerente de proyectos incapaz de pedir algo a su equipo, terminará sobre cargado de trabajo y seguramente resentido con sus colaboradores al esperar que estos, de alguna manera mágica, adivinen que necesita ayuda.
O un líder de proyectos incapaz de ofrecer alternativas a un cliente, el patrocinador del proyecto o a la dirección de la organización para la resolución de determinado problema, dejando ocultas sus potencialidades profesionales, las de su equipo y tal vez el espacio para alcanzar los objetivos propuestos de una manera más efectiva y eficiente.
La segunda competencia tiene que ver con nuestra capacidad de aceptar o rehusar pedidos. Saber decir sí o no ante las demandas de determinado stakeholder es vital para el buen desempeño de un proyecto. Supongamos que la dirección de la organización nos pide que el producto del proyecto que lideramos esté listo para salir al mercado un mes antes de lo que sabemos factible o que recortemos el presupuesto manteniendo el estándar de calidad planificado ¿qué le respondemos? Muchas veces terminamos arriesgando el proyecto, nuestra reputación y la del equipo por no saber negarnos ante un pedido de nuestros clientes o directores y prometer lo que sabemos no podremos cumplir, no nos gusta parecer negativos o poco competentes y nos sumergimos en problemas peores.
La tercera competencia está relacionada a nuestra capacidad para hacer pedidos y ofertas claras, especificando las condiciones de satisfacción a nuestro interlocutor. Si por ejemplo estamos liderando a un equipo cuyos miembros son jóvenes que se inician en el mundo de proyectos, lo más probable es que tengamos que indicarles detalladamente qué es lo que esperamos de su trabajo para estar conformes. De igual forma debemos estar en la capacidad de comunicarle al cliente cuáles serán las características y especificaciones del producto o servicio que recibirá, basados en sus necesidades y expectativas, para que este lo valide.
Por último, la cuarta competencia tiene que ver con la necesidad de que nuestros pedidos u ofertas estén asociados a un período de tiempo. No podemos pedir algo a algún colaborador sin indicarle para cuándo lo queremos, dejando a su criterio la entrega pudiendo afectar el cronograma del proyecto. De la misma manera, no podemos ofrecer algo a un cliente sin especificarle cuándo lo recibirá.
Es importante que los líderes o gerentes de proyectos observemos cómo están nuestras competencias a la hora de hacer promesas, una de las bases de la buena gestión de proyectos es nuestra capacidad de relacionarnos con todos los involucrados y coordinar el tránsito conjunto hacia el logro del objetivo, sino sabemos pedir ni ofrecer esta labor nos será cuesta arriba.
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domingo, 30 de abril de 2017

¿Cómo ser un mejor líder de proyectos?


 
Desarrollar nuestro potencial al máximo, como personas y líderes de proyecto, parte de entendernos como un “proyecto no terminado”. Creer que permanecemos en nuestra versión beta nos dispone a aprender constantemente, a incorporar conocimiento de todas las experiencias personales y profesionales a lo largo de nuestra vida. Al fin y al cabo, solo podemos decir que hemos aprendido todo lo posible el día en que morimos, en ese punto de nuestra existencia sí que nos hemos convertido en expertos.
Ser mejores líderes de proyectos parte de esta concepción que nos permite visualizar espacios para crecer y seguirnos desarrollando, la cual es también uno de los fundamentos del maravilloso libro de Susanne MadsenThe Project Management Coaching Workbook”, un MUST para cualquier líder, gerente o profesional de proyectos que quiera superarse constantemente.
Susanne Madsen nos propone una ruta conformada por seis pasos, basados en el modelo de coaching, que comienzan con la identificación de un objetivo, la determinación de los recursos con los que contamos y necesitamos para alcanzarlo, el desarrollo de un plan, su ejecución y seguimiento, en pocas palabras se trata de gestionar un proyecto que nos acerque a esa mejor versión de nosotros mismos que queremos construir.
En primer lugar la autora nos invita a preguntarnos ¿qué clase de líder o gerente de proyectos queremos ser y qué queremos alcanzar en el desempeño de nuestro rol? Y a que desarrollamos una visión de nosotros como profesionales en ese punto al que queremos arribar.
En segundo lugar nos auto evaluamos preguntándonos ¿Con qué conocimientos, herramientas y competencias contamos para ser un mejor líder o gerente de proyectos y cuáles son necesarias que adquiramos o desarrollemos para alcanzar la visión resultante del paso número 1? En dos palabras, reflexión y autoconocimiento.
En tercer lugar, siendo tal vez el paso más difícil, solicitamos de nuestros superiores, mentores, clientes y miembros de nuestro equipo de trabajo feedback sobre el desempeño de nuestro rol como líderes de proyecto. La evaluación 360 nos permite descubrir potencialidades y áreas de mejora que posiblemente seamos incapaces de observar, de ahí la importancia de la mirada que tienen los otros y los aportes de esta en nuestro desarrollo.
Una vez completados estos tres primeros pasos llega la hora de establecer un plan y ejecutarlo, aquí no me detendré, si algo sabemos los líderes y gerentes de proyecto es precisamente de esta materia.
El quinto paso propuesto por Madsen consiste en aprender más sobre gerencia de proyectos y técnicas de liderazgo, para tal fin en su libro ofrece una gran cantidad de material al respecto. Adicionalmente, existen innumerables fuentes de información que podemos consultar para mantenernos actualizados.
Finalmente llega la hora de revisar los resultados obtenidos, compararlos con el objetivo propuesto, constatar si lo hemos alcanzado o no y determinar los nuevos pasos a seguir. Iterar, iterar e iterar eternamente.
Si aún no han leído el libro de Susanne Madsen se los recomiendo ampliamente, pienso que es de esas obrar fundamentales para cualquiera que aspire a ser un buen líder o gerente de proyectos, recordando que el punto de llegada no es fijo en el tiempo y que para ser competitivos profesionalmente, en un mercado de cambio constante, estamos obligados a aprender y mejorar continuamente.
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miércoles, 12 de abril de 2017

Gestión de proyectos en un mundo en beta constante



Hace unas semanas escuché, en un video blog publicado por @Fischesil en su canal de Youtube dedicado al mundo gamer, un comentario que me llamó la atención y que expresaba la molestia que sienten muchos consumidores de juegos de video, con las casas fabricantes, por sacar al mercado versiones funcionales, pero, incompletas, mejor conocidas como betas, y venderlas como si se tratara de productos terminados. Lo que además obliga, en muchos casos, a adquirir las subsiguientes actualizaciones o DLC. De igual manera me topé en la red con un par de blogs en los que los autores decían sentirse “agotados” por la actualización constante de las aplicaciones de sus teléfonos móviles o tabletas y extrañar aquella época en la que no estábamos conectados y comprábamos juegos en cartuchos o CD’s  y los usábamos hasta aburrirnos o hasta la salida de una nueva versión años después.
Más allá de un evidente modelo de negocio, estamos frente a un fenómeno que ha venido a redefinir la gestión de proyectos, haciéndola mucho menos predictiva. Por ejemplo, ya no podemos estar 100% seguros de cuál será el alcance para desarrollar determinado producto o servicio, si estos deben irse transformando en la medida en que los consumidores los utilizan y nos van indicando qué características los satisfacen, cuáles no y cuáles deberían ser agregadas.
Esta lógica de startup, que difumina la temporalidad característica del proyecto, está centrada en el cliente y no en el producto y se ha venido extendiendo desde el sector tecnológico a otras áreas de la economía, en la medida en que hemos ido entendiendo que para que los proyectos sean exitosos sus entregables deben interpretar y solucionar las necesidades y expectativas cambiantes de quienes los comprarán y utilizarán, en definitiva deben agregar valor.
El PMI’s Pulse of the Profession 2017 reporta que la tasa de pérdida de dinero en la gestión de proyectos ha caído en un 20% en comparación con el resultado del informe 2016, por cada billón de dólares invertido se malgastan 97 millones. Más proyectos son exitosos cumpliendo con sus objetivos y satisfaciendo la necesidad de negocio que los fundamentó y esto es una consecuencia del uso de las mejores prácticas en la gestión de las 10 áreas de conocimientos, pero, también de estar más cerca y trabajar de la mano con nuestros clientes.
Hablamos de levantar requerimientos, de la necesidad de que los líderes y profesionales de la gestión de proyectos desarrollemos competencias conversacionales apoyadas en disciplinas como el coaching, de desarrollar al cliente y de metodologías ágiles, lo que definitivamente y como podemos interpretar de su manifiesto, le da preponderancia a las personas y a las relaciones que establecemos con ellas, que son las que nos permiten como organizaciones adaptarnos lo más rápido posible al cambio.
La sobrevivencia depende de la capacidad de transformación, de aprender constantemente y actuar en consecuencia. En un mundo donde el cambio es la regla, donde las preferencias de nuestros clientes no son estables, debemos estar dispuestos a observar, a preguntar constantemente, a ser más flexibles en la gestión de nuestros proyectos, a ser organizaciones, e individuos, que también vivamos en beta constante.
 
 

domingo, 26 de marzo de 2017

Beneficiarios vs. clientes del proyecto ¿Hay alguna diferencia?



Durante una sesión de coaching para la innovación, que estamos realizando en la organización, surgió una conversación referente al uso de los términos beneficiario y cliente para diferenciar entre aquellos que reciben, a través de una transferencia o una compra, y utilizan los productos o servicios generados por un proyecto social o de inversión privada respectivamente y las implicaciones que esta diferenciación tiene sobre cómo, quienes gestionamos proyectos, entendemos e interactuamos con estos actores que en definitiva cumplen roles similares.
El lenguaje que utilizamos condiciona la manera en que percibimos el mundo, en el caso de los proyectos hablar de beneficiarios nos lleva a pensar en personas en estado de necesidad, sujetos pasivos que necesitan ser ayudados bajo una óptica asistencialista. Esta visión hace que, en muchos casos, las organizaciones consideren a estos actores como carentes de valor comercial y estratégico y los proyectos que se realicen para satisfacer sus necesidades estén más orientados a ahorrar carga impositiva, cumplir con alguna regulación o simplemente presentar una imagen “responsable” ante la colectividad.
Por lo general se invierten pocos recursos para levantar los requerimientos de la población objetivo, conocer sus expectativas, lograr acuerdos y compromisos que garanticen la sostenibilidad de la iniciativa. Esta culmina con la entrega del producto y no se mide el impacto para constatar la transformación que todo proyecto debe generar, pareciera operar una lógica que indica que por estar necesitados y no pagar por lo que están recibiendo, los beneficiarios deben contentarse con lo que sea que el proyecto entregue.
Cuando hablamos de clientes la visión cambia completamente, las organizaciones invierten ingentes cantidades de recursos para conocerlos, entenderlos y crear productos y servicios que les generen valor y estén dispuestos a comprar, usar y recomendar.
Establecer una diferencia, desde el lenguaje, entre quienes adquieren y utilizan los productos de un proyecto para satisfacer sus necesidades, también nos puede llevar a darles un trato diferenciado. Un error si tomamos en cuenta que la razón de ser, y el indicador real de éxito, de todo proyecto independientemente de su índole es la transformación de la realidad humana.
Desde el punto de vista de la organización todos los recursos, escasos, que se invierten en proyectos deben generar rentabilidad o algún tipo de beneficio para esta. Por supuesto que si hablamos de la creación y venta de un nuevo producto o servicio será más sencillo observar el flujo de ganancias generado por la aplicación de nuestros recursos. En el caso de un proyecto social la lógica no es diferente, pero, se hace más compleja esta observación, ya que la contraprestación que recibiremos por nuestra inversión es más difusa y muchas veces se encuentra temporalmente en el largo plazo.
Por ejemplo, si invertimos en la formación y capacitación de alguno de los eslabones de la cadena de valor de la organización, para hacerlo más efectivo y eficiente, en mejorar las condiciones de vida de una comunidad o en establecer programas de capacitación y empleo para jóvenes de bajos recursos. Los beneficios en términos de mejora del negocio, capital social y seguridad no se verán inmediatamente, pero, lo harán.
Propongámonos entonces hablar de clientes, independientemente de si compran o reciben “gratis” el fruto del proyecto, para no discriminar en el trato que desde las organizaciones y la gestión de proyectos les dispensamos a quienes son nuestra razón de ser. Para que un proyecto sea exitoso es fundamental que desarrollemos al cliente y esto lo hacemos mejor cuando consideramos que este tiene valor y queremos establecer con él una relación de largo plazo.
¡Un proyecto solo tiene sentido si transforma la vida del cliente, pague este o no por el producto que está recibiendo!
Gracias por la lectura y por compartir el artículo.

domingo, 5 de marzo de 2017

¿Podemos identificar todos los riesgos de un proyecto?



Entre los días 17 y 19 de febrero el PMI Capítulo Venezuela, en conjunto con un aliado internacional, tenía previsto el desarrollo en la ciudad de Caracas de un curso conducente a la certificación PRINCE2 Fundation. En la mañana del día 17 el facilitador, quien ya se encontraba en Venezuela proveniente de Bogotá, Colombia, recibió una lamentable noticia que le informaba sobre una emergencia familiar y el requerimiento de su presencia en Alemania con carácter de urgencia. Como consecuencia el curso fue suspendido, hasta nuevo aviso, generando pérdidas por costos de viaje, que el facilitador se comprometió a asumir, a muchos de los 50 participantes que tuvieron que trasladarse a la capital para recibir el curso, adicionalmente todos los asistentes tendrán que re – programar sus agendas cuando la nueva fecha sea anunciada y por parte del organizador posiblemente se hayan tenido que asumir los costos del espacio reservado y no utilizado, los refrigerios seguramente contratados, los gastos de viaje del facilitador, entre otras cosas.
Al mejor cazador se le escapa la liebre y esto nos lleva a responder la pregunta que titula este artículo. Por más esfuerzo y recursos que utilicemos no estamos en la capacidad de identificar todos los riesgos que pudieran afectar, positiva o negativamente, al proyecto. Rita Mulcahy comenta en su libro PMP Exam Prep que al menos existen 300 potenciales categorías de riesgos que pueden afectar a un proyecto y en un artículo que leí hace un tiempo el autor comentaba que si el registro de riesgos no cuenta al menos con 200 de estos identificados, no hemos hecho bien nuestro trabajo.
Por más exhaustivo que sea nuestro registro de riesgos, el cual debe ser actualizado constantemente durante la gestión del proyecto, este puede terminar convirtiéndose en un arma de doble filo. Creer que hemos identificado todos los posibles estados de naturaleza que podrían presentarse durante el ciclo de vida del proyecto, contando además con un plan para hacerle frente a la materialización de cada uno, podría cegarnos ante la posibilidad de que algún evento que no previmos se haga realidad y nos sorprenda. El mundo no es lineal, los seres humanos no estamos en la capacidad de prever el futuro basados en el pasado, se los dice un economista, y por lo tanto es prácticamente imposible tener en cuenta todas las eventualidades que se nos podrían presentar durante el proyecto para poder hacerles frente, para muestras el ejemplo con que inicié este post o eventos históricos como el ataque a las Torres Gemelas y la Crisis Económica Mundial de finales de la década pasada.
¿Qué podemos hacer?
Por supuesto, la respuesta no es dejar de prestar atención a la gestión de riesgos del proyecto, por el contrario es tenerla en cuenta entendiendo sus limitaciones y sobre todo las nuestras. En el registro de riesgos seguramente faltarán situaciones que no logramos identificar, simplemente porque no han ocurrido anteriormente, debemos tener esto en mente para que el proyecto no se vea afectado negativamente o deje de aprovechar una oportunidad. En un mundo que se hace cada vez más complejo y en el que los eventos tienen múltiples causas, algunas de ellas insospechadas, como líderes, gerentes y profesionales de la gestión de proyectos debemos evitar en la medida de lo posible ser víctimas del sesgo de la planificación y la ilusión de control, aquello que creemos que no puede pasar o simplemente no nos ha pasado por la cabeza puede convertirse en una realidad, constituyendo una amenaza u oportunidad para el proyecto y debemos, al menos intentar, estar preparados.

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