miércoles, 6 de marzo de 2019

Gestión de proyectos: ¿El marco lógico vs. El marco de trabajo del PMI®?





¿Son la metodología del marco lógico y el marco de trabajo del PMI® maneras mutuamente excluyentes para gestionar proyectos? El marco lógico nos permite formular proyectos sociales, de forma participativa, incluyendo a los beneficiarios en los procesos de identificación de necesidades, de soluciones y en la elección de la mejor alternativa o proyecto que será llevado a cabo. 

De esta fase, conocida generalmente como diagnóstico social participativo, surgen las entradas con que se desarrolla la principal exponente de esta metodología, la archiconocida matriz de marco lógico. Este documento nos presenta de manera comprensible parte del plan del proyecto, comenzando por su finalidad, siguiendo con los objetivos generales y específicos y con las actividades principales, además comprende los indicadores de logro, las fuentes de verificación que se utilizarán para determinar si se han alcanzado las metas y los supuestos bajos los cuales será posible alcanzar la jerarquía de objetivos, en algunas versiones más sofisticadas he podido observar que se incluye un presupuesto. 

La matriz de marco lógico es una herramienta gráfica que nos permite conceptualizar y diseñar un proyecto y aporta para la ejecución y la evaluación del mismo, sin embargo, por si sola y en mi opinión no es suficiente para desarrollar con éxito las fases subsiguientes del ciclo de proyectos, la ejecución, el monitoreo y control y el cierre.

Es aquí donde entra el marco de trabajo del PMI® como complemento perfecto para la metodología del marco lógico. Vista desde el PMBoK® la MML podría considerarse como parte del Plan para la Dirección del Proyecto, en específico podríamos verla como el resultado del proceso de Definición del Alcance del Proyecto en el que describimos la iniciativa y sus productos, a partir de esta y de la descripción de requisitos, producto del diagnóstico social participativo, podríamos desarrollar la estructura desagregada de trabajo o EDT.

Para que el plan este completo debemos además agregar los imputs provenientes de los procesos de planificación de las áreas de conocimiento restantes. La MML y su EDT estarían acompañadas por un cronograma, un diagrama de precedencia, un presupuesto y un plan para la gestión del alcance, los costos, el cronograma, los recursos, la calidad, los interesados, los riesgos, las comunicaciones y las adquisiciones, integrando de esta manera toda la información necesaria para facilitar la ejecución de la iniciativa. 

Adicionalmente el PMBoK® nos propone los procesos o mejores prácticas que podemos implementar para hacer seguimiento y control durante la ejecución del proyecto, para detectar las posibles desviaciones en el trabajo y evitar que estas puedan impactar negativamente el tiempo, costo o calidad de la iniciativa, de igual manera nos indica cómo podemos cerrar el proyecto y hacer la transición de sus productos al cliente o usuario final y recoger las lecciones o aprendizajes.

Algunas personas con las que he conversado, y quienes utilizan el marco lógico para gestionar sus proyectos, tienen la falsa creencia de que la aplicación del marco de trabajo del PMI® implica cumplir al pie de la letra todo lo escrito en el PMBoK®, por el contrario todo este conocimiento es adaptable a la organización, su tamaño, recursos y grado de madurez con esta gestione sus proyectos. El solo pensar en tener que leer, y aprender, más de 600 páginas para luego aplicar este conocimiento en nuestras iniciativas no solo es atemorizante, sino, que además va en contra de nuestra cultura sesgada hacia la acción, sin embargo, el poder complementar una metodología tan útil y cercana a las personas, como lo es el marco lógico, con las mejores prácticas propuestas por el PMI® definitivamente nos ayudará a tener mejores resultados para la organización en términos de efectividad, eficiencia, sostenibilidad y sustentabilidad y, más importante aún, a incrementar la probabilidad de generar impacto positivo, transformado realmente la vida de los demás.

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lunes, 18 de febrero de 2019

Para ser un buen líder de proyectos hay que ser….





…..en mi opinión, buena persona y esto para mí significa: 
 
Tener empatía, la capacidad de colocarnos en el lugar de los otros, entendiendo que sus realidades y visiones del mundo son tan válidas como las nuestras. Un líder de proyectos empático podrá comprender, más profundamente, los problemas, necesidades y expectativas de los clientes o beneficiarios de la iniciativa, cómo sus vidas se ven afectadas y cómo el éxito del proyecto las transformaría de manera positiva. 

Además tendrá una mayor capacidad para relacionarse y coordinar acciones con el resto de los stakeholders para transitar el camino hacia el objetivo común. 

Ser honesto y no comprometerse, ni él ni a su equipo, cuando sabe de antemano que no podrá cumplir. Saber decir que no es una habilidad poco estimada en un mundo signado por el optimismo excesivo, pero, un líder de proyecto que tenga la fortaleza para hacerlo, y proponer alternativas distintas y acordes a las restricciones de la iniciativa, tarde o temprano será recompensado con una mayor credibilidad y no correrá el riesgo de crear falsas expectativas en los stakeholders. 

Ser íntegro y valiente para asumir la responsabilidad cuando las cosas no vayan bien y generoso para reconocer que el éxito es el resultado del trabajo en equipo y pertenece a cada uno de sus miembros. El buen líder de proyectos protege a su equipo ante las dificultades, al final del día es él quien lo dirige, y no se atribuye el éxito de manera egoísta, esto le permite generar confianza y una relación más estrecha y positiva con quienes lo rodean. 

Creer en el potencial y las capacidades de las personas, un buen líder de proyectos delega porque confía que quienes lo acompañan en el equipo cuentan con las habilidades suficientes para cumplir, de buena manera, con las labores de la iniciativa e incentiva y colabora en su crecimiento y desarrollo personal y profesional, un buen líder de proyectos busca estar rodeado de líderes, incluso que estos lleguen más lejos que él. 

Los buenos líderes de proyectos, en mi opinión, son aquellos que se centran en las personas y que asumen la profesión como un servicio, cuyo objetivo último, es aportar en la transformación positiva de la vida de los otros.

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martes, 29 de enero de 2019

¿Será humano el gerente de proyectos del futuro?


 
Mi intensión en este artículo no es responder a esta pregunta, aunque soy economista de profesión el arte de la futurología no es mi fuerte, por el contrario lo que pretendo es que este cuestionamiento sirva para promover la reflexión entre quienes leen el blog. Para dejar sus respuestas y pronósticos siéntanse libres de utilizar la sección de comentarios.
Hace pocos días leí un interesantísimo artículo, escrito por mi estimado amigo y abogado René Molina Galicia titulado “La adaptación o extinción de una especie: jueces y abogados” en el que analiza los roles de los jueces y abogados y su posible evolución, sustitución o extinción por el encuentro entre la neurociencia y la inteligencia artificial. El autor se plantea la hipótesis de que la inteligencia artificial sea capaz, en el campo del derecho, de impartir justicia o resolver conflictos de manera más eficaz, rápida, objetiva, imparcial e independiente de lo que lo hemos venido haciendo los seres humanos hasta la fecha. Y es que las máquinas que aprenden, para usar un término coloquial, se acercan a la definición de racionalidad incluso al punto de que existe la posibilidad, de acuerdo a los datos con que son alimentadas, de que sean capaces de evitar ser afectadas por los sesgos cognitivos que a nosotros, los humanos, nos pueden llevar a cometer errores a la hora de decidir.
Entrando en el campo de la gerencia de proyectos podemos hacer el ejercicio de preguntarnos y responder como seres humanos (con toda honestidad) y colocándonos en el papel de la IA que haríamos:
Ante un proyecto que sabemos que va a fracasar ¿lo cerramos o seguimos invirtiendo en él porque los tiempos mejorarán?
Ante la elección de los miembros de nuestro equipo ¿elegimos a los más capaces o aquellas personas con las que nos llevamos mejor y tenemos ideas y maneras de pensar afines o que se parecen más a nosotros en la manera de vestir, los sitios que frecuentas, etc?
Ante la toma de una decisión ¿nos dejamos llevar por una corazonada o buscamos datos que nos permitan informarnos antes de actuar?
Ante la adversidad ¿seguimos con nuestro plan o cambiamos el curso de acción por otro que pudiese ser más efectivo?
Ante la toma de responsabilidad por el error ¿la asumimos o evitamos hacerlo pensando en las repercusiones que esto tendrá en nuestra reputación?
Y así sucesivamente....
Es irónico que nuestro sistema 1, al que en buena medida debemos el haber sobrevivido como especie, termine convirtiéndose en una desventaja en la era de la cuarta revolución industrial. ¿Cabe entonces imaginarse, sin ánimos de caer en el cliché de las películas de ciencia ficción, un mundo sin gerentes de proyectos humano?
A pesar de lo antes expuesto, considero que seguimos teniendo una ventaja en una profesión donde los resultados dependen de la capacidad que tengamos para relacionarnos y coordinar acciones con los otros (cliente, equipo, usuarios y demás stakeholders) para lograr objetivos, lo que el psicólogo Daniel Goleman define como inteligencia emocional, la capacidad de conocernos, colocarnos en los zapatos de los otros y pensar de manera sistémica, elementos que son fundamentales para liderar.
¿Podrán las máquinas emularnos también en esta dimensión? Lo que sí es un hecho es que el avance tecnológico ha transformado y seguirá transformando, como lo ha hecho con el resto de las profesiones, a la gerencia de proyectos ¿nos adaptaremos a esta transformación o terminaremos sufriendo el destino de los dinosaurios?
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lunes, 7 de enero de 2019

El Feedback, herramienta para el liderazgo de proyectos





Una de las herramientas con las que cuenta el líder de proyectos para profundizar la relación con los miembros de su equipo es el feedback o retroalimentación, a través de esta se pueden reforzar las conductas positivas, incentivar la creatividad en la resolución de problemas y el compromiso con las actividades de la iniciativa, así como promover el cambio de aquellos procederes que afecten el logro de los objetivos del proyecto. 

El ofrecer feedback es prácticamente un arte, que todo líder debe dominar, para poder empoderar a los miembros de su equipo en función de que aprendan de su experiencia, se mantengan motivados y  se desarrollen alcanzando su  mayor potencial. Al contrario de lo que muchos pueden pensar, y practican, el dar retroalimentación atiende a un conjunto de pasos que garantiza que esta sea efectiva y eficiente, lográndose los resultados que estamos esperando. 

Estos son: 

La planificación: seguramente no les extrañará que antes de ejecutar cualquier actividad relacionada, directa o indirectamente, con el proyecto debamos planificarla, y el feedback no es una excepción. Antes de dar la retroalimentación debemos determinar cuál es el objetivo que esperamos conseguir, en cuanto al refuerzo o modificación de determinada conducta, el reconocimiento a la labor de alguno de nuestros colaboradores o la resolución de algún problema, como por ejemplo el retraso en el desarrollo de alguna actividad del proyecto. 

Adicionalmente debemos recopilar la mayor cantidad de información posible para plantear la situación o conducta sobre la que queremos conversar de una manera objetiva, fundamentados si es posible en datos o información que nos hemos tomado el tiempo de verificar y no sobre percepciones o supuestos. 

En la fase de planificación también decidimos cómo se desarrollará la reunión de feedback, definiendo un inicio, un desarrollo y un cierre, así como el momento y el lugar en el que lo llevaremos a cabo y el medio a través del cual le informaremos al o a los miembros del equipo que estarán involucrados en la actividad para que participen. Es importante que en esta notificación se le informe a nuestro colaborador cuál es la razón por la cual lo estamos invitando para conversar. 

La ejecución: el segundo paso es el desarrollo de la reunión de feedback, para comenzar es recomendable que hagamos énfasis en las características y aportes positivos de nuestro o nuestros colaboradores, como un reconocimiento a su labor en el equipo, para luego pasar al tema central de la conversación. 

En caso de que el feedback se realice para buscar la resolución de un problema, el uso de la pregunta nos permitirá indagar en sus causas y en los cursos de acción sugeridos por nuestro colaborador para la solución. Preguntar por ejemplo ¿Qué crees tú que puedes hacer para? ¿Cómo crees que puedes solventar determinada situación? O ¿Qué necesitarías para obtener un resultado diferente y satisfactorio? No solo liberan al líder de proyectos de responsabilidades que no necesariamente tiene que asumir de manera directa, además permite que el miembro del equipo vea la situación desde otra perspectiva, identifique posibilidades y se comprometa a actuar en consecuencia.

A través de las preguntas también es posible que nuestros colaboradores desarrollen un plan de acción propio y en base a sus capacidades, nos presente unas metas y un cronograma de trabajo que nos permita hacer el debido seguimiento. Si el feedback va dirigido a reconocer la labor de uno de los miembros o de todo el equipo una buena pregunta sería ¿Cómo podemos hacer mejor las cosas e incrementar nuestros resultados? 

El cierre: para cerrar la conversación es importante hacer un recuento de esta, que incluya los acuerdos alcanzados, los objetivos que perseguiremos y el plan de seguimiento que se hará para corroborar los logros. 

El feedback es una herramienta poderosa para incentivar el cambio o potenciar conductas, pero, para que realmente sea efectivo debe hacerse de manera oportuna, directa y sobre todo debe ser de utilidad para el equipo, el proyecto y la organización

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