Agilidad por decreto

 

A veces pareciera que hay quienes piensan que con una simple declaración nuestros equipos serán de alto rendimiento, auto – organizados, nuestros líderes serán de servicio y nuestra organización girará en torno a los clientes.

Que pasaremos de una estructura vertical a una horizontal y que por arte de magia nos deslastraremos de un sistema fundamentado en el control y que nos enseña, desde nuestra primera infancia, que tenemos que ser perfectos, que no podemos equivocarnos porque seremos castigados, que nos califica para determinarnos y no para mostrarnos una oportunidad de aprendizaje.

Ojalá fuese tan sencillo, que quienes hablan con tanta ligereza sobre transformación y “des- aprender” tuviesen la razón. Que con el simple decreto de algún “autócrata” organizacional, que en muchos casos es ajeno al entorno donde pretende que se realice el cambio, fuese suficiente, los equipos no estarían sometidos a un estrés innecesario y las personas que los conforman sufrirían menos.

Conversando con un equipo que lidera, porque les tocó, un proceso de transformación ágil, ordenado desde casa matriz, en una transnacional les pregunté si en esa organización existía el espacio para experimentar, para equivocarse, si ellos estaban dispuestos a exponerse, a pedir ayuda sin el temor a ser mal vistos….y la respuesta fue no.

Este tipo de experiencias me recuerdan a las tan criticadas “recetas económicas” que los organismos multilaterales exigían cumplir a los países en desarrollo, por allá en los años 90, a cambio de financiamiento externo que promoviera el crecimiento y el desarrollo. Estándares que dejaban de lado las particularidades, que asumían que actuábamos como robots racionales y que en la mayoría de los casos fracasaron.

Por supuesto que el cambio, la transformación de nuestras organizaciones es posible, que podemos ser más ágiles, pero, debemos partir de entender qué es lo que esto significa, entender nuestro entorno, reflexionar sobre qué hemos estado haciendo y cómo lo hemos hecho, crear las condiciones, como responsabilidad del liderazgo, para que suceda y realmente poner a las personas en el centro, no solo a quienes nos compran, también a quienes nos acompañan y por sobre todo entender que es un proceso, que requiere esfuerzo, que no pasa de la noche a la mañana, que declararlo es importante, pero, no es una condición suficiente.

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Aprendiendo con Kanban en la vida real

 

Ser una organización ágil, como seguro muchos de ustedes ya lo saben, implica un marco cultural orientado a las personas, eso que algunos denominan el “agile mindset”, en el que, entre otras cosas, estamos dispuesto a experimentar, a probar, hasta encontrar soluciones que agreguen valor real a nuestros clientes, dándole la libertad a los miembros de nuestros equipos para crear.

Durante el último año estuve liderando dos iniciativas en las que introdujimos el sistema Kanban en un par de organizaciones, sé que algunos no lo consideran como una metodología ágil, sin embargo en ambos casos significó una disrupción en la manera en la que se venían haciendo las cosas y generó descubrimientos y aprendizajes importantes para la organización y sus equipos de trabajo.

Ambas experiencias fueron satisfactorias, pero, quiero contarles sobre la que resultó más compleja:

Diseñamos un sistema Kanban para una organización, en la que sus unidades se percibían como islas retrasando la entrega de proyectos, ocasionando pérdidas en la rentabilidad de la empresa y conflictos entre la directiva y el tren gerencial, como una alternativa para organizar y entender el trabajo, fomentar la comunicación entre las diferentes áreas de la organización, incentivar el trabajo en equipo, atender rápidamente las contingencias y poder medir el desempeño para encontrar espacios de mejora.

En el tablero representamos los procesos fundamentales y definimos un conjunto de ceremonias o reuniones en ciclos semanales para planificar, hacer seguimiento y un cierre y evaluación. La experiencia comenzó con mucho ánimo, durante las primeras semanas hubo participación activa, aprendizaje colectivo, el equipo comenzó a entender cuáles eran realmente sus capacidades para comprometerse, de manera realista, con el trabajo, empezamos a ver una mejor coordinación de acciones, colaboración y un sentido de camaradería entre los miembros del equipo.

Al pasar de los días fuimos depurando el tablero, incluyendo solo aquel trabajo relevante y que impactaba los objetivos estratégicos de la organización. Todo iba muy bien hasta que el director de la empresa comenzó a participar en las reuniones del equipo.

A partir de ese momento las reuniones, sobre todo las de cierre semanal, se convirtieron, a pesar de la intervención de quien facilitaba el proceso, en una especie de juicio en el que se buscaba a los culpables de no haber cumplido a tiempo o con la calidad esperada las tareas programadas y el tablero Kanban se transformó en una metáfora de un paredón de fusilamiento.

Como consecuencia el equipo comenzó a ver con recelo el proceso y a resistirse a participar en las reuniones y en algunos casos hasta se ocultó o disfrazó información para que pareciera más favorable de lo que realmente era, en pocas palabras, el proceso comenzó a degradarse originando un escenario totalmente opuesto al que nos habíamos propuesto alcanzar.  

¿Qué hicimos al respecto?

En primer lugar nos reunimos con el director de la empresa para hacerle notar el impacto que su actuación estaba teniendo en el equipo gerencial y en los resultados de la organización. Aunque no pudimos lograr del todo un cambio de actitud, al menos conseguimos que no participara, por ahora, en las reuniones y que confiara un poco más en su equipo.

Condujimos una reunión retrospectiva con el equipo gerencial en la que estos decidieron seguir llevando adelante el proceso, por la utilidad que había estado teniendo para ellos que sí evidenciaban mejoras en las maneras de hacer su trabajo. En este encuentro se generaron nuevos acuerdos dentro del equipo y se reflexionó sobre todo lo ocurrido y avanzado, individual y socialmente, durante poco más de un semestre de trabajo.

En cuanto a mí, como facilitador del proceso, esta experiencia me generó, inicialmente, un poco de frustración, honestamente confío en las herramientas con las que trabajo y en los resultados que una organización puede lograr con estas, pero, luego comprendí una vez más, que las expectativas que pueda tener sobre el desarrollo de este tipo de intervenciones son mías y debo saber cómo manejarlas en caso de que no se cumplan.

En algunas ocasiones quienes dirigen una organización declaran querer cambiar y emprenden iniciativas en este sentido, pero, con la intención real de “no cambiar”, lo que hace mucho más complejas transformaciones que ya por definición lo son. Encontrar mejores maneras para hacer las cosas, para trabajar, lograr resultados y ser más ágiles organizacionalmente implica, como ya se ha cacareado hasta el hartazgo, el compromiso y acompañamiento del liderazgo, pero, este definitivamente debe perder el miedo a confiar y a ceder el control.

Como comentario final, hace poco me enteré que el equipo sigue utilizando el Kanban y tratando de mejorar día a día su capacidad de entrega y la calidad con la que realizan su trabajo, a veces los cambios no van en la dirección descendente que consideramos natural, sino que suben desde las bases y estos, en mi opinión, son los cambios que generan mayor impacto.

Seguimos aprendiendo

 

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¿Agilidad en proyectos de desarrollo?

Los proyectos de desarrollo, aquellos que buscan mejorar las condiciones socio – económicas de un conjunto de seres humanos, por lo general son iniciativas muy complejas cuya ejecución implica mucho tiempo y cuyos resultados son observables en el largo plazo. Esto significa un gran reto para quienes gestionan este tipo de proyectos ya que la exposición al riesgo es mayor y es probable que en el camino los beneficiarios, por solo nombrar a los actores más importantes, pierdan el ánimo, vean sus expectativas defraudadas y dejen de participar.

Hace unos años Nadim F. Matta y Ronald Ashkenas en su artículo para Harvard Business Review “Por qué los buenos proyectos fallan de todos modos” nos proponían un enfoque que nos permitía alcanzar lo que algunos llaman “victorias tempranas” o en otras palabras entregar valor en el corto plazo a través de la gestión de “iniciativas de rápido resultado”, componentes del proyecto o micro – proyectos gestionados por “equipos orientados al logro de metas” introducidos verticalmente en la iniciativa. Especies de fuerzas de tarea con la responsabilidad de ir desarrollando productos capaces de ser utilizados por sí solos y que fuesen agregando a la consecución del objetivo final y el propósito del proyecto.

El Banco Interamericano de Desarrollo BID recientemente nos ha presentado PM4R AGILE, una metodología que adapta SCRUM a proyectos de desarrollo, definida como “un método iterativo e incremental de gestionar actividades de forma muy flexible e interactiva” y cuyo objetivo es entregar valor lo más rápido posible a los beneficiarios.

Esta metodología, cuya guía fue revisada y editada en el año 2019, agrega a los ya conocidos pilares de SCRUM, transparencia, inspección y adaptación, el compromiso con el resultado, que busca que los miembros del equipo, y este como un todo, se apropien de la meta y hagan todo lo posible por lograrla.

Al igual que el marco de trabajo SCRUM, PM4R AGILE cuenta con un conjunto de elementos: roles, herramientas (artefactos) y actividades (ceremonias). Los roles son:

El patrocinador del proyecto, el dueño del producto, el súper líder ágil, el líder ágil y el equipo de desarrollo.

El súper líder ágil, según la guía, es quien coordina a los líderes ágiles, quienes fungen como especie de SCRUM Master, y resuelve los problemas e impedimentos que tiene cada equipo. Además de procurar asistencia con respecto a los recursos y la autorización del trabajo y es el enlace entre los equipos, el dueño del producto y el patrocinador del proyecto.

Las herramientas de la metodología son la lista de trabajos priorizada (product backlog), el plan PM4R AGILE (sprint backlogs), el sprint y los incrementos.

Y por último las actividades, que coinciden con los 5 pasos de PM4R AGILE:

Paso 1: Analizar los elementos existentes de la fase de planificación del proyecto, como la EDT, el cronograma y la curva S, además del plan operativo. De este primer paso emerge lo que en la metodología se llama la EDT mejorada, en la que se identifican los componentes susceptibles a ser gestionados ágilmente.

Paso 2: Se seleccionan los trabajos prioritarios de la EDT y se confecciona la lista de trabajo priorizada. Este orden se realiza tomando en cuenta la importancia, la criticidad y lo alcanzable que pueda ser el resultado en el corto plazo.

Paso 3: Se desarrolla el plan PM4R AGILE que consiste en planificar, por sugerencia de la guía, 6 sprints de 2 semanas cada uno y organizar el trabajo a realizar en estos time boxes.

Paso 4: Se realiza la auto – asignación participativa de las responsabilidades donde cada miembro del equipo elige de qué se hará cargo en el proceso de desarrollo y se obtiene el plan PM4R AGILE con la asignación de las responsabilidades.

Paso 5: Y, por último, se implementa el plan PM4R AGILE, desarrollando los sprints y realizando una revisión del sprint y una retrospectiva al final de cada ciclo de trabajo. Lo que no me quedo claro a este respecto, con la lectura de la guía, es si se realizan las reuniones diarias y de refinamiento.

Habría que ver esta metodología en acción para poder juzgar su efectividad, conocer qué tipo de componentes pueden gestionarse ágilmente, cómo lidiar con la multiplicidad de actores de diferentes índoles que interactúan en iniciativas de desarrollo, cómo se gestiona el cambio y el costo asociado, en fin, son más las preguntas que las respuestas las que se me vienen a la cabeza.

Lo que sí me parece relevante, es la búsqueda de nuevas maneras de trabajo que nos permitan entregar valor lo más rápido posible, y más en el contexto de los proyectos de desarrollo, donde, parafraseando a Keynes, “en el largo plazo los beneficiarios podrían estar todos muertos”

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