¿A qué nos referimos cuando hablamos de valor en gerencia de proyectos?

Valor debe ser una de las palabras que más repetimos hoy en día en las organizaciones, valor para el cliente, productos de valor, procesos que generen valor…y paremos de contar, pero ¿a qué nos referimos cuando hablamos de valor en la gerencia de proyectos?

Para responder a esta pregunta recurro al recurso utilizado por todo economista, depende, pienso que la definición de valor es relativa y variará según el punto de vista del interesado:

 

Por ejemplo, el valor para quien financia un proyecto puede estar representado por la rentabilidad esperada que obtendría por su inversión, para quienes dirigen una organización por la capacidad de alcanzar los objetivos estratégicos a través de la gestión de sus portafolios, para un grupo político en los votos o aceptación que determinado proyecto le reportaría, etc. 

 

En mi opinión, solo hay una definición de valor, en gerencia de proyectos, que es incuestionable, y de la que incluso dependen muchas de las otras, aquella asociada al cliente o beneficiario. Transformar la vida de las personas, mejorando sus condiciones, proveyéndoles mayor bienestar, a través de productos, servicios o resultados que estén dispuestos a adquirir/recibir, pero, sobre todo a utilizar, que resuelvan sus problemas o satisfagan sus necesidades y expectativas. Como ya se ha dicho hasta el hartazgo, no importa si un proyecto cumple con el alcance, se entrega en el tiempo y dentro de los costos si este no produce un verdadero cambio. 

¡Si te gustó, comparte! 

De la planificación de proyectos y otros demonios

 

“Tú y tus amigos del PMI son demasiado rígidos” así me respondió una amiga cuando, luego de escuchar una conversación que sostenía con miembros del equipo de un proyecto que coordina, le comenté que esa iniciativa estaba experimentado un scope creep. Cada semana a varios de los interesados se les ocurren “nuevas cosas que podemos hacer” y han ido desfigurando a lo largo de la ejecución el plan inicial.

Esto no sería un problema si se tratara de un proyecto cuyo producto final aun no está completamente definido, pero, no es el caso, esta iniciativa responde a un enfoque de gestión predictivo, existen muchísimas experiencias similares de las cuales extraer buenas prácticas, el presupuesto es un monto fijo provisto por un ente de financiamiento, el plazo de ejecución está establecido, el alcance definido y ambos aprobados por los interesados relevantes.

En pocas palabras no hay porqué estar inventando

No se trata de negar el cambio, sabemos, como dice la conseja popular, que este es la regla, pero, en un proyecto con las características descritas anteriormente toda nueva idea que surja y que represente añadir trabajo a la iniciativa, una vez establecida y aprobada la línea base del alcance, debe ser evaluada, preguntándonos ¿Si agrega valor al proyecto y a sus interesados? ¿Si impacta, y cómo, en el presupuesto y/o en el cronograma? ¿Si afecta la calidad?... De esta evaluación depende que el cambio sea aprobado o no y de serlo deben realizarse las actualizaciones en los planes que garanticen que este se implemente, tomando en cuenta sus impactos en el tiempo, los costos y la calidad. Adicionalmente, es necesario comunicarle a los interesados la adopción o no de “la nueva idea”.

“Vamos construyendo a medida que vayamos avanzando, no queremos camisas de fuerza” suena atractivo y hasta cool en un mundo donde queremos ser percibidos como ágiles, dinámicos, adaptativos y donde la planificación está sub-valorada, como si fuese un asunto de hace más de dos siglos. Lo que parecemos a veces ignorar es que aun para adaptarnos debemos tener un plan y que para que un proyecto logre los resultados esperados, satisfaga las necesidades y expectativas que le dieron origen, genere impacto, el “mientras vaya viniendo vamos viendo” no es conveniente, ni siquiera para un proyecto de ciclo de vida adaptativo, por el contrario incrementa innecesariamente el riesgo y somete al equipo al desgaste de encontrarse a diario con una “buena nueva”.

¡Si te gustó, comparte!

Gestión de proyectos en un mundo en beta constante

Hace unas semanas escuché, en un video blog publicado por @Fischesil en su canal de Youtube dedicado al mundo gamer, un comentario que me llamó la atención y que expresaba la molestia que sienten muchos consumidores de juegos de video, con las casas fabricantes, por sacar al mercado versiones funcionales, pero, incompletas, mejor conocidas como betas, y venderlas como si se tratara de productos terminados. Lo que además obliga, en muchos casos, a adquirir las subsiguientes actualizaciones o DLC. De igual manera me topé en la red con un par de blogs en los que los autores decían sentirse “agotados” por la actualización constante de las aplicaciones de sus teléfonos móviles o tabletas y extrañar aquella época en la que no estábamos conectados y comprábamos juegos en cartuchos o CD’s  y los usábamos hasta aburrirnos o hasta la salida de una nueva versión años después.

Más allá de un evidente modelo de negocio, estamos frente a un fenómeno que ha venido a redefinir la gestión de proyectos, haciéndola mucho menos predictiva. Por ejemplo, ya no podemos estar 100% seguros de cuál será el alcance para desarrollar determinado producto o servicio, si estos deben irse transformando en la medida en que los consumidores los utilizan y nos van indicando qué características los satisfacen, cuáles no y cuáles deberían ser agregadas.

Esta lógica de startup, que difumina la temporalidad característica del proyecto, está centrada en el cliente y no en el producto y se ha venido extendiendo desde el sector tecnológico a otras áreas de la economía, en la medida en que hemos ido entendiendo que para que los proyectos sean exitosos sus entregables deben interpretar y solucionar las necesidades y expectativas cambiantes de quienes los comprarán y utilizarán, en definitiva deben agregar valor.

El PMI’s Pulse of the Profession 2017 reporta que la tasa de pérdida de dinero en la gestión de proyectos ha caído en un 20% en comparación con el resultado del informe 2016, por cada billón de dólares invertido se malgastan 97 millones. Más proyectos son exitosos cumpliendo con sus objetivos y satisfaciendo la necesidad de negocio que los fundamentó y esto es una consecuencia del uso de las mejores prácticas en la gestión de las 10 áreas de conocimientos, pero, también de estar más cerca y trabajar de la mano con nuestros clientes.

Hablamos de levantar requerimientos, de la necesidad de que los líderes y profesionales de la gestión de proyectos desarrollemos competencias conversacionales apoyadas en disciplinas como el coaching, de desarrollar al cliente y de metodologías ágiles, lo que definitivamente y como podemos interpretar de su manifiesto, le da preponderancia a las personas y a las relaciones que establecemos con ellas, que son las que nos permiten como organizaciones adaptarnos lo más rápido posible al cambio.

La sobrevivencia depende de la capacidad de transformación, de aprender constantemente y actuar en consecuencia. En un mundo donde el cambio es la regla, donde las preferencias de nuestros clientes no son estables, debemos estar dispuestos a observar, a preguntar constantemente, a ser más flexibles en la gestión de nuestros proyectos, a ser organizaciones, e individuos, que también vivamos en beta constante.