lunes, 2 de mayo de 2011

Por qué los malos proyectos son tan duros de "matar"


Aunque parezca poco racional, el dar por terminado un proyecto que no nos llevará a alcanzar los objetivos planteados y asumir las pérdidas ocasionadas por este, es una tarea difícil para las organizaciones y los seres humanos quienes en algunos casos y guiados por la creencia de que obtendremos el éxito esperado al final del día, nos empeñamos en llegar hasta las últimas consecuencias sin tomar en cuenta los riesgos y el despilfarro de recursos en que incurriremos.

Este es el tema tratado por Isabelle Royer en su artículo “Why Bad Projects Are So Hard to Kill”, el cual estuve leyendo hace unos días y me gustaría comentarles en este post.

En escenarios dinámicos un avance tecnológico, un cambio en las preferencias de los consumidores o un retraso en nuestro cronograma de ejecución, entre muchas otras causas, podrían acabar de la noche a la mañana con la pertinencia de nuestro proyecto y de los bienes y servicios que planeábamos desarrollar con él. La identificación de este tipo de situaciones debería por lógica llevarnos a tomar la decisión de detener la ejecución, asumiendo que seguir adelante sería un costoso error.

Sin embargo, muchas organizaciones terminan atrapadas en el desarrollo de proyectos destinados al fracaso. Royer comenta que la creencia ferviente y ampliamente extendida entre los gerentes de una organización (projects champions), en el éxito inevitable del proyecto puede hacer que esta se comporte de manera irracional, guiada por lo que la autora denomina “creencia colectiva”, lo que la incapacita para tomar las decisiones correctas en el momento justo.

Una actitud positiva de la gerencia y la organización con respecto al éxito del proyecto es fundamental para el buen desarrollo y la culminación del mismo. Sin embargo, el optimismo excesivo podría crear una sensación de invulnerabilidad que no nos permitiría tomar en cuenta las señales negativas provenientes del mercado. Como consecuencia estaríamos invirtiendo nuestros recursos en un plan fallido y desviándolos de iniciativas que seguramente tendrían mejores resultados, incurriendo en elevados costos de oportunidad.

Como ejemplo les comento un episodio de mi proyecto personal: cuando comencé con mi formación universitaria estudié ingeniería, carrera que elegí más que por vocación, por influencia externa e inmadurez. Mi optimismo excesivo y falta de objetividad expresada en la frase “nunca renuncies” me llevó durante dos años a realizar un gasto de recursos en un proyecto cuyas señales de mercado e indicadores no eran para nada favorables. Algunos dirán que por lo menos adquirí cierta experiencia y conocimiento, sin embargo, el costo asumido fue extremadamente elevado en comparación con los resultados obtenidos.

Situaciones como esta se repiten constantemente en nuestra vida personal y en las organizaciones y nos dejamos arrastrar por la percepción de que podremos lograr los objetivos contra cualquier obstaculo que se nos presente en el camino. En mi caso particular, no me recibí como ingeniero sino como economista, luego de asumir las pérdidas y cambiar el rumbo.

Cómo evitar que el optimismo excesivo nos lleve hacia el desastre

Para evitar que nuesta organización sea víctima de este tipo de situaciones, la autora del artículo propone tomar en cuenta los siguientes elementos:

En primer lugar crear equipos de proyectos que no estén conformados solo por personas entusiastas. Debemos evitar la influencia de lo que Royer llama el “escuadrón de cheerleaders” del proyecto, personas que por su optimismo excesivo y poder de influencia dentro de la organización pueden llevarnos a seguir desarrollando el proyecto con la premisa de que todo irá bien y cumpliremos con los objetivos.

El tener dentro del equipo de proyecto a personas objetivas cuyas observaciones y feedback se basen en la revisión de datos y no simplemente en los sentimientos, es fundamental para que se puedan tomar decisiones correctas sobre su curso y no afectar la eficiencia de la organización.

Es necesario crear un buen sistema de alertas tempranas, procedimientos de seguimiento, evaluación y control de los procesos del proyecto que nos permita identificar las fallas a tiempo, corregirlas o dar por terminado el proyecto de ser necesario.

Y por último involucrar y reconocer el rol en el proyecto de los “exit champions” aquellos gerentes de la organización con la suficiente influencia y credibilidad para forzar el cierre del proyecto si las cosas no marchan según el plan.

Estos gerentes deben estar en la capacidad de cuestionar el optimismo excesivo, demandar y revisar los datos del proyecto y hacer contrapeso a los “project champions”.

Tomando en cuenta estas recomendaciones es posible tener un equipo de proyecto equilibrado donde el optimismo y empuje para desarrollar las actividades esté acompañado por la objetividad, permitiéndonos tomar las decisiones correctas que nos guíen hacia el éxito organizacional.

Les dejo el link donde podrán encontrar el artículo original completo (en inglés).

http://sbuweb.tcu.edu/pwnuss/Foundations_Materials/Why%20Bad%20Projects.pdf