Hace unas semanas escuché, en un video blog publicado por @Fischesil
en su canal de Youtube dedicado al mundo gamer, un comentario que me llamó la
atención y que expresaba la molestia que sienten muchos consumidores de juegos
de video, con las casas fabricantes, por sacar al mercado versiones
funcionales, pero, incompletas, mejor conocidas como betas, y venderlas como si
se tratara de productos terminados. Lo que además obliga, en muchos casos, a
adquirir las subsiguientes actualizaciones o DLC. De igual manera me topé en la
red con un par de blogs en los que los autores decían sentirse “agotados” por
la actualización constante de las aplicaciones de sus teléfonos móviles o
tabletas y extrañar aquella época en la que no estábamos conectados y comprábamos
juegos en cartuchos o CD’s y los
usábamos hasta aburrirnos o hasta la salida de una nueva versión años después.
Más allá de un evidente modelo de negocio, estamos frente a un
fenómeno que ha venido a redefinir la gestión de proyectos, haciéndola mucho
menos predictiva. Por ejemplo, ya no podemos estar 100% seguros de cuál será el
alcance para desarrollar determinado producto o servicio, si estos deben irse
transformando en la medida en que los consumidores los utilizan y nos van
indicando qué características los satisfacen, cuáles no y cuáles deberían ser
agregadas.
Esta lógica de startup, que difumina la temporalidad
característica del proyecto, está centrada en el cliente y no en el producto y
se ha venido extendiendo desde el sector tecnológico a otras áreas de la
economía, en la medida en que hemos ido entendiendo que para que los proyectos
sean exitosos sus entregables deben interpretar y solucionar las necesidades y
expectativas cambiantes de quienes los comprarán y utilizarán, en definitiva deben
agregar valor.
El PMI’s Pulse of the Profession 2017 reporta que la tasa de
pérdida de dinero en la gestión de proyectos ha caído en un 20% en comparación
con el resultado del informe 2016, por cada billón de dólares invertido se malgastan 97
millones. Más proyectos son exitosos cumpliendo con sus objetivos y
satisfaciendo la necesidad de negocio que los fundamentó y esto es una
consecuencia del uso de las mejores prácticas en la gestión de las 10 áreas de
conocimientos, pero, también de estar más cerca y trabajar de la mano con
nuestros clientes.
Hablamos de levantar requerimientos, de la necesidad de que
los líderes y profesionales de la gestión de proyectos desarrollemos
competencias conversacionales apoyadas en disciplinas como el coaching, de desarrollar
al cliente y de metodologías ágiles, lo que definitivamente y como podemos
interpretar de su manifiesto, le da preponderancia a las personas y a las
relaciones que establecemos con ellas, que son las que nos permiten como
organizaciones adaptarnos lo más rápido posible al cambio.
La sobrevivencia depende de la capacidad de transformación,
de aprender constantemente y actuar en consecuencia. En un mundo donde el cambio
es la regla, donde las preferencias de nuestros clientes no son estables, debemos
estar dispuestos a observar, a preguntar constantemente, a ser más flexibles en
la gestión de nuestros proyectos, a ser organizaciones, e individuos, que
también vivamos en beta constante.
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