Hace unos días releí un artículo publicado por Harvard Business Review y escrito por Nadim F. Matta y Ronald Ashkenas, titulado “Por qué los buenos proyectos fallan de todas formas” y me gustaría compartir con ustedes algunos de los puntos presentados en este trabajo y que me parecen muy relevantes para quienes nos pasamos la vida desarrollando proyectos.
El artículo comienza diciendo que los grandes proyectos fallan con una alta frecuencia y que a pesar del esfuerzo y la gran cantidad de recursos y tiempo invertidos, los estudios realizados por los autores han demostrado que al cierre del proyecto, por lo general los entregables no cumplen con lo esperado, por lo que la necesidad que dio origen a la intervención no se satisface o al menos no en su totalidad.
Esta situación genera frustración en los equipos de trabajo, quienes han puesto su mejor esfuerzo en alcanzar los objetivos propuestos, pero que al final del día no pueden ver los frutos esperados.
Las razones fundamentales de estos fracasos, tienen que ver con la complejidad de este tipo de proyectos en los que invierten una gran cantidad de recursos, cuya duración puede llevar años y en la que intervienen múltiples equipos de trabajo accionando paralelamente. Ya que los gerentes pueden omitir alguna actividad que sea necesaria para el alcance de los objetivos, no tener la capacidad de prever alguna contingencia que pueda presentarse en el futuro y/o la integración de los diferentes entregables puede complicarse al finalizar el proyecto, por no existir la coordinación necesaria. Además, los autores sostienen que la gerencia de proyectos tradicional cambia el enfoque de los equipos de trabajo del resultado final hacia el desarrollo de recomendaciones, nuevas tecnologías y soluciones parciales.
Como manera de evitar estos problemas, el artículo propone la implementación de una metodología conocida con el nombre de “Iniciativas de rápido resultado” que explicaremos a continuación.
Las iniciativas de rápido resultado consisten en introducir al proyecto equipos de trabajo orientados al logro de metas de corto plazo, que vayan sumando al objetivo final. Este enfoque en ningún momento busca reemplazar a la gerencia de proyectos tradicional, sino complementarla de manera tal que puedan verse resultados efectivos en períodos de tiempo más cortos.
Estos equipos de trabajo se caracterizan por estar orientados al logro de resultados, ser rápidos y sus actividades están representadas en el project plan de manera vertical y no con la acostumbrada barra horizontal.
Orientados al logro de resultados
Las iniciativas de rápido resultado están orientadas hacia la consecución de outputs medibles más que de recomendaciones, análisis o soluciones parciales. Estas iniciativas se asemejan a pequeños proyectos que insertamos dentro del proyecto original, con la finalidad de poder obtener logros visibles tan pronto sea posible.
La razón de esta orientación cortoplacista es incentivar a los involucrados en el proyecto (trabajadores, beneficiarios, equipo de proyecto, financistas, etc.) a seguir adelante con la intervención con el mismo ánimo con que comenzaron.
En la lectura hacen referencia a un ejemplo que ilustra esta situación, imagínense un proyecto que busca la mejora de la productividad agrícola en un país o economía determinada y cuyos beneficiarios principales son los agricultores. Por la complejidad de esta intervención tal vez pasen años antes de que se logren palpar los resultados de semejante proyecto. Sin embargo, si se introducen iniciativas de rápido resultado como prestar asesoría técnica y soporte agrícola a 100 pequeños productores, de determinada zona, en 100 días o incrementar la productividad de los cultivos de una comunidad de 100 agricultores en 90 días. Podrán observarse avances en el corto plazo, que pueden ser medidos y que definitivamente representan una mejoría y un incentivo para seguir trabajando y creyendo en el proyecto.
Rapidez
Cuando se hace referencia a proyectos o iniciativas de rápido resultado, se habla de aquellos cuya duración no es mayor de 100 días. En palabras de los autores, esto no implica resultados a medias o "paños calientes", por el contrario, permite que la actitud del equipo de trabajo cambie con respecto a las actividades que deben realizar, convirtiéndose en una especie de reto, ya que no pueden perder ni un instante para poder lograr los resultados.
Verticalidad
Los que han visto un cronograma de proyecto o diagrama de Gantt saben que las actividades que lo componen están representadas por barras horizontales.
En el caso de las iniciativas de rápido resultado, estás se representan con una barra vertical que intercepta a las comunes barras horizontales. La verticalidad se debe al hecho de que estas actividades o mini proyectos son esfuerzos en los que participan diferentes elementos de la organización y la barra vertical los coloca a todos juntos en esa iniciativa.
La orientación vertical, es la clave para reducir los espacios en blanco, aquellas omisiones que pueden presentarse durante la planificación del proyecto, además de facilitar la integración.
Otra característica importante de las iniciativas de rápido resultado es que nos permiten como equipo de proyecto identificar riesgos que pueden presentarse durante el desarrollo, antes de que sea demasiado tarde y no podamos mitigarlos.
En conclusión, durante el desarrollo de proyectos complejos y de larga duración, en mi opinión y la de los autores, el introducir iniciativas que generen resultados medibles en el corto plazo permite que los involucrados en el proyecto se mantengan motivados al ver los frutos que va produciendo este de manera rápida.
Además, es una herramienta para mitigar el riesgo de espacios en blanco o de que falle la integración de los productos por no haber tenido la capacidad de prever situaciones en la etapa de planificación.
Si quieren revisar este artículo les dejo el link, de verdad se los recomiendo. Hasta la próxima semana!
http://www.121pcs.com/library/AU/GoodProjectsFail.pdf
Fuente consultada: Matta Nadim y Ashkenas Ronald. “Why good projects fail anyway”. Artículo públicado por Harvard Business Review en septiembre de 2.003
