Ser una organización ágil, como seguro muchos de ustedes ya
lo saben, implica un marco cultural orientado a las personas, eso que algunos
denominan el “agile mindset”, en el que, entre otras cosas, estamos dispuesto a
experimentar, a probar, hasta encontrar soluciones que agreguen valor real a
nuestros clientes, dándole la libertad a los miembros de nuestros equipos para
crear.
Durante el último año estuve liderando dos iniciativas en las
que introdujimos el sistema Kanban en un par de organizaciones, sé que algunos
no lo consideran como una metodología ágil, sin embargo en ambos casos
significó una disrupción en la manera en la que se venían haciendo las cosas y
generó descubrimientos y aprendizajes importantes para la organización y sus
equipos de trabajo.
Ambas experiencias fueron satisfactorias, pero, quiero
contarles sobre la que resultó más compleja:
Diseñamos un sistema Kanban para una organización, en la que
sus unidades se percibían como islas retrasando la entrega de proyectos, ocasionando
pérdidas en la rentabilidad de la empresa y conflictos entre la directiva y el
tren gerencial, como una alternativa para organizar y entender el trabajo,
fomentar la comunicación entre las diferentes áreas de la organización,
incentivar el trabajo en equipo, atender rápidamente las contingencias y poder
medir el desempeño para encontrar espacios de mejora.
En el tablero representamos los procesos fundamentales y
definimos un conjunto de ceremonias o reuniones en ciclos semanales para
planificar, hacer seguimiento y un cierre y evaluación. La experiencia comenzó
con mucho ánimo, durante las primeras semanas hubo participación activa,
aprendizaje colectivo, el equipo comenzó a entender cuáles eran realmente sus
capacidades para comprometerse, de manera realista, con el trabajo, empezamos a
ver una mejor coordinación de acciones, colaboración y un sentido de
camaradería entre los miembros del equipo.
Al pasar de los días fuimos depurando el tablero, incluyendo
solo aquel trabajo relevante y que impactaba los objetivos estratégicos de la
organización. Todo iba muy bien hasta que el director de la empresa comenzó a
participar en las reuniones del equipo.
A partir de ese momento las reuniones, sobre todo las de
cierre semanal, se convirtieron, a pesar de la intervención de quien facilitaba
el proceso, en una especie de juicio en el que se buscaba a los culpables de no
haber cumplido a tiempo o con la calidad esperada las tareas programadas y el
tablero Kanban se transformó en una metáfora de un paredón de fusilamiento.
Como consecuencia el equipo comenzó a ver con recelo el
proceso y a resistirse a participar en las reuniones y en algunos casos hasta
se ocultó o disfrazó información para que pareciera más favorable de lo que
realmente era, en pocas palabras, el proceso comenzó a degradarse originando un
escenario totalmente opuesto al que nos habíamos propuesto alcanzar.
¿Qué hicimos al respecto?
En primer lugar nos reunimos con el director de la empresa
para hacerle notar el impacto que su actuación estaba teniendo en el equipo
gerencial y en los resultados de la organización. Aunque no pudimos lograr del
todo un cambio de actitud, al menos conseguimos que no participara, por ahora,
en las reuniones y que confiara un poco más en su equipo.
Condujimos una reunión retrospectiva con el equipo gerencial
en la que estos decidieron seguir llevando adelante el proceso, por la utilidad
que había estado teniendo para ellos que sí evidenciaban mejoras en las maneras
de hacer su trabajo. En este encuentro se generaron nuevos acuerdos dentro del
equipo y se reflexionó sobre todo lo ocurrido y avanzado, individual y
socialmente, durante poco más de un semestre de trabajo.
En cuanto a mí, como facilitador del proceso, esta
experiencia me generó, inicialmente, un poco de frustración, honestamente
confío en las herramientas con las que trabajo y en los resultados que una
organización puede lograr con estas, pero, luego comprendí una vez más, que las
expectativas que pueda tener sobre el desarrollo de este tipo de intervenciones
son mías y debo saber cómo manejarlas en caso de que no se cumplan.
En algunas ocasiones quienes dirigen una organización
declaran querer cambiar y emprenden iniciativas en este sentido, pero, con la
intención real de “no cambiar”, lo que hace mucho más complejas transformaciones
que ya por definición lo son. Encontrar mejores maneras para hacer las cosas,
para trabajar, lograr resultados y ser más ágiles organizacionalmente implica,
como ya se ha cacareado hasta el hartazgo, el compromiso y acompañamiento del
liderazgo, pero, este definitivamente debe perder el miedo a confiar y a ceder
el control.
Como comentario final, hace poco me enteré que el equipo
sigue utilizando el Kanban y tratando de mejorar día a día su capacidad de
entrega y la calidad con la que realizan su trabajo, a veces los cambios no van
en la dirección descendente que consideramos natural, sino que suben desde las
bases y estos, en mi opinión, son los cambios que generan mayor impacto.
Seguimos aprendiendo
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