Cómo deciden los actores del proyecto

Los modelos económicos se basan en la simplificación de la conducta humana, suponiendo que cada uno de nosotros toma decisiones, luego de calcular el costo beneficio, en función de la maximización de nuestra utilidad. El enfoque racional ha recibido innumerables críticas por su limitada representación de la realidad, dejando por fuera muchísimos elementos que juegan un papel importante a la hora de tomar decisiones.

Este tipo de análisis parcial podría representar un riesgo para el desempeño del proyecto, sobre todo cuando estamos analizando a los actores, incluyendo al equipo de gestión, y a los riesgos inherentes a estos.

Estas son algunas de las conclusiones que se obtienen luego de leer el Informe sobre Desarrollo Mundial 2015: Mente, Sociedad y Conducta publicado a finales del año pasado por el Banco Mundial. Apoyado en los aportes de la neurociencia, la economía de la conducta, la psicología y la sociología, entre otras disciplinas, en el documento se hace un análisis de múltiples experimentos y experiencias de políticas, planes, programas y proyectos ejecutados por el banco.

Para realizar un análisis completo de la conducta y decisiones que podrían tomar los actores del proyecto en un momento determinado y el riesgo que esto representaría para la iniciativa, no nos basta con suponer que cada uno de los stakeholders actúa basado en un cálculo matemático, además debemos tomar en cuenta tres dimensiones que son:

-El pensamiento automático: la racionalidad supone que todos los individuos antes de decidir son capaces de analizar toda la información que tienen disponible, el entorno y de hacer una especie de proyección del futuro, para actuar en el presente. Lo que describe al ser humano como una especie de computadora que procesa más información de la que realmente puede.

Una aproximación mucho más acorde al real comportamiento humano es la que hace el psicólogo Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía, quien propone lo que podríamos llamar dos sistemas de pensamiento:

Un pensamiento automático el cual se realiza de manera rápida, asociativa y sin mucho esfuerzo, tomando en cuenta lo primero que se viene a nuestras mentes.

Un pensamiento deliberativo el cual es lento, reflexivo y conlleva un esfuerzo para analizar el conjunto de factores pertinentes a la decisión que debemos tomar.

Kahneman a través de sus investigaciones ha demostrado que la mayoría de nuestras decisiones están signadas por el pensamiento automático, utilizando supuestos y asociaciones predeterminadas, que pueden llevarnos a tener una percepción errada de determinada situación y por ende decidir de manera apresurada y sin contar con información suficiente.

-El pensamiento social: Los seres humanos ante todo somos seres sociales, nos gusta identificarnos y pertenecer a grupos afines con nuestros intereses y preferencias, ser aceptados y mostramos interés por el bienestar del resto de los miembros de nuestra comunidad.

Por esta razón, todas nuestras decisiones y actos están influenciados por cómo piensan y actúan los que nos rodean. Tomamos en cuenta entonces las preferencias, redes, identidades y normas sociales a la hora de decidir y lo hacemos a favor de lo que consideramos justo, equitativo y cooperativo.

Un ejemplo de esto podemos verlo a diario en las redes sociales, en las que la cooperación e intercambio de información es la regla, contrario al espíritu egoísta que supone el modelo racional.

-Los modelos mentales: cuando pensamos no utilizamos conceptos inventados por nosotros, acudimos a una visión común, con los miembros de nuestra sociedad, sobre el mundo y sobre nosotros mismos.

Los modelos mentales que utilizamos pueden ser conceptos, categorías, identidades, prototipos, argumentos causales o cosmovisiones que extraemos de nuestras comunidades. Todos estos elemento forman parte e influyen nuestro proceso de toma de decisiones.

Implicaciones para la gerencia de proyectos

Como comenté al inicio, el tener una idea mucho más cercana de cómo los actores de un proyecto determinado toman sus decisiones, definitivamente permite a la gerencia mejorar su desempeño, aunque el análisis se hace más complejo, en todo lo que tiene que ver con el manejo de los actores.

Por ejemplo, podemos hacer un mejor análisis a la hora de identificar los posibles cursos de acción que puede tomar determinado actor durante el proyecto, yendo más allá de la simple maximización de su beneficio, conociendo su entorno, sus motivaciones y los otros elementos sociales que podrían afectar sus decisiones.

El tener una idea más clara de este primer punto nos permitirá diseñar mejores planes para mitigar el riesgo asociado a los actores o hacer frente a este en caso de que se materialice.

Conocer mejor a los beneficiarios/clientes del proyecto nos ayuda a orientar la iniciativa y garantizar que esta no solo cumpla con los objetivos de entregar un bien o servicio, sino, que además estos sean utilizados transformando la situación de necesidad de mercado o social y haciendo que el proyecto sea realmente sostenible.

Un punto que me pareció muy importante del informe es que el conocer estos sesgos a la hora de tomar decisiones nos ayuda a evaluarnos como gestores de proyectos e identificar cuándo nuestro pensamiento rápido, pensamiento social o modelos mentales están deformando la manera en que analizamos la realidad, haciendo que ofrezcamos respuestas o proyectos alejados de lo que realmente necesita/quiere el cliente/beneficiario y más cercano a la idea que tenemos nosotros del deber ser y del mundo.

"Cuando vemos solamente lo que esperamos ver, vemos el contenido de nuestra propia mente y pasamos por alto lo que realmente tenemos ante nuestros ojos" (Genji Okumichi, 1861). Como profesionales de proyectos, debemos saber identificar cuándo estamos cayendo en esta trampa que no nos permite levantar correctamente los requerimientos, ni ofrecer soluciones pensadas en las necesidades reales, sino, en las que hemos percibido.

Este "nuevo" paradigma sobre la toma de decisiones no viene a rivalizar con el enfoque racional, por el contrario busca complementarlo, en la búsqueda de modelos más cercanos a la realidad y de políticas, planes, programas y proyectos que tengan realmente éxito, por alguna razón el Banco Mundial ha emprendido este proceso de autoevaluación.

Referencias:

Informe Desarrollo Mundial 2015, Mente, Sociedad y Conducta. Banco Mundial.

Maps of Bounded Rationality, Psichology for Behavioral Economics. Daniel Kahneman

Genji Okumichi es un personaje ficticio de la novela "El Honor del Samurai" de Takashi Matsuoka.

La teoría de los juegos y el manejo de riesgo en proyectos

El manejo de los riesgos negativos asociados a los stakeholders del proyecto consiste en tratar de prever cuáles serían las posibles acciones que ciertos actores ejecutarían para lograr un mayor beneficio particular o de grupo, en detrimento del interés general del proyecto, y establecer las estrategias necesarias para minimizar o contrarrestar los efectos que estas podrían tener en el resultado final del esfuerzo.

Aunque hemos conversado con frecuencia sobre el hecho de que todo proyecto va en función de transformar una situación y generar mayor bienestar general, no podemos dejar de lado la existencia de intereses particulares y el comportamiento “racional” de los individuos y las organizaciones, las cuales tratarán de maximizar su beneficio aunque eso signifique que alguien más tenga que perder en el proceso.

De esta manera seguramente encontraremos entre nuestro conjunto de actores a aquellos cuyos intereses se ven afectados negativamente por el proyecto. Por ejemplo, pensemos en una empresa que ve reducida su cuota en el mercado por la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor o en la fábrica industrial que tendrá que asumir el costo ambiental de su actividad debido a que en la comunidad donde está ubicada se está ejecutando un plan que busca mantener limpio el ambiente.

Por otra parte existirán también aquellos actores que querrán capturar los beneficios del proyecto una vez que este se realice, dejando de lado a la población objetivo. Tal vez el ejemplo más claro sean los grupos de presión o lobby que logran que se sancionen leyes, que podrían considerarse contrarias al interés general, en función del beneficio de un grupo en particular.

Estos agentes pondrán en marcha estrategias y utilizarán su capacidad organizativa, poder, influencia, acceso a la información y dinero en función de lograr sus objetivos, detener el proyecto o adueñarse de los beneficios que este genere y nosotros como equipo de gestión debemos, ex – ante, haber contemplado las posibles estrategias de estos actores y elaborar un plan para hacerles frente y garantizar el éxito del proyecto.

En este contexto, la teoría de juegos cobra importancia y utilidad para ayudar a la gerencia del proyecto a cumplir con este rol de adivinador que les permita salir airosos en el complejo manejo de los actores e intereses involucrados en cada intervención.

La teoría de los juegos

Las interrelaciones existentes entre las diferentes decisiones que tomarán los actores del proyecto, incluyendo al equipo que lo gestiona, pueden representarse y explicarse a través de un juego, en el cual cada agente actuará estratégicamente tomando en cuenta o no lo hecho por el resto de los participantes en la dinámica social del proyecto.

En todo este proceso se presentarán situaciones donde los actores entrarán en conflicto o cooperarán de acuerdo a lo que represente un mejor resultado y mayor utilidad individual para cada uno. La teoría de juegos nos da acceso entonces a un conjunto de herramientas para explicar todas estás relaciones de interdependencia y además le permite a los gestores del proyecto, formular el plan para el manejo de los actores sobre el que comentamos con anterioridad.

Cómo utilizar la teoría de juegos en el ámbito de proyectos

Inicialmente debemos definir ciertos elementos que nos permitirán representar las posibles situaciones que puedan presentarse y la respuesta de la gerencia de proyectos con el fin de garantizar el logro de los objetivos. Estos elementos son:

1.- Quiénes son los jugadores o actores involucrados en el juego

2.- El qué del juego o el conjunto de estrategias que cada actor puede seguir en un momento determinado

3.- El momento en que se realiza el juego, si los actores actúan simultáneamente o no

4.- La ganancia del juego, cuánto ganará o perderá cada actor según la acción que tome

Como de costumbre recurriremos a un ejemplo para explicar este proceso. Supongamos que nuestro equipo de proyectos estará encargado de llevar adelante un esfuerzo cuyo objetivo consiste en abaratar los costos de transporte de la producción agrícola de una determinada comunidad, para tal fin entre otras cosas se construirá una autopista que sustituya los deteriorados y peligrosos caminos que unen al centro de producción con el de comercialización.

En esta zona durante años ha operado una empresa, que aprovechándose de las dificultades que tienen los campesinos para colocar sus mercancías en los mercados, les compra la producción por un precio muy bajo y luego la transporta y vende, obteniendo grandes ganancias.

Supongamos además que el bienestar general es de 20.000 y en este momento se encuentra en su totalidad en manos de la empresa comercializadora.

Dado estos datos comencemos a armar nuestro juego, en primer lugar tenemos a dos agentes participando, la gerencia del proyecto y la empresa y ambos tendrás que elegir entre dos posibles estrategias, ser hostiles o cooperar.

Los pagos serán representados como la fracción o porcentaje del bienestar general que cada uno de los agentes obtendrá de acuerdo a la decisión que tome y el juego se realizará de forma simultanea, esto quiere decir que ninguno de los actores podrá esperar para ver que hará la contraparte y tomar su decisión.

Por último debemos construir una función de utilidad para cada una de las partes que nos permita valorar sus elecciones. Para esto veamos las combinaciones posibles entre las diferentes estrategias:

Si la empresa es hostil (trata de detener el proyecto) y la gerencia de proyecto es cooperativa (no toma acciones para promover el proyecto) la empresa se queda con las 20.000 unidades de bienestar y el equipo de gestión con cero. (20.000, 0)

Si la empresa es hostil y la gerencia de proyectos también lo es, ambas se quedan con 10.000 unidades de bienestar cada una. (10.000, 10.000)

Si la empresa es cooperativa y la gerencia de proyecto hostil, esta última se lleva las 20.000 unidades de bienestar y la empresa se queda con cero. (0, 20.000)

Y en caso de que ambas cooperen, la empresa se queda con 5.000 y la gerencia de proyecto con 15.000. (5.000, 15.000)

Así que la función de beneficio de la empresa puede representarse de la siguiente manera:

(20.000 , 0) > (10.000 , 10.000) > (5.000 , 15.000) > (0, 20.000)

Donde quedarse con todo será estrictamente preferido a compartir o perder, porque generará mayor utilidad para la empresa.

De la misma forma la gerencia de proyecto preferirá hacerse con todo el bienestar, antes que compartirlo o perderlo, por lo que su función de utilidad sería:

(0 , 20.000) > (5.000, 15.000) > (10.000, 10.000) > (20.000 , 0)

Con las funciones de utilidad evaluemos ahora cual sería la conducta de cada uno de los agentes que nos llevaría a la solución del juego, mediante la siguiente matriz:

Empresa/Gerencia del proyecto Hostil Cooperativa




Hostil (10.000, 10.000) (20.000, 0)




Cooperativa (0, 20.000) (5.000, 15.000)

Comencemos el análisis por la empresa comparando los resultados de la primera columna, donde esta debe decidir si ser hostil o cooperativa ante el supuesto de que la gerencia de proyecto no sea amigable. Si la empresa coopera y el equipo de proyectos es hostil, los pagos obtenidos por ambas estarán representados por la combinación (0, 20.000) donde la primera no recibe nada y la segunda se queda con todo. La otra alternativa para la empresa es ser hostil dado que la gerencia del proyecto también lo es, lo que originaría la combinación de pagos (10.000, 10.000).

Evidentemente la empresa preferirá ser hostil bajo el supuesto de que la gerencia de proyecto también lo sea, ya que el pago que recibirá asumiendo esta conducta será mayor: 10.000 > 0

Ahora bajo el supuesto de que la gerencia de proyecto coopere, la empresa podría decidir cooperar obteniéndose el resultado (5.000, 15.000), donde la empresa recibe 5.000 y la gerencia de proyecto 15.000. Sin embargo, si la empresa decide ser hostil dado que la gerencia es cooperativa el resultado obtenido sería (20.000, 0) donde la primera se queda con todo y la segunda con nada. En conclusión a la empresa le convendrá ser hostil bajo cualquier circunstancia ya que siguiendo esta estrategia obtiene mayor bienestar.

Esto nos lleva a la definición de estrategia dominante, que es aquella que se asume por alguna de las partes indiferentemente de lo que la otra haga.

Análogamente podemos analizar lo que haría la gerencia de proyectos. Suponiendo que la empresa es hostil y el equipo de proyecto toma una posición cooperativa, el resultado obtenido sería (20.000, 0) donde la empresa se queda con todo.

Por otra parte si la gerencia decide ser hostil dado que la empresa lo es, se obtendría la combinación de pagos (10.000, 10.000). Razón por la cual, al igual que la empresa, la gerencia de proyecto preferirá ser hostil ante el ataque de su contraparte.

En caso de que la empresa sea cooperativa y la gerencia asuma serlo también, el pago recibido por cada una sería (5.000, 15.000). Pero en este escenario la gerencia de proyecto tendría la posibilidad, siendo hostil, de obtener las 20.000 unidades y dejar a la empresa sin nada.

Como conclusión a la gerencia de proyectos también le conviene ser hostil independientemente de lo que haga la empresa. Como resultado del juego ambos agentes serán hostiles y defenderán sus intereses ante las acciones de su contraparte, lo que significa que compartirán el beneficio por igual ubicandose en la combinación (10.000, 10.000).

Aunque este ejemplo parezca representar la ley de la selva, fíjense en lo poderoso que podría ser para el equipo que está gestionando el proyecto realizar este ejercicio y tomar decisiones. El conocer de antemano que la empresa de nuestro ejemplo va a oponerse al desarrollo del proyecto, además de los beneficios que obtendría al hacerlo, nos da una idea de que tan fuerte será la campaña por la defensa de sus intereses y nos indica que tan cuidadosos debemos ser en el diseño y ejecución del plan de contingencia para minimizar o contrarrestar los riesgos asociados a la conducta de este stakeholder.

Por otra parte imaginemos que estamos evaluando la posibilidad de intervenir para solucionar un problema y existe un actor muy poderoso que será impactado negativamente por el proyecto, si nuestros recursos no son suficientes para enfrentarnos a este agente, tal vez sea más eficiente simplemente no realizar el proyecto y esta decisión podemos tomarla apoyados en la teoría de juegos.

De esta misma manera, la metodología podría ayudarnos a identificar alianzas y definir estrategias que nos permitan aprovecharlas para potenciar el proyecto.

Existen muchísimos otros juegos que pueden plantearse con el fin de modelar los procesos estratégicos de toma de decisiones, este es solo un ejemplo sencillo que busca recrear situaciones complejas, en las que múltiples actores e intereses convergen, mostrando las bondades de valernos de esta metodología para tener una idea de cómo se comportarán los otros agentes y de antemano tener un plan de respuesta que nos permita cumplir con nuestros objetivos como equipo del proyecto.

Riesgo de actores, ¿pueden estos interferir en el logro de los objetivos del proyecto?

El riesgo es definido como la probabilidad de que ocurra una situación que por lo general es percibida como negativa. Sin embargo, en la disciplina de proyectos los riesgos pueden considerarse tanto “negativos” (aquellos que de materializarse podrían interferir con el buen desarrollo del proyecto) y los riegos “positivos” (situaciones que de hacerse realidad sumarían ganancias al proyecto).

Los proyectos están rodeados de incertidumbre, lo que expone a este tipo de iniciativas a un conjunto de riesgos que como equipo de gestión tenemos que estar en la capacidad de prever para poder preparar planes de contingencia que minimicen la probabilidad de ocurrencia de los negativos y maximicen la de los positivos.

Entre los riesgos negativos, está el asociado a la conducta que puede tomar un actor determinado del proyecto en función de detener o retrasar su ejecución.

Riesgo negativo asociado a la conducta de los actores del proyecto

Cuando formulamos un proyecto, uno de los elementos que debemos considerar es la identificación de todos aquellos actores sociales que estarán involucrados en él de una u otra manera durante el transcurso de su ciclo de vida y la posición que estos tomarán con respecto a los resultados que se obtendrán con el proyecto.

Como resultado de la identificación de los actores, no es suficiente con saber quiénes son estos, sino que además debemos conocer características específicas de cada uno de ellos, como el número, la capacidad de organización, los recursos con los que cuentan, etc., también debemos determinar qué posición tomarán con respecto al proyecto, la cual estará determinada por el impacto que los resultados esperados tengan sobre los intereses de cada uno de ellos. De esta manera podemos diferenciar entre quienes serán aliados, oponentes e indiferentes a la intervención.

El riesgo asociado a la conducta de los actores se refiere al hecho de que cada uno de ellos realizará acciones de acuerdo a la posición que hayan asumido con respecto al proyecto. Los aliados tratarán de que el proyecto se lleve a cabo, los indiferentes se mantendrán al margen y los oponentes, quienes protagonizan el riesgo negativo relacionado con los actores, tratarán a toda costa de detener o interferir con el desarrollo del proyecto.

Ilustremos el riesgo negativo con tres ejemplos reales, hace un par de semanas el Gobierno del Ecuador tuvo que enfrentar violentas protestas de indígenas que se oponían a un proyecto de ley para el manejo del agua, el grupo de manifestantes declaró que el gobierno nacional los había mantenido al margen del proyecto, no tomando en consideración sus necesidades.

En la ciudad de Caracas, Venezuela, se comenzó a trabajar en el año 2005 en un proyecto vial conocido como el Bus Caracas, en la actualidad la iniciativa se encuentra retrasada porque los conductores de transporte público que se verían afectados, ya que perderían sus empleos, se opusieron fuertemente al desarrollo del proyecto.

Una compañía del sector tecnológico en los Estados Unidos desarrollo un proyecto para introducir un sistema para el manejo de sus ventas (CRM), una vez culminado e instalado el sistema, los directivos se dieron cuenta de que la fuerza de venta no lo utilizaba. Nadie pensó en incluir a los vendedores, usuarios finales del proyecto, en el desarrollo del mismo.

De esta manera las acciones de aquellos cuyos intereses pueden verse afectados por el desarrollo de un proyecto particular, pueden detener o retrasar una iniciativa que seguramente está orientada a mejorar la calidad de vida de un colectivo.

Cómo hacerle frente a este tipo de riesgo, en primer lugar debemos ser exhaustivo en el proceso de identificación de los actores. Como dijimos al comienzo no basta con saber quiénes son sino que además debemos conocer sus características. En este proceso es vital recolectar y procesar la mayor cantidad de información que nos sea posible.

En segundo lugar determinar la posición de los agentes con respecto al proyecto y por último preparar un plan para el manejo de riesgos que puede consistir en:

1.- Establecer los mecanismos para compensar a los actores que puedan verse afectados negativamente por el resultado del proyecto, a través de subsidios. Siguiendo el ejemplo del Bus Caracas, se contempló en el proyecto el reemplazo de las unidades de transporte público de los afectados por unidades nuevas, además de ofrecérseles rutas alternativas de transporte para trabajar.

2.- Incluir a los actores en el desarrollo del proyecto, si en el caso ecuatoriano el gobierno se hubiese sentado con los indígenas a escuchar sus demandas y establecer acuerdos, tal vez hubiese evitado un enfrentamiento violento, que generó en el mejor de los casos retrasos en el proyecto.

3.- Establecer políticas de comunicación que permitan el flujo constante de información entre el equipo de proyecto y los actores relacionados, de manera tal que todos estén al tanto de la actividad. En el caso de la corporación, el no informar y sensibilizar a la fuerza de venta con respecto al nuevo sistema ocasionó el fracaso del proyecto.

4.- Incorporar a los beneficiarios del proyecto en su desarrollo, ya que ellos pueden convertirse en los principales promotores de la acción. En el caso de proyectos que tocan los intereses de grupos con poder y organización, el contar con el apoyo de los beneficiarios puede garantizar que este se realice. Un ejemplo, la aprobación de alguna ley que vaya en contra de un grupo empresarial, como las referentes a la publicidad de bebidas alcohólicas en medios de comunicación. Seguramente las empresas del sector ejercerán toda su fuerza para evitar que la ley sea promulgada, pero, los beneficiarios del proyecto, si están involucrados y organizados, pueden también ejercer presión para que se prohíba una publicidad que aumenta el consumo de alcohol en los niños y jóvenes.

Estas son solo algunas de las medidas que podríamos tomar para manejar el riesgo asociado a la conducta negativa de los actores, lo importante es que, como equipo de proyecto estemos en la capacidad de estructurar un conjunto de incentivos que nos permita compensar y sensibilizar a aquellos que en un momento determinado puedan sentirse afectados por el desarrollo del proyecto y disuadirlos de actuar en su contra.

En proyectos debemos siempre estar un paso delante de lo que pueda ocurrir, para garantizar que los objetivos se cumplan y podamos transformar la situación que dio origen a la acción.