El lado oscuro de la planificación a la hora de invertir en proyectos

Sin negar la importancia que tiene contar con un plan, la confianza que este nos genera puede jugarnos una mala pasada a la hora de invertir en un proyecto o emprendimiento. “La falacia de la planificación”, un fenómeno psicológico que nos hace pensar que el plan se cumplirá al pie de la letra y que nada podría salir mal, nos lleva a un estado de optimismo excesivo que, catalizado por nuestra inclinación a exagerar nuestro propio talento, nos ciega ante el riesgo, hace que despreciemos a la competencia y desestimemos cualquier escenario que no se adapte a nuestras previsiones.

Estas son algunas de las ideas compartidas por Daniel Kahneman y Dan Lovallo en su artículo ·”La falsa ilusión del éxito” el cual, según los autores, en muchos casos es más un resultado de la suerte que de nuestras capacidades y para comprobarlo solo hace falta revisar las estadísticas de proyectos fallidos y nuevos negocios consolidados o que superan los 3 años desde su arranque.

Personalmente he sido testigo, en varias oportunidades, de los efectos del optimismo excesivo y la sobre valoración de capacidades, inversiones que se realizan sin ni siquiera contar con un mínimo estudio de mercado, negocios que aparecen y desaparecen al cabo de un par de años de aguantar y hasta “emprendedores” molestos porque las estimaciones indican que su proyecto no es factible y piden que se manipulen los datos para que sea rentable y se recupere la inversión en “un año como máximo” al menos en el papel.

Por supuesto que el optimismo es una característica indispensable para llevar adelante cualquier proyecto o empresa, pero, debemos tener cuidado y no subestimar el poder que un poco de pesimismo o realismo puede sumar a nuestros análisis y procesos de toma de decisiones. Y es precisamente hacer oído a esas voces disidentes, aquellas que no le hacen el coro a los promotores del proyecto, una de las recomendaciones que nos dejan estos dos autores en sus líneas, la visión externa de nuestra propuesta y los argumentos contrarios o que la desafíen nos permiten tomar en cuenta escenarios adversos, identificar riesgos, re evaluar supuestos en función de estar preparados para afrontar un futuro con menos certezas de las que creemos tener o en el peor de los casos, para desestimar una iniciativa que nos llevaría a malgastar nuestros recursos.

Recordemos siempre a Murphy, si algo puede fallar…..

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De la planificación de proyectos y otros demonios

 


“Tú y tus amigos del PMI son demasiado rígidos” así me respondió una amiga cuando, luego de escuchar una conversación que sostenía con miembros del equipo de un proyecto que coordina, le comenté que esa iniciativa estaba experimentado un scope creep. Cada semana a varios de los interesados se les ocurren “nuevas cosas que podemos hacer” y han ido desfigurando a lo largo de la ejecución el plan inicial.

Esto no sería un problema si se tratara de un proyecto cuyo producto final aun no está completamente definido, pero, no es el caso, esta iniciativa responde a un enfoque de gestión predictivo, existen muchísimas experiencias similares de las cuales extraer buenas prácticas, el presupuesto es un monto fijo provisto por un ente de financiamiento, el plazo de ejecución está establecido, el alcance definido y ambos aprobados por los interesados relevantes.

En pocas palabras no hay porqué estar inventando

No se trata de negar el cambio, sabemos, como dice la conseja popular, que este es la regla, pero, en un proyecto con las características descritas anteriormente toda nueva idea que surja y que represente añadir trabajo a la iniciativa, una vez establecida y aprobada la línea base del alcance, debe ser evaluada, preguntándonos ¿Si agrega valor al proyecto y a sus interesados? ¿Si impacta, y cómo, en el presupuesto y/o en el cronograma? ¿Si afecta la calidad?... De esta evaluación depende que el cambio sea aprobado o no y de serlo deben realizarse las actualizaciones en los planes que garanticen que este se implemente, tomando en cuenta sus impactos en el tiempo, los costos y la calidad. Adicionalmente, es necesario comunicarle a los interesados la adopción o no de “la nueva idea”.

“Vamos construyendo a medida que vayamos avanzando, no queremos camisas de fuerza” suena atractivo y hasta cool en un mundo donde queremos ser percibidos como ágiles, dinámicos, adaptativos y donde la planificación está sub-valorada, como si fuese un asunto de hace más de dos siglos. Lo que parecemos a veces ignorar es que aun para adaptarnos debemos tener un plan y que para que un proyecto logre los resultados esperados, satisfaga las necesidades y expectativas que le dieron origen, genere impacto, el “mientras vaya viniendo vamos viendo” no es conveniente, ni siquiera para un proyecto de ciclo de vida adaptativo, por el contrario incrementa innecesariamente el riesgo y somete al equipo al desgaste de encontrarse a diario con una “buena nueva”.

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¿Cuál es la mejor metodología para gestionar proyectos?

 



Hace unas semanas me encontré con esta pregunta en un story de Instagram, iba acompañada de 4 opciones: cascada, scrum, ágil o híbrido. Aunque creo que esta no es una duda común entre los profesionales con experiencia y certificaciones en gestión de proyectos, pareciera sí serlo entre quienes se inician o no están relacionados con las diferentes comunidades de la profesión y como sé que hay muchos de los lectores del blog que pertenecen a este segundo grupo quise darle respuesta a esta interrogante.

En principio la pregunta no está bien formulada, no existe un marco de trabajo o metodología superior, o mejor que otra, para gestionar proyectos, sin embargo, pareciera que el mercadeo que se ha hecho de la agilidad ha cosechado sus frutos en detrimento de los enfoques predictivos. Y en este punto, tal vez valga la pena que quienes pertenecemos a las comunidades profesionales de gestión de proyectos hagamos una autocrítica, ya que muchas veces promovemos esta idea de predictivo vs. adaptativo, hacemos memes burlándonos de uno u otro enfoque e incluso descalificamos a quienes están en el “bando” ¿contrario?

Pienso que lo importante es entender que ningún marco de trabajo es perfecto y por ende no existen garantías, usando uno u otro, de alcanzar los objetivos y resultados esperados. Ahora bien, y como diría cualquier economista, la respuesta a la pregunta que titula el post es depende. Y aquí entran en juego diferentes factores ¿Qué problema o necesidad vamos a resolver? ¿Qué tipo de proyecto vamos a gestionar? ¿Si vamos a construir un edificio, desarrollar una app, crear un programa de formación o escribir un libro? ¿Existe suficiente información o tenemos un alto grado de incertidumbre sobre el producto, servicio o resultado que se creará? ¿Nuestra organización opera en un entorno complejo o complicado? ¿Para los interesados es importante que se controlen los cambios o están abiertos a estos? ¿Ya existen buenas prácticas y no tenemos que inventar la rueda o por el contrario tenemos espacio para la experimentación?......estás son apenas algunas de las preguntas que podríamos estar haciéndonos para determinar cuál será el enfoque de gestión adecuado para nuestro proyecto y si su ciclo de vida se adapta mejor, y nos permite obtener los resultados que esperamos, a la predictibilidad, la adaptabilidad o a la combinación entre ambas.

Ningún marco de trabajo o metodología es mejor que otra, pero, sí existe una que se adapta mejor al proyecto que estamos por gestionar.

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¿Por qué son fundamentales las fases preliminares del proyecto?


 

Lo primero que todo emprendedor debe hacer cuando se le ocurre una idea de negocio es VALIDARLA, muchas páginas se han escrito sobre este tema, pero, parecieran no ser suficientes ante el frecuente optimismo excesivo, es imposible que a mi idea no le vaya bien, el cual empeora cuando nuestro sesgo de confirmación nos lleva, además, a prestar atención solo a aquellas voces que nos aúpan y a desestimar las que nos advierten sobre los posibles riesgos.

Y es precisamente esa validación la que se realiza en las fases preliminares, también conocidas como de arranque, pre y factibilidad o de formulación y evaluación del proyecto y que tienen como resultado principal el plan de negocio.

Este documento recoge:

1.- El análisis realizado sobre los elementos comerciales o de mercado de la idea, respondiendo a preguntas como: ¿quiénes serán los clientes potenciales? ¿Existe mercado y cuál es su tamaño? ¿Quiénes son los posibles competidores? ¿Existen barreras a la entrada y salida del mercado? ¿Cuál es el precio de mercado de los productos sustitutos? Entre otros muchos datos fundamentales para identificar el nicho de mercado y desarrollar una oferta de valor diferenciada.

2.- El análisis técnico que permite establecer  la localización, las maquinarias, equipos, insumos y demás recursos y la organización necesaria para darle vida a la idea de negocio, creando y comercializando un producto o servicio.

3.- El análisis económico financiero en el que se estima, en base a la información de los estudios anteriores, la inversión inicial y se proyectan los ingresos y egresos estimados, determinándose las necesidades y formas de financiamiento así como el plan de sostenibilidad del negocio.

Y finalmente, la evaluación financiera que consiste en calcular variables, en incluso desarrollar escenarios incluyendo los peores posibles, que permitan tomar una decisión de inversión con la mayor y mejor información posible, en un entorno y un momento del proyecto en el que la incertidumbre es alta.

Según los datos del Monitor Global de Emprendimiento, GEM por sus siglas en inglés, en el año 2020 los países latinoamericanos que participaron en el estudio tenían una TEA promedio, la tasa de actividad emprendedora que mide el porcentaje de personas entre los 18 y 64 años que están llevando adelante un negocio con hasta 3,5 años de vida, de 27%, pero, la tasa de negocios establecidos, aquellos que superan este lapso de tiempo, fue solo del 6,9% para los mismos países.

Estos datos evidencian la naturaleza riesgosa de la actividad emprendedora y las altas tasas de mortalidad asociadas, lo que, en mi opinión, hace más relevante no desestimar el análisis y todo el trabajo que se realiza en las etapas preliminares del ciclo del proyecto.

A la hora de emprender un negocio tenemos inclinación a mirar solo a los ganadores y a pensar, incluso en contra de las probabilidades, que formaremos parte de ese pequeño grupo de afortunados. Esta creencia puede jugarnos en contra, hacernos pensar que no necesitamos validar nuestra idea porque nos irá bien por definición o como escuché una vez “porque a los demás les va bien sin hacer estudios de mercado” y llevarnos a incrementar el riesgo, ya existente, sobre nuestros recursos escasos, nuestro dinero.

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Los acuerdos “de palabra” y sus riesgos en la gestión de proyectos

 


¿Se han enfrentado alguna vez a un cliente que en medio de la ejecución del proyecto pida cambios? De seguro que sí, esto es más la regla que la excepción, al final del día los cambios son un elemento común de cualquier iniciativa y para manejarlos contamos con el proceso “control integrado de cambios”. Ahora bien, ¿qué podría suceder cuando las solicitudes de cambio se realizan en un proyecto cuya gestión es informal?

Acompáñenme a conocer esta triste y aleccionadora historia de la vida real y que seguro es más común de lo que quisiéramos:

El representante de ventas de la empresa B visita a un cliente, apodado “El Informal”, interesado en contratar la gestión de un proyecto. Luego de una agradable reunión acuerdan de palabra la presentación de una propuesta de trabajo. Una vez que esta es recibida el cliente la revisa y aprueba, también de palabra, hace el pago del monto inicial y la contratista comienza con sus labores.

A mitad de la ejecución el cliente sufre de un “ataque” creativo y comienzan a ocurrírsele nuevas ideas sobre el proyecto: “hay que cambiar aquí, usemos mejor este material que conseguí la semana pasada, ahora el producto no estará dedicado a su función inicial…..y pare de contar” y es en este punto donde comienza la pesadilla para el equipo de la empresa B, el alcance se sale de control, el proyecto se retrasa, se altera la calidad y se incrementan los costos.

Varias semanas después de lo planificado se entrega el resultado final al cliente y este no está conforme con el entregable, está molesto por el retraso y se niega a cubrir el sobre costo ocasionado por sus modificaciones de medio tiempo “cuando hablamos me dijiste que costaría tanto”. En consecuencia la empresa, al asumir los costos adicionales, ve diluirse su rentabilidad.

En la gestión de proyectos, al igual que en cualquier otra actividad que involucre a dos o más participantes, es fundamental que los acuerdos se documenten y en este caso en particular a través de un contrato formal.

Los contratos no solo cumplen con la función de dejar claro, o en blanco y negro como solemos decir, los compromisos que cada una de las partes asumirá, por ejemplo el respeto al alcance definido inicialmente, los montos, plazos y fechas en que se erogarán los recursos financieros para realizar los trabajos del proyecto, quién asumirá la responsabilidad financiera por los cambios en el alcance del proyecto y las consecuencias que estos cambios traerían en la calidad y el cronograma, etc. Permitiendo, de esta manera distribuir los riesgos entre los involucrados en el acuerdo.

Son muchos los tipos de contrato que existen y no es mi intensión en este post entrar en detalle al respecto, lo que sí, y en mi opinión, debemos resaltar es la importancia de establecer contratos formales, escritos, en el que intervengan profesionales del derecho, y que obliguen a las partes a cumplir con los compromisos que han asumido, de esta manera nuestra empresa B no tendría que asumir, sin hablar de los riesgos de reputación, el riesgo financiero del proyecto, financiando una iniciativa en la que no tiene participación accionaria y  de la que no sacará ningún provecho en el futuro.

Parte de gestionar profesionalmente un proyecto pasa por la formalización y documentación de los acuerdos establecidos.

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Agilidad por decreto

 


A veces pareciera que hay quienes piensan que con una simple declaración nuestros equipos serán de alto rendimiento, auto – organizados, nuestros líderes serán de servicio y nuestra organización girará en torno a los clientes.

Que pasaremos de una estructura vertical a una horizontal y que por arte de magia nos deslastraremos de un sistema fundamentado en el control y que nos enseña, desde nuestra primera infancia, que tenemos que ser perfectos, que no podemos equivocarnos porque seremos castigados, que nos califica para determinarnos y no para mostrarnos una oportunidad de aprendizaje.

Ojalá fuese tan sencillo, que quienes hablan con tanta ligereza sobre transformación y “des- aprender” tuviesen la razón. Que con el simple decreto de algún “autócrata” organizacional, que en muchos casos es ajeno al entorno donde pretende que se realice el cambio, fuese suficiente, los equipos no estarían sometidos a un estrés innecesario y las personas que los conforman sufrirían menos.

Conversando con un equipo que lidera, porque les tocó, un proceso de transformación ágil, ordenado desde casa matriz, en una transnacional les pregunté si en esa organización existía el espacio para experimentar, para equivocarse, si ellos estaban dispuestos a exponerse, a pedir ayuda sin el temor a ser mal vistos….y la respuesta fue no.

Este tipo de experiencias me recuerdan a las tan criticadas “recetas económicas” que los organismos multilaterales exigían cumplir a los países en desarrollo, por allá en los años 90, a cambio de financiamiento externo que promoviera el crecimiento y el desarrollo. Estándares que dejaban de lado las particularidades, que asumían que actuábamos como robots racionales y que en la mayoría de los casos fracasaron.

Por supuesto que el cambio, la transformación de nuestras organizaciones es posible, que podemos ser más ágiles, pero, debemos partir de entender qué es lo que esto significa, entender nuestro entorno, reflexionar sobre qué hemos estado haciendo y cómo lo hemos hecho, crear las condiciones, como responsabilidad del liderazgo, para que suceda y realmente poner a las personas en el centro, no solo a quienes nos compran, también a quienes nos acompañan y por sobre todo entender que es un proceso, que requiere esfuerzo, que no pasa de la noche a la mañana, que declararlo es importante, pero, no es una condición suficiente.

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La gestión de proyectos y el valor de marca

 


¿Contratarían la gestión de sus proyectos a una empresa reconocida por entregar con retraso, modificar el alcance del producto y excederse de lo presupuestado, tomando en cuenta además que sus servicios son más costosos que la media del mercado? La respuesta, al menos racional, es no.

En un mundo competitivo y en crisis, una empresa con estas características perdería terreno a una velocidad inversamente proporcional al tamaño de las barreras de entrada en su sector. Y es en este punto donde invertir en la profesionalización de la gestión de proyectos, más allá de sus beneficios ya conocidos, se convierte en un mecanismo diferenciador que podría permitirle a una empresa, basado en los resultados obtenidos, posicionarse como un jugador clave en su mercado.

Comparto con ustedes un ejemplo: la empresa de unas personas cercanas, cuyo sector de actividad me reservaré, presta el servicio de gestionar proyectos para sus clientes, en el último año han visto aparecer en su mercado a un sin número de competidores que sin la necesidad de contar con la estructura empresarial que ellos han establecido y en la que tienen trabajando cerca de 20 años, los han venido desplazando, incluso arrebatándoles clientes que tradicionalmente estaban en su cartera.

¿Cuál es el problema de esta empresa? Que la gestión que hacen de los proyectos de sus clientes, su principal servicio, no es profesional, la informalidad llega a tal punto que ni siquiera existen contratos y los acuerdos se realizan de palabra “porque siempre lo hemos hecho de esta manera”, como consecuencia se presentan situaciones como la comentada en el primer párrafo del post.

Aunque los clientes, por lo general, no están interesados en los procesos sí lo están en que les entreguemos sus productos a tiempo, con las características y el costo acordados y si esto último sucede contaremos seguramente con embajadores de marca que nos recomendarán y el costo de nuestros servicios pasarán a un segundo plano, tomando en cuenta nuestra capacidad de cumplir con lo que prometemos.

En caso contrario tendremos que asumir el impacto en la reputación de nuestra marca y el costo asociado que puede traducirse en el achicamiento de nuestra cuota de mercado incluso poniendo en riesgo la supervivencia del negocio.

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