¿Por qué son fundamentales las fases preliminares del proyecto?


 

Lo primero que todo emprendedor debe hacer cuando se le ocurre una idea de negocio es VALIDARLA, muchas páginas se han escrito sobre este tema, pero, parecieran no ser suficientes ante el frecuente optimismo excesivo, es imposible que a mi idea no le vaya bien, el cual empeora cuando nuestro sesgo de confirmación nos lleva, además, a prestar atención solo a aquellas voces que nos aúpan y a desestimar las que nos advierten sobre los posibles riesgos.

Y es precisamente esa validación la que se realiza en las fases preliminares, también conocidas como de arranque, pre y factibilidad o de formulación y evaluación del proyecto y que tienen como resultado principal el plan de negocio.

Este documento recoge:

1.- El análisis realizado sobre los elementos comerciales o de mercado de la idea, respondiendo a preguntas como: ¿quiénes serán los clientes potenciales? ¿Existe mercado y cuál es su tamaño? ¿Quiénes son los posibles competidores? ¿Existen barreras a la entrada y salida del mercado? ¿Cuál es el precio de mercado de los productos sustitutos? Entre otros muchos datos fundamentales para identificar el nicho de mercado y desarrollar una oferta de valor diferenciada.

2.- El análisis técnico que permite establecer  la localización, las maquinarias, equipos, insumos y demás recursos y la organización necesaria para darle vida a la idea de negocio, creando y comercializando un producto o servicio.

3.- El análisis económico financiero en el que se estima, en base a la información de los estudios anteriores, la inversión inicial y se proyectan los ingresos y egresos estimados, determinándose las necesidades y formas de financiamiento así como el plan de sostenibilidad del negocio.

Y finalmente, la evaluación financiera que consiste en calcular variables, en incluso desarrollar escenarios incluyendo los peores posibles, que permitan tomar una decisión de inversión con la mayor y mejor información posible, en un entorno y un momento del proyecto en el que la incertidumbre es alta.

Según los datos del Monitor Global de Emprendimiento, GEM por sus siglas en inglés, en el año 2020 los países latinoamericanos que participaron en el estudio tenían una TEA promedio, la tasa de actividad emprendedora que mide el porcentaje de personas entre los 18 y 64 años que están llevando adelante un negocio con hasta 3,5 años de vida, de 27%, pero, la tasa de negocios establecidos, aquellos que superan este lapso de tiempo, fue solo del 6,9% para los mismos países.

Estos datos evidencian la naturaleza riesgosa de la actividad emprendedora y las altas tasas de mortalidad asociadas, lo que, en mi opinión, hace más relevante no desestimar el análisis y todo el trabajo que se realiza en las etapas preliminares del ciclo del proyecto.

A la hora de emprender un negocio tenemos inclinación a mirar solo a los ganadores y a pensar, incluso en contra de las probabilidades, que formaremos parte de ese pequeño grupo de afortunados. Esta creencia puede jugarnos en contra, hacernos pensar que no necesitamos validar nuestra idea porque nos irá bien por definición o como escuché una vez “porque a los demás les va bien sin hacer estudios de mercado” y llevarnos a incrementar el riesgo, ya existente, sobre nuestros recursos escasos, nuestro dinero.

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Los acuerdos “de palabra” y sus riesgos en la gestión de proyectos

 


¿Se han enfrentado alguna vez a un cliente que en medio de la ejecución del proyecto pida cambios? De seguro que sí, esto es más la regla que la excepción, al final del día los cambios son un elemento común de cualquier iniciativa y para manejarlos contamos con el proceso “control integrado de cambios”. Ahora bien, ¿qué podría suceder cuando las solicitudes de cambio se realizan en un proyecto cuya gestión es informal?

Acompáñenme a conocer esta triste y aleccionadora historia de la vida real y que seguro es más común de lo que quisiéramos:

El representante de ventas de la empresa B visita a un cliente, apodado “El Informal”, interesado en contratar la gestión de un proyecto. Luego de una agradable reunión acuerdan de palabra la presentación de una propuesta de trabajo. Una vez que esta es recibida el cliente la revisa y aprueba, también de palabra, hace el pago del monto inicial y la contratista comienza con sus labores.

A mitad de la ejecución el cliente sufre de un “ataque” creativo y comienzan a ocurrírsele nuevas ideas sobre el proyecto: “hay que cambiar aquí, usemos mejor este material que conseguí la semana pasada, ahora el producto no estará dedicado a su función inicial…..y pare de contar” y es en este punto donde comienza la pesadilla para el equipo de la empresa B, el alcance se sale de control, el proyecto se retrasa, se altera la calidad y se incrementan los costos.

Varias semanas después de lo planificado se entrega el resultado final al cliente y este no está conforme con el entregable, está molesto por el retraso y se niega a cubrir el sobre costo ocasionado por sus modificaciones de medio tiempo “cuando hablamos me dijiste que costaría tanto”. En consecuencia la empresa, al asumir los costos adicionales, ve diluirse su rentabilidad.

En la gestión de proyectos, al igual que en cualquier otra actividad que involucre a dos o más participantes, es fundamental que los acuerdos se documenten y en este caso en particular a través de un contrato formal.

Los contratos no solo cumplen con la función de dejar claro, o en blanco y negro como solemos decir, los compromisos que cada una de las partes asumirá, por ejemplo el respeto al alcance definido inicialmente, los montos, plazos y fechas en que se erogarán los recursos financieros para realizar los trabajos del proyecto, quién asumirá la responsabilidad financiera por los cambios en el alcance del proyecto y las consecuencias que estos cambios traerían en la calidad y el cronograma, etc. Permitiendo, de esta manera distribuir los riesgos entre los involucrados en el acuerdo.

Son muchos los tipos de contrato que existen y no es mi intensión en este post entrar en detalle al respecto, lo que sí, y en mi opinión, debemos resaltar es la importancia de establecer contratos formales, escritos, en el que intervengan profesionales del derecho, y que obliguen a las partes a cumplir con los compromisos que han asumido, de esta manera nuestra empresa B no tendría que asumir, sin hablar de los riesgos de reputación, el riesgo financiero del proyecto, financiando una iniciativa en la que no tiene participación accionaria y  de la que no sacará ningún provecho en el futuro.

Parte de gestionar profesionalmente un proyecto pasa por la formalización y documentación de los acuerdos establecidos.

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Agilidad por decreto

 


A veces pareciera que hay quienes piensan que con una simple declaración nuestros equipos serán de alto rendimiento, auto – organizados, nuestros líderes serán de servicio y nuestra organización girará en torno a los clientes.

Que pasaremos de una estructura vertical a una horizontal y que por arte de magia nos deslastraremos de un sistema fundamentado en el control y que nos enseña, desde nuestra primera infancia, que tenemos que ser perfectos, que no podemos equivocarnos porque seremos castigados, que nos califica para determinarnos y no para mostrarnos una oportunidad de aprendizaje.

Ojalá fuese tan sencillo, que quienes hablan con tanta ligereza sobre transformación y “des- aprender” tuviesen la razón. Que con el simple decreto de algún “autócrata” organizacional, que en muchos casos es ajeno al entorno donde pretende que se realice el cambio, fuese suficiente, los equipos no estarían sometidos a un estrés innecesario y las personas que los conforman sufrirían menos.

Conversando con un equipo que lidera, porque les tocó, un proceso de transformación ágil, ordenado desde casa matriz, en una transnacional les pregunté si en esa organización existía el espacio para experimentar, para equivocarse, si ellos estaban dispuestos a exponerse, a pedir ayuda sin el temor a ser mal vistos….y la respuesta fue no.

Este tipo de experiencias me recuerdan a las tan criticadas “recetas económicas” que los organismos multilaterales exigían cumplir a los países en desarrollo, por allá en los años 90, a cambio de financiamiento externo que promoviera el crecimiento y el desarrollo. Estándares que dejaban de lado las particularidades, que asumían que actuábamos como robots racionales y que en la mayoría de los casos fracasaron.

Por supuesto que el cambio, la transformación de nuestras organizaciones es posible, que podemos ser más ágiles, pero, debemos partir de entender qué es lo que esto significa, entender nuestro entorno, reflexionar sobre qué hemos estado haciendo y cómo lo hemos hecho, crear las condiciones, como responsabilidad del liderazgo, para que suceda y realmente poner a las personas en el centro, no solo a quienes nos compran, también a quienes nos acompañan y por sobre todo entender que es un proceso, que requiere esfuerzo, que no pasa de la noche a la mañana, que declararlo es importante, pero, no es una condición suficiente.

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La gestión de proyectos y el valor de marca

 


¿Contratarían la gestión de sus proyectos a una empresa reconocida por entregar con retraso, modificar el alcance del producto y excederse de lo presupuestado, tomando en cuenta además que sus servicios son más costosos que la media del mercado? La respuesta, al menos racional, es no.

En un mundo competitivo y en crisis, una empresa con estas características perdería terreno a una velocidad inversamente proporcional al tamaño de las barreras de entrada en su sector. Y es en este punto donde invertir en la profesionalización de la gestión de proyectos, más allá de sus beneficios ya conocidos, se convierte en un mecanismo diferenciador que podría permitirle a una empresa, basado en los resultados obtenidos, posicionarse como un jugador clave en su mercado.

Comparto con ustedes un ejemplo: la empresa de unas personas cercanas, cuyo sector de actividad me reservaré, presta el servicio de gestionar proyectos para sus clientes, en el último año han visto aparecer en su mercado a un sin número de competidores que sin la necesidad de contar con la estructura empresarial que ellos han establecido y en la que tienen trabajando cerca de 20 años, los han venido desplazando, incluso arrebatándoles clientes que tradicionalmente estaban en su cartera.

¿Cuál es el problema de esta empresa? Que la gestión que hacen de los proyectos de sus clientes, su principal servicio, no es profesional, la informalidad llega a tal punto que ni siquiera existen contratos y los acuerdos se realizan de palabra “porque siempre lo hemos hecho de esta manera”, como consecuencia se presentan situaciones como la comentada en el primer párrafo del post.

Aunque los clientes, por lo general, no están interesados en los procesos sí lo están en que les entreguemos sus productos a tiempo, con las características y el costo acordados y si esto último sucede contaremos seguramente con embajadores de marca que nos recomendarán y el costo de nuestros servicios pasarán a un segundo plano, tomando en cuenta nuestra capacidad de cumplir con lo que prometemos.

En caso contrario tendremos que asumir el impacto en la reputación de nuestra marca y el costo asociado que puede traducirse en el achicamiento de nuestra cuota de mercado incluso poniendo en riesgo la supervivencia del negocio.

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Aprendiendo con Kanban en la vida real

 


Ser una organización ágil, como seguro muchos de ustedes ya lo saben, implica un marco cultural orientado a las personas, eso que algunos denominan el “agile mindset”, en el que, entre otras cosas, estamos dispuesto a experimentar, a probar, hasta encontrar soluciones que agreguen valor real a nuestros clientes, dándole la libertad a los miembros de nuestros equipos para crear.

Durante el último año estuve liderando dos iniciativas en las que introdujimos el sistema Kanban en un par de organizaciones, sé que algunos no lo consideran como una metodología ágil, sin embargo en ambos casos significó una disrupción en la manera en la que se venían haciendo las cosas y generó descubrimientos y aprendizajes importantes para la organización y sus equipos de trabajo.

Ambas experiencias fueron satisfactorias, pero, quiero contarles sobre la que resultó más compleja:

Diseñamos un sistema Kanban para una organización, en la que sus unidades se percibían como islas retrasando la entrega de proyectos, ocasionando pérdidas en la rentabilidad de la empresa y conflictos entre la directiva y el tren gerencial, como una alternativa para organizar y entender el trabajo, fomentar la comunicación entre las diferentes áreas de la organización, incentivar el trabajo en equipo, atender rápidamente las contingencias y poder medir el desempeño para encontrar espacios de mejora.

En el tablero representamos los procesos fundamentales y definimos un conjunto de ceremonias o reuniones en ciclos semanales para planificar, hacer seguimiento y un cierre y evaluación. La experiencia comenzó con mucho ánimo, durante las primeras semanas hubo participación activa, aprendizaje colectivo, el equipo comenzó a entender cuáles eran realmente sus capacidades para comprometerse, de manera realista, con el trabajo, empezamos a ver una mejor coordinación de acciones, colaboración y un sentido de camaradería entre los miembros del equipo.

Al pasar de los días fuimos depurando el tablero, incluyendo solo aquel trabajo relevante y que impactaba los objetivos estratégicos de la organización. Todo iba muy bien hasta que el director de la empresa comenzó a participar en las reuniones del equipo.

A partir de ese momento las reuniones, sobre todo las de cierre semanal, se convirtieron, a pesar de la intervención de quien facilitaba el proceso, en una especie de juicio en el que se buscaba a los culpables de no haber cumplido a tiempo o con la calidad esperada las tareas programadas y el tablero Kanban se transformó en una metáfora de un paredón de fusilamiento.

Como consecuencia el equipo comenzó a ver con recelo el proceso y a resistirse a participar en las reuniones y en algunos casos hasta se ocultó o disfrazó información para que pareciera más favorable de lo que realmente era, en pocas palabras, el proceso comenzó a degradarse originando un escenario totalmente opuesto al que nos habíamos propuesto alcanzar.  

¿Qué hicimos al respecto?

En primer lugar nos reunimos con el director de la empresa para hacerle notar el impacto que su actuación estaba teniendo en el equipo gerencial y en los resultados de la organización. Aunque no pudimos lograr del todo un cambio de actitud, al menos conseguimos que no participara, por ahora, en las reuniones y que confiara un poco más en su equipo.

Condujimos una reunión retrospectiva con el equipo gerencial en la que estos decidieron seguir llevando adelante el proceso, por la utilidad que había estado teniendo para ellos que sí evidenciaban mejoras en las maneras de hacer su trabajo. En este encuentro se generaron nuevos acuerdos dentro del equipo y se reflexionó sobre todo lo ocurrido y avanzado, individual y socialmente, durante poco más de un semestre de trabajo.

En cuanto a mí, como facilitador del proceso, esta experiencia me generó, inicialmente, un poco de frustración, honestamente confío en las herramientas con las que trabajo y en los resultados que una organización puede lograr con estas, pero, luego comprendí una vez más, que las expectativas que pueda tener sobre el desarrollo de este tipo de intervenciones son mías y debo saber cómo manejarlas en caso de que no se cumplan.

En algunas ocasiones quienes dirigen una organización declaran querer cambiar y emprenden iniciativas en este sentido, pero, con la intención real de “no cambiar”, lo que hace mucho más complejas transformaciones que ya por definición lo son. Encontrar mejores maneras para hacer las cosas, para trabajar, lograr resultados y ser más ágiles organizacionalmente implica, como ya se ha cacareado hasta el hartazgo, el compromiso y acompañamiento del liderazgo, pero, este definitivamente debe perder el miedo a confiar y a ceder el control.

Como comentario final, hace poco me enteré que el equipo sigue utilizando el Kanban y tratando de mejorar día a día su capacidad de entrega y la calidad con la que realizan su trabajo, a veces los cambios no van en la dirección descendente que consideramos natural, sino que suben desde las bases y estos, en mi opinión, son los cambios que generan mayor impacto.

Seguimos aprendiendo

 

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"Descubriendo" el WoW

 


Como consultores, en gestión de proyectos, muchas veces cometemos el error de ofrecer a nuestros clientes recetas fundamentadas en lo que creemos es el deber ser, por supuesto estamos convencidos, con respaldo estadístico incluso, de que el desarrollo o adopción de alguna metodología, sostenida en las buenas prácticas, tendrá un impacto positivo para la organización o empresa que estamos atendiendo.

Esto último no deja de ser verdad, sin embargo, en mi opinión es poco acertada la prescripción estándar del tipo “tienes que implementar esto o aquello” sin antes darnos el tiempo de entender a la organización y a sus problemas, como me comentaba un cliente de “leer a la empresa”.

Les cuento un poco de mi última experiencia en este sentido, hace poco más de un año comencé un trabajo de consultoría para una empresa del sector de la construcción, en particular de lo que se conoce como retail o remodelación de locales comerciales, su problema principal era la gestión de sus proyectos. Las obras se entregaban con retraso y sobre costo, afectando la rentabilidad de la empresa, producto entre otras cosas de cambios en el alcance y fallas en la planificación, así como en la gestión de la calidad.

Como seguramente se imaginarán llegué con mi PMBoK bajo el brazo, para, pronto darme cuenta de que esta intervención iba a ser más compleja de lo que pensaba. Esta empresa es del tipo familiar, sin una estructura definida, sin una cultura de procesos y procedimientos, en fin, podemos imaginar a un conjunto de personas, que definitivamente saben hacer su trabajo, pero, de manera empírica, atendiendo emergencias constantemente, al vaivén de los cambios exigidos por los clientes, que hoy quieren una cosa y mañana otra, todo un caos al menos para quienes conocemos “cómo” se debe gestionar un proyecto de ciclo de vida predictivo.

Dado este escenario, y ayudado por el receso que significó la pandemia y que me permitió reevaluar mi intervención, opté por desechar mis expectativas y guardar mis “procesos de la gerencia de proyectos” para entender, basado en la lectura del libro Choose your WoW del PMI, la manera en que esta organización trabaja, sin juzgarla como buena o mala, y partiendo de ese entendimiento proponer pequeños cambios que le permitieran al equipo resolver sus problemas paulatinamente mientras siguen enfocados en agregar valor a sus clientes.

Y es ahí donde tal vez esté el punto más importante, en tomar lo que está haciendo la organización, que nos guste o no genera resultados, honrarlo y reconocerlo, en vez de juzgarlo porque no se parece en nada a lo que dicen nuestros “Books of Knowledge” y ayudar al equipo a mejorar su manera de trabajar, a descubrir su WoW.

Seth Godin en su libro Esto es Marketing nos habla de lo importante que es la empatía para lograr resultados cuando estamos trabajando con y para otros, “no todos creen, saben o quieren lo mismo que nosotros”, estas palabras no solo encierran una lección para quienes trabajamos como consultores, en gestión de proyectos u otras áreas, para quienes muchas veces parecemos fundamentalistas de las buenas prácticas o de la agilidad, sino, también es una lección para la vida.

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2 tareas, de las muchas que tenemos, para alcanzar La Economía de Proyectos

 

Si queremos que La Economía de Proyectos se convierta en una realidad y que muchas personas puedan aprovechar, individualmente, en su núcleo familiar, en sus comunidades, ciudades, organizaciones y países, las herramientas y conocimientos de la gestión de proyectos para alcanzar sus objetivos y hacer realidad sus sueños, si queremos que muchos niños comiencen desde ya a desarrollar habilidades para la vida a través de la gestión de proyectos, si queremos que los proyectos de desarrollo generen mucho más bienestar, en fin, si queremos llevar la disciplina más allá de sus entornos naturales, entonces tenemos que dedicarnos al menos a las siguientes dos tareas:

La primera es “dejar de hablar solo con la gente que ya va a la iglesia” esta frase de RicardoTriana, Director Gerente para Latinoamérica del PMI®, la he escuchado en un par de oportunidades y me he identificado mucho con ella. Los seres humanos somos víctimas del sesgo de la confirmación que nos lleva, inconscientemente, a relacionarnos, reunirnos y conversar con aquellos individuos con los que tenemos afinidad, así podemos expresar con más comodidad nuestras ideas sabiendo que serán bien recibidas y hasta reforzadas por nuestra audiencia, además, existe la tendencia de demostrar a otros, nuestra comunidad profesional, que sabemos y así lograr su reconocimiento.

Terminamos entonces haciendo congresos, eventos, escribiendo blogs, posteando en redes sociales, etc., para una audiencia que ya está convencida sobre las ventajas de la gestión de proyectos, que las conoce, utilizamos la jerga de la disciplina como código común y excluimos, con o sin intención, a aquellos que son nuestros potenciales nuevos feligreses, a personas que podrían acercarse y aprovechar todas las ventajas de la disciplina.

En una reunión con varios gerentes de una organización les comentaba sobre el trabajo que realizamos en el PMI Capítulo Venezuela y en varias oportunidades mencioné al PMBoK®. Al salir de la reunión se me acercaron 3 de las personas presentes y me comentaron: “Alejandro nos puedes contar qué es el PMBoK® porque nosotros no tenemos ni idea”. Este es un ejemplo de cómo yo, de manera natural, hablo sobre el estándar, definiciones como la EDT, RACI o el método de valor ganado sin tener consciencia del conocimiento que tiene mi interlocutor al respecto.

Tenemos que dedicarnos entonces a hablar y llevar la gestión de proyectos más allá de las paredes de nuestras oficinas y empresas, a conversar, utilizando un lenguaje sencillo, sobre esta con todo aquel que quiera escuchar el mensaje y que pueda aprovechar las muchas ventajas que le proveería un enfoque estructurado para alcanzar sus objetivos, sin importar la magnitud de estos. Todos, seamos profesionales o no, miembros de un capítulo o no, estemos certificados o no, con o sin conocimiento al final del día gestionamos y estamos relacionados con proyectos, nos corresponde entonces a los miembros de la comunidad, a los que sabemos un poquito más, tender el puente, a pequeña o gran escala, que le permita a la mayoría transitar hacia la Economía de Proyectos.

La segunda tarea está orientada a romper el rechazo que muchas veces generamos en otras comunidades profesionales por lo que yo llamo “la arrogancia del experto”. El que los profesionales de la gestión de proyectos conozcamos las buenas prácticas o contemos con un sin número de certificaciones no nos puede llevar a desestimar la experiencia que determinada organización tenga llevando adelante sus iniciativas, use un marco de trabajo o no.

En los dos últimos años como voluntario del Capítulo Venezuela me ha correspondido acercarme a ONG’s, que generalmente utilizan el método del marco lógico y en muchos casos no quieren ni escuchar hablar del PMI®, la razón, han tenido experiencias con consultores que, como diría mi estimado York Roessler, llegan a la organización diciendo “todo esto está mal hecho y yo te traigo la solución para que gerencies tus proyectos”, partiendo de esta frase lapidaria ya cualquier proceso de adopción, así sea del más mínimo cambio, está sepultado.

Si estamos en una organización, como profesional o consultor, y no estamos conformes en cómo esta gestiona sus proyectos debemos impulsar el cambio, pero, reconociendo y honrando todo el camino recorrido, mostrando cómo desde una buena práctica se puede llegar a un mejor resultado, paso a paso, en conclusión, con humildad.

Es un gran trabajo el que tenemos por delante, del que no me excluyo, si queremos sumar, agregar valor y llevar la gestión de proyectos a todos los rincones donde sea posible y no se trata tanto de lo que sepamos como de la actitud que tengamos y las decisiones que tomemos. La Economía de Proyectos, como concepto al menos para mí, alberga oportunidades para todos, incluso para navegar hacia un mundo más justo y equitativo, queda de nosotros, los profesionales de la gestión de proyectos, aportar a que esta se haga realidad.

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