La gestión de riesgos del proyecto está en riesgo

Al identificar los riesgos de un proyecto ¿cuáles son los primeros estados de naturaleza que ponemos sobre la mesa? de seguro aquellos que experimentamos en nuestro último proyecto y se encuentran en nuestra memoria más reciente. De igual manera al analizarlos tenderemos, individual y colectivamente, a asignar mayor probabilidad e impacto a aquellas posibles situaciones que hemos vivido con anterioridad y que, de una u otra manera, han dejado una huella en nosotros.

La heurística de la disponibilidad, que según Daniel Kahneman nos lleva a juzgar la frecuencia de determinado evento en función a la facilidad con que los ejemplos vienen a nuestra mente, puede afectar la gestión de riesgos del proyecto, sesgándola hacia:

• -          Sucesos notables que hayan atraído nuestra atención y que serán extraídos fácilmente de nuestra memoria.
• -          Sucesos dramáticos que aumenten temporalmente la disponibilidad en la categoría
• -          Experiencias personales que serán más vívidas y a las que les prestaremos mayor atención que a las de otras personas e incluso a la estadística.

La gestión de riesgos puede entonces estar en riesgo si el equipo mantiene el foco sobre probables eventos que ya ha experimentado en el pasado y, cuyo alto impacto, afectó positiva o negativamente a la iniciativa, dejando de lado o subestimando situaciones con una probabilidad de ocurrencia e impacto mucho más significativos en el futuro.

Kahneman nos comenta que no podemos vivir en un estado de constante vigilancia para evitar que nuestras decisiones sean afectadas por los diferentes sesgos cognitivos y el PMBoK 6ta edición, que nos advierte sobre esta posibilidad en el apartado dedicado a la gestión de riesgos, nos recomienda contar con un facilitador especializado tanto para el proceso de identificación como para el de análisis de los riesgos.

Este experto puede permitirle al equipo, al ser externo a este, identificar cuando están cayendo en la trampa de la disponibilidad e invitarlos a pensar en posibles contingencias que no hayan sido contempladas, pero, que estadísticamente son significativas.

¿Tiene sentido planificar nuestros proyectos?

La planificación de un proyecto es considerada como fundamental para su éxito, tanto así que en ella se espera invertir en promedio un cuarto del presupuesto de cada iniciativa. Una cantidad considerable de recursos, que por ser escasos, debemos utilizar de la manera más eficiente posible.

Seguramente todos ustedes están de acuerdo con la importancia que tiene la planificación para que podamos alcanzar los objetivos del proyecto. En este blog yo he hecho énfasis en innumerables oportunidades sobre la necesidad de que no sucumbamos ante el impulso de comenzar a ejecutar sin antes sentarnos a pensar en el qué, cómo, cuándo, dónde, con qué…. Lo haremos.

Sin embargo, y a raíz de la lectura de dos libros, Pensar rápido, pensar despacio de Daniel Kahneman y El Cisne Negro de Nassim Taleb, me he cuestionado sobre el sentido de aplicar tantos recursos para la planificación, teniendo en cuenta que, según estos dos autores, el contar con un plan no es garantía para el éxito, lo que debería llevarnos a calcular cuánto es el aporte real de la planificación en el logro de los objetivos de un proyecto, para definir hasta que punto debemos invertir recursos en estos procesos.

Según Kahneman, el tener un plan nos hace víctimas de una ilusión que no nos permite identificar muchos de los riesgos que podrían materializarse durante la ejecución del proyecto y que podrían afectar negativa y definitivamente a la iniciativa. Nos convertimos en optimistas excesivos y la ilusión de control, que nos da contar con una planificación detallada, nos hace pensar que “nada malo podría pasar”. Ninguno de nosotros está exento de caer en esta trampa de la mente, porque tiene que ver con su funcionamiento y no con cuanto sabemos o con cuanta experiencia contamos en la gerencia de proyectos.

Por otro lado Taleb nos habla de lo complejo que es el mundo de hoy, donde el pensamiento lineal no tiene cabida y en el que el éxito de un proyecto depende de una gran cantidad de factores, entre ellos la suerte, cuyo análisis no solo es imposible, o requeriría de un consumo de recursos excesivo, sino que además es inútil ante el cambio constante. Si tener un plan nos llevara directamente a lograr el objetivo, nos cuenta Taleb, sería suficiente, por ejemplo, con que siguiéramos al pie de la letra los pasos dados por cualquier organización o persona exitosa para lograr resultados similares. Por el contrario, la estadística muestra que por cada caso de éxito hay una gran tasa de fracasos, que por supuesto no son tan publicitados.

¿Debemos dejar de planificar? Por supuesto que no, pero lo que sí creo que es importante es que lo hagamos en su justa medida, el costo de oportunidad de invertir recursos en hacer un plan que “no resistirá el primer contacto con el enemigo” es muy alto. Por otra parte “enamorarnos” del plan en un entorno cada vez más cambiante es un error, por el contrario debemos contar con una planificación flexible, que nos permita definir un curso de acción que se vaya modelando en la medida en que interactuamos con los diferentes stakeholders del proyecto y vamos enfrentando las diferentes situaciones que se nos van presentando o riesgos que estén a punto de materializarse.

La iteración parece ser la regla ante clientes o usuarios cuyas necesidades, gustos y expectativas cambian constantemente y que definitivamente una visión lineal del proyecto no nos permitirá satisfacer. En este contexto, como en toda la historia de las especies, la adaptación parece ser la clave para la sobrevivencia de las organizaciones y para el éxito de sus proyectos.

La falacia de los costos hundidos del proyecto

Con certeza todos hemos estado alguna vez involucrados en una situación o proyecto al que se nos hace muy difícil renunciar, a pesar de que sabemos que no lograremos los resultados u objetivos esperados. Pensando en todo el esfuerzo, tiempo, dinero y otros recursos que hemos invertido vienen a nuestra mente frases como “no es rentable, pero, puede serlo”, “con el tiempo la situación cambiará y el proyecto funcionará”, “nuestras ventas mejorarán” y un sinfín de justificaciones para dilatar la toma de decisión final, que nos llevará a cancelar inexorablemente la iniciativa, a un costo más elevado.

Este fenómeno o sesgo cognitivo, conocido como la falacia de los costos hundidos, se suma a los que ya comentamos en el artículo anterior como un elemento de distorsión en el proceso de toma de decisiones eficientes y efectivas.

Los costos hundidos del proyecto comprenden todas aquellas aplicaciones de recursos, humanos y materiales, que no podremos recuperar, bien sea porque:

- No forman parte de la inversión inicial del proyecto por lo que no obtendremos un retorno durante la operación. Tal es el caso por ejemplo de los estudios de ingeniería y factibilidad cuyos costos, según algunos autores, deben ser asumidos personalmente por el patrocinante del proyecto.

- Porque decidimos salir del negocio y hemos invertido en equipos especializados que no podremos adaptar fácilmente a otra actividad, por lo que recuperar la inversión en su totalidad no será posible. Tal es el caso de inversiones en industrias como las telecomunicaciones, energía, etc.

Según Daniel Kahneman el comportamiento humano está mucho más influenciado por tratar de evadir la pérdida que por la promesa de una ganancia futura. Por esta razón a la hora de contemplar la decisión de cerrar un proyecto que no es exitoso, prestamos atención a lo que ya hemos gastado/hundido en vez de actuar de manera racional y calcular los flujos de efectivo futuros (ingresos y gastos).

En el informe Desarrollo Mundial 2015, Mente, Sociedad y Conducta del Banco Mundial se hace referencia a un experimento que se realizó con miembros del equipo de esta organización, involucrados en la gestión de programas y proyectos para el desarrollo. Se asignó aleatoriamente entre ellos un programa destinado al manejo de la tierra con un enfoque orientado hacia la conservación de la biodiversidad, con una duración de 5 años y un presupuesto de US$ 500 millones, el programa había avanzado durante 4 años y un grupo de los participantes, quienes asumían el rol de líder del equipo, había gastado a esa fecha el 30% de los fondos (US$ 150 millones) mientras que el otro grupo ya había ejecutado el 70% del presupuesto (US$ 350 millones).

Al cuarto año el gobierno del país donde se realizaba este programa decidió darle luz verde a otra iniciativa, la construcción de una represa en el corazón de los bosque que el primer programa buscaba proteger, para aprovechar el potencial hidroeléctrico. Aunque el segundo programa imposibilita el logro de los objetivos del primero, el gobierno pide al equipo de proyecto que llegue hasta el final con este.

¿Qué decisión tomaron los líderes del proyecto ante el seguro fracaso de la iniciativa?

Aquellos cuyo escenario se correspondía con un mayor costo hundido, 70% del presupuesto ejecutado, fue mucho más propenso a seguir con el proyecto que el grupo que solo había aplicado el 30% del presupuesto.

El siguiente gráfico, tomado de la publicación, nos muestra cómo la falacia de los costos hundidos afecta la conducta del staff del Banco Mundial, incrementando la probabilidad de continuar malgastando fondos a medida que es mayor la cantidad de recursos que se han invertido en un proyecto o programa fallido:

Con un 30% del presupuesto ejecutado/hundido el 40% de los participantes en el experimento piensa que es correcto comprometer el resto de los fondos, en caso de que sean propios, mientras que si son de otros casi el 50% cae en la falacia de los costos hundidos.

Con un 70% del presupuesto ejecutado/hundido la propensión a comprometer los fondos crece a un 50% y un 55% en cada caso.

El problema de la falacia de los costos hundidos es que nos lleva a asumir un gran costo de oportunidad, al no aprovechar los recursos que tenemos y son escasos en otros proyectos que podrían generar beneficios y malgastarlos en aquellos que sabemos no tendrán éxito. El dinero, tiempo, mano de obra y otros recursos con que contamos son limitados y debemos utilizarlos de manera eficiente.

En un mundo competitivo, donde el éxito parece ser una norma, es muy difícil que aceptemos que el proyecto en el que estamos trabajando no llegará a buen puerto, lo que nos lleva en algunos casos a ponernos el traje de optimista excesivo, negarnos la realidad y esperar un milagro que cambie la dirección del viento.

Lo grave de esta situación es que a medida que corremos la arruga y pasa el tiempo, los costos que tendremos que asumir serán mayores y por supuesto las posibilidades y el monto que podríamos recuperar de lo invertido serán menores.

Para evitar que la falacia de los costos hundidos afecte a los equipos de proyecto, las organizaciones deben ser más flexibles y no juzgar negativamente el cierre de proyectos fallidos, según el Banco Mundial es mucho más fácil salir de este tipo de iniciativas cuando no existen consecuencias para la carrera de los profesionales involucrados y las políticas y criterios de cierre son claros y públicos. 

A nivel personal, mirar hacia el futuro y no al pasado puede sernos de utilidad, mientras continuamos enganchados en un proyecto o situación que no dará frutos, perdemos la oportunidad de transitar otros caminos y como dicen por ahí, "la vida es muy corta para malgastarla". 

P.D: Algunos autores incorporan los costos de los estudios de factibilidad e ingeniería como parte de la inversión inicial del proyecto, por lo que no existe un consenso al respecto. 

Algunas lecturas relacionadas con el tema que me parecieron interesantes: 

The psychology of sunk cost de Hal R. Arkis y Catherine Blumer 

Prospect theory: An analysis of decision under risk de Daniel Kahneman y Amos Tversky 

Cómo deciden los actores del proyecto

Los modelos económicos se basan en la simplificación de la conducta humana, suponiendo que cada uno de nosotros toma decisiones, luego de calcular el costo beneficio, en función de la maximización de nuestra utilidad. El enfoque racional ha recibido innumerables críticas por su limitada representación de la realidad, dejando por fuera muchísimos elementos que juegan un papel importante a la hora de tomar decisiones.

Este tipo de análisis parcial podría representar un riesgo para el desempeño del proyecto, sobre todo cuando estamos analizando a los actores, incluyendo al equipo de gestión, y a los riesgos inherentes a estos.

Estas son algunas de las conclusiones que se obtienen luego de leer el Informe sobre Desarrollo Mundial 2015: Mente, Sociedad y Conducta publicado a finales del año pasado por el Banco Mundial. Apoyado en los aportes de la neurociencia, la economía de la conducta, la psicología y la sociología, entre otras disciplinas, en el documento se hace un análisis de múltiples experimentos y experiencias de políticas, planes, programas y proyectos ejecutados por el banco.

Para realizar un análisis completo de la conducta y decisiones que podrían tomar los actores del proyecto en un momento determinado y el riesgo que esto representaría para la iniciativa, no nos basta con suponer que cada uno de los stakeholders actúa basado en un cálculo matemático, además debemos tomar en cuenta tres dimensiones que son:

-El pensamiento automático: la racionalidad supone que todos los individuos antes de decidir son capaces de analizar toda la información que tienen disponible, el entorno y de hacer una especie de proyección del futuro, para actuar en el presente. Lo que describe al ser humano como una especie de computadora que procesa más información de la que realmente puede.

Una aproximación mucho más acorde al real comportamiento humano es la que hace el psicólogo Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía, quien propone lo que podríamos llamar dos sistemas de pensamiento:

Un pensamiento automático el cual se realiza de manera rápida, asociativa y sin mucho esfuerzo, tomando en cuenta lo primero que se viene a nuestras mentes.

Un pensamiento deliberativo el cual es lento, reflexivo y conlleva un esfuerzo para analizar el conjunto de factores pertinentes a la decisión que debemos tomar.

Kahneman a través de sus investigaciones ha demostrado que la mayoría de nuestras decisiones están signadas por el pensamiento automático, utilizando supuestos y asociaciones predeterminadas, que pueden llevarnos a tener una percepción errada de determinada situación y por ende decidir de manera apresurada y sin contar con información suficiente.

-El pensamiento social: Los seres humanos ante todo somos seres sociales, nos gusta identificarnos y pertenecer a grupos afines con nuestros intereses y preferencias, ser aceptados y mostramos interés por el bienestar del resto de los miembros de nuestra comunidad.

Por esta razón, todas nuestras decisiones y actos están influenciados por cómo piensan y actúan los que nos rodean. Tomamos en cuenta entonces las preferencias, redes, identidades y normas sociales a la hora de decidir y lo hacemos a favor de lo que consideramos justo, equitativo y cooperativo.

Un ejemplo de esto podemos verlo a diario en las redes sociales, en las que la cooperación e intercambio de información es la regla, contrario al espíritu egoísta que supone el modelo racional.

-Los modelos mentales: cuando pensamos no utilizamos conceptos inventados por nosotros, acudimos a una visión común, con los miembros de nuestra sociedad, sobre el mundo y sobre nosotros mismos.

Los modelos mentales que utilizamos pueden ser conceptos, categorías, identidades, prototipos, argumentos causales o cosmovisiones que extraemos de nuestras comunidades. Todos estos elemento forman parte e influyen nuestro proceso de toma de decisiones.

Implicaciones para la gerencia de proyectos

Como comenté al inicio, el tener una idea mucho más cercana de cómo los actores de un proyecto determinado toman sus decisiones, definitivamente permite a la gerencia mejorar su desempeño, aunque el análisis se hace más complejo, en todo lo que tiene que ver con el manejo de los actores.

Por ejemplo, podemos hacer un mejor análisis a la hora de identificar los posibles cursos de acción que puede tomar determinado actor durante el proyecto, yendo más allá de la simple maximización de su beneficio, conociendo su entorno, sus motivaciones y los otros elementos sociales que podrían afectar sus decisiones.

El tener una idea más clara de este primer punto nos permitirá diseñar mejores planes para mitigar el riesgo asociado a los actores o hacer frente a este en caso de que se materialice.

Conocer mejor a los beneficiarios/clientes del proyecto nos ayuda a orientar la iniciativa y garantizar que esta no solo cumpla con los objetivos de entregar un bien o servicio, sino, que además estos sean utilizados transformando la situación de necesidad de mercado o social y haciendo que el proyecto sea realmente sostenible.

Un punto que me pareció muy importante del informe es que el conocer estos sesgos a la hora de tomar decisiones nos ayuda a evaluarnos como gestores de proyectos e identificar cuándo nuestro pensamiento rápido, pensamiento social o modelos mentales están deformando la manera en que analizamos la realidad, haciendo que ofrezcamos respuestas o proyectos alejados de lo que realmente necesita/quiere el cliente/beneficiario y más cercano a la idea que tenemos nosotros del deber ser y del mundo.

"Cuando vemos solamente lo que esperamos ver, vemos el contenido de nuestra propia mente y pasamos por alto lo que realmente tenemos ante nuestros ojos" (Genji Okumichi, 1861). Como profesionales de proyectos, debemos saber identificar cuándo estamos cayendo en esta trampa que no nos permite levantar correctamente los requerimientos, ni ofrecer soluciones pensadas en las necesidades reales, sino, en las que hemos percibido.

Este "nuevo" paradigma sobre la toma de decisiones no viene a rivalizar con el enfoque racional, por el contrario busca complementarlo, en la búsqueda de modelos más cercanos a la realidad y de políticas, planes, programas y proyectos que tengan realmente éxito, por alguna razón el Banco Mundial ha emprendido este proceso de autoevaluación.

Referencias:

Informe Desarrollo Mundial 2015, Mente, Sociedad y Conducta. Banco Mundial.

Maps of Bounded Rationality, Psichology for Behavioral Economics. Daniel Kahneman

Genji Okumichi es un personaje ficticio de la novela "El Honor del Samurai" de Takashi Matsuoka.