Proyectos ejecutados en alianza, cómo formar parte

Vivimos en un mundo dinámico en el que los actores se comportan de manera estratégica para ceder lo menos posible y mantener sus cuotas de poder, solo tenemos que pasearnos por las noticias sobre lo que ocurre diariamente para tener una gran cantidad de ejemplos de lo que los especialistas llaman la “realpolitik”. Los proyectos, que podemos considerarlos como pequeñas representaciones de las relaciones humanas, no escapan a esta realidad, sobre todo cuando estos son desarrollados por una coalición de “aliados”.

Aunque las alianzas estratégicas parten del supuesto teórico de la alineación entre todos los actores hacia la consecución de un objetivo común y el establecimiento de relaciones de mutuo beneficio, en la realidad puede que los intereses individuales o de grupo y las agendas ocultas se impongan, minando el camino hacia la construcción colectiva y afectando seriamente a la iniciativa.

Esta situación puede evidenciarse cuando entra un nuevo aliado al proyecto y los actores ya posicionados sienten amenazadas sus cuotas de control o poder, bien sea sobre los procesos de toma de decisión, el reconocimiento o los beneficios financieros. A pesar de que seguramente todos estamos racionalmente convencidos de que a través de la cooperación somos capaces de lograr mejores resultados, nuestro espíritu individualista puede hacer acto de presencia e imponerse nuestro carácter menos racional.

¿Cómo debemos comportarnos si somos ese nuevo aliado que entra a participar en el proyecto, en función de promover la colaboración, el ganar – ganar y obtener el mejor resultado posible para la iniciativa?  Les comento algunos tips de mi experiencia personal y profesional:

1.- Ser humildes y reconocer el trabajo realizado por los otros actores: entrar a formar parte de una alianza ya constituida, tratando de imponer nuestro criterio definitivamente es comenzar con el pie izquierdo.

No se trata tampoco de transigir ante el resto de los actores, por el contrario debemos ser firmes con nuestros planteamientos e ideas, pero, sin dejar que el ego nos tienda una trampa para tratar de convencer al resto de que tenemos la razón y ellos están equivocados.

Poniendo nuestras propuestas sobre la mesa, sin tratar de avasallar a nadie, mostramos respeto por el esfuerzo realizado por los antiguos aliados y creamos un ambiente para la discusión constructiva, en pos de engranarnos en el equipo.

2.- Estar abiertos a la discusión de nuestras ideas: por ser los más nuevos, seguramente nuestras ideas estarán expuestas a la crítica, a veces sin ningún tipo de fundamento, recordemos que los actores más antiguos tratarán de defender sus posiciones y se resistirán a cualquier cosa que les parezca un cambio.

La estrategia que podemos utilizar en este caso es la de presentar nuestras ideas y propuestas de la manera más fundamentada posible, mostrando de manera clara los beneficios que estas podrían significar para el proyecto y para cada uno de los miembros de la alianza. Debemos estar abiertos a la crítica y a partir de ella encontrar caminos para que nuestras ideas complementen y sean complementadas por las del resto de los actores y podamos construir de manera colectiva.

Tengamos siempre en mente que nuestro objetivo es formar parte del grupo y aportar a la consecución de los objetivos del proyecto.

3.- Seamos respetuosos con la ideas del resto: Muy relacionado con el punto anterior, estemos dispuesto a escuchar las ideas del resto de los aliados y a pesar de que no coincidan con las nuestras, evitar descalificarlas y buscar maneras para construir a partir de ellas.

4.- Colaborar: un proyecto puede dar paso a una infinidad de oportunidades para colaborar con los otros aliados, aunque sea en actividades que no nos corresponden.

Si contamos con los recursos para hacerlo la colaboración nos ayudará a construir relaciones de confianza con el resto de los aliados, sabrán que más allá de nuestras responsabilidades, siempre estaremos dispuestos a tender una mano en función de que el trabajo se haga, se haga bien y el proyecto cumpla con sus objetivos.

Seamos siempre estratégicos a la hora de entrar a formar parte de una alianza para la ejecución de un proyecto, nuestros objetivos son ser parte del grupo, desarrollar una relación de confianza con el resto de los aliados y aportar al logro del proyecto. No caigamos en el error de considerar que estamos en una competencia para imponer voluntades, ni posiciones de poder, enfoquémonos en cuidar la relación para que sea provechosa para todos y de largo plazo.

Herramientas del coaching y el levantamiento de los requerimientos del proyecto

Según la guía práctica para el levantamiento de los requerimientos del proyecto, editada por el PMI, no debemos confundir el proceso de obtención de los requisitos con un simple relevamiento de datos, por el contrario y como está expresado en este documento, se trata de “ahondar en la mente de los stakeholders” para obtener aquella información que es visible e ir descubriendo, de la mano del actor, la que no lo es.

Este reto que significa levantar los requisitos, y que en otras oportunidades he presentado como una conversación, puede servirse de las herramientas fundamentales del coaching para lograr una mayor efectividad en el conocimiento de las necesidades, deseos y expectativas que cada uno de los stakeholders tiene con respecto al proyecto, para poderlas convertir en características del producto o servicio que este generará.

La primera herramienta es la observación, la cual debe ser integral y orientada a identificar y describir la conducta del actor con el que estamos conversando. Como todos sabemos, las personas no solamente hablamos a través de las palabras, los gestos de nuestro rostro, la postura corporal, el movimiento de nuestras manos, la cercanía o distancia que establecemos con nuestros interlocutores y hasta el entorno que nos rodea, definitivamente proveen una gran cantidad de información valiosa a la hora de levantar los requisitos de un proyecto.

Cuando observamos debemos tratar de hacerlo dejando de lado nuestros marcos mentales, no estamos juzgando la conducta del otro, solo la identificamos y describimos para validarla. Si por ejemplo al conversar con determinado actor, observamos que este arruga la cara al tocar determinado asunto, le comentamos que hemos notado el gesto y le preguntamos qué significa. De esta manera evitamos suponer y cometer errores que afectarán a la larga al proyecto.

La segunda herramienta es la escucha, la cual utilizamos para entender y no para responder. Escuchar de manera consciente significa que estamos prestando toda nuestra atención a lo que expresa y deja de expresar el actor con las palabras, es el principal medio a través del cual podemos obtener información que nos sirva para enfocar correctamente el proyecto.

Cuando escuchamos también debemos tratar de no enjuiciar la información que estamos recibiendo, debemos establecer una dinámica que nos permita entenderla tal cual el actor la está expresando, para esto podemos hacer uso del parafraseo, las preguntas y el resumen de ideas, con la finalidad de corroborar que efectivamente entendimos lo que el stakeholder quiso decir.

Cuando estamos escuchando con atención, debemos además mantener el contacto visual, asentir y no interrumpir cuando el actor está hablando, de esta manera se siente en confianza y con la libertad de expresarse.

La tercera herramienta es la pregunta, poder hacer cuestionamientos que generen la reflexión de los stakeholders, les permitan expresarse y a nosotros obtener la información que requerimos para el proyecto es todo un arte. Las preguntas deben ser neutrales, no debemos tratar de sesgar las respuestas para que estas coincidan y confirmen nuestras convicciones sobre el proyecto, abiertas para que podamos conocer lo que piensan los stakeholders sobre la intervención y positivas.

Por otra parte, recuerden que un gerente de proyectos y por supuesto un analista de negocios no supone, pregunta. Una cosa es lo que dicen los demás y otra cómo nosotros las interpretamos, por lo que es fundamental tener esto claro y validar la información que recibimos sobre los requisitos.

Una cuarta herramienta, y en mi opinión la más importante, es la auto – observación, la cual es la que puede permitirnos identificar cuando nuestro filtros mentales entran en juego para distorsionar la información que estamos recibiendo. Poder “bajarle el volumen” a nuestro diálogo interno para centrarnos en el otro no se logra de la noche a la mañana, es un ejercicio que definitivamente toma años de práctica, pero, que debemos afrontar si queremos que nuestros proyectos se ajusten a las necesidades de los stakeholders y no a nuestra interpretación del mundo.

Como ven, levantar los requerimientos de un proyecto es una labor compleja, que debemos abordar de manera profesional y utilizando todos nuestros sentidos, practicando aquello del aquí y el ahora cada vez que estemos conversando con alguno de nuestros stakeholders. No se trata de hacerle coaching a ninguno de ellos, sino de utilizar las herramientas de la disciplina y lograr el rapport necesario para que cada uno de los actores nos abra su mente y nos permita indagar en ella para entender su visión sobre nuestro proyecto.

El capital social negativo, un riesgo para el proyecto

En el artículo incentiva la confianza en el equipo de proyecto, les comenté sobre las ventajas que tiene contar con un alto nivel de capital social positivo entre quienes lo integran. Sin embargo, dejé de lado un beneficio que aplica no solo al equipo, sino al proyecto en general y en particular a la gestión de los stakeholders, la posibilidad de evitar que surja el capital social negativo o perverso.

El capital social negativo se define como aquellas redes de confianza que se establecen entre pequeños grupos para tratar de capturar los beneficios de un proyecto o política, en contra del cumplimiento de los objetivos y del bienestar colectivo. Una de las consecuencias más graves de que se presente este tipo de capital es que incentiva la corrupción.

Alrededor de intereses comunes varios stakeholders pueden aliarse para beneficiarse del proyecto. Imaginemos por ejemplo a un oponente con un alto nivel de influencia que coluda con una institución pública, de la que depende un permiso para que la iniciativa se lleve a cabo (alta importancia) logrando que este no se expida, paralizando la ejecución, lo que podría dejar sin la provisión de un bien o servicio a un grupo de consumidores o beneficiarios que mejorarían su calidad de vida a través de este.

O que decir del departamento o gerencia dentro de una organización que percibe en un proyecto de cambio de procesos una amenaza para su estabilidad laboral y hace todo lo posible para boicotearlo, a costa de la eficiencia de la institución. Y hasta dentro de un equipo de proyecto, aquellos miembros que por determinada razón y apostando a su beneficio, acuerdan no realizar su trabajo para desacreditar al líder.

Seguramente todos ustedes han sido testigos de una de estas situaciones o alguna similar. En algunos casos hasta quienes deberían ser aliados del proyecto lo perciben como una amenaza y se agrupan para actuar en su contra, imponiéndose el comportamiento, ¿natural o aprendido?, que nos lleva a establecer relaciones suma cero, aun cuando entendemos que a través de la cooperación todos nos beneficiamos.  

Para evitar la aparición de este tipo de acuerdos aislados entre stakeholders es fundamental que construyamos relaciones de confianza generalizada, con los aliados, los indiferentes e intentemos hacerlo con los oponentes del proyecto. A través de la comunicación clara de los objetivos, de mostrar a cada uno de los actores cómo se beneficia por el desarrollo del proyecto y por último, pero no menos importante,  incentivando la participación activa en el desarrollo de la iniciativa, podemos generar un mayor capital social positivo y minimizar el riesgo de que se creen redes perversas que intente apropiarse de un mayor beneficios, dejando al resto de los actores de lado.

Cuando formulemos un proyecto no olvidemos entonces tomar en cuenta al capital social positivo en nuestro plan de gestión de stakeholders, así como tampoco omitamos al capital social negativo de nuestro plan de gestión del riesgo.

¿Quieres garantizar la participación de un stakeholder? muéstrale el "dinero"

Todos los actores de un proyecto son importantes, pero, existe un grupo que merece una especial atención por parte de la gerencia de proyectos. Aquellos “aliados” cuya participación ACTIVA es fundamental para el logro de los objetivos que nos hemos planteado.

El que ponga la palabra aliados entre comillas y la palabra activa en mayúscula sostenida no es una extravagancia de mi parte. Como seguramente mucho de ustedes han podido evidenciar en sus proyectos, no siempre aquellos actores que consideramos aliados y cuya participación es fundamental en el desarrollo de la iniciativa, cumplen con el rol que esperamos.

Y es allí donde muchas veces fallamos como equipo de proyecto, en esperar que los aliados entiendan, sin que nadie les explique, su rol clave en el proyecto, el por qué deben participar y mucho más importante, para ellos, cuál será el beneficio que recibirán por su participación y el logro de los objetivos. 

Como ya hemos conversado con anterioridad esperar y suponer no son buenas estrategias para la gestión de proyectos y mucho menos para la de los interesados. Aunque la propensión a pensar que los demás entienden la importancia y beneficios del desarrollo de determinado proyecto, como lo hacemos nosotros, es alta, debemos evitar caer en esa tentación.

Parte de gestionar a los interesados del proyecto consiste en determinar cuáles son sus incentivos y cómo alinear estos a los del proyecto. En el caso de los key stakeholders es fundamental que la gerencia de proyectos les muestre, de manera explícita, cómo se beneficiarán con el desarrollo de la iniciativa, como invitación a participar activamente en ella.

Cuando hablamos de beneficios por lo general pensamos en dinero. Sin embargo, estos pueden ser de diferentes tipos, tal como lo propone Emad Aziz en una reseña de su conferencia presentada en el PMI Global Congress EMEA 2015 y publicada por Elizabeth Harrin en su blog A Girl Guide to Project Management, con el título: 6 things every stakeholder wants.  

Según Aziz los stakeholders quieren saber “qué hay para ellos” en el proyecto y el conocer la ganancia individual, o de grupo, que obtendrán los hace más proclives a participar activamente.

Los key stakeholder (y los interesados en general) querrán saber entonces, a juicio de Aziz:

-Si el proyecto le facilitará la vida a través de mejores procesos

-Si les permitirá optimizar su tiempo

-Si les dará la oportunidad de ganar más dinero

-Si les proveerá reconocimiento

-Si les dará un empujón en sus carreras profesionales

-Si el proyecto contribuye a solventar una necesidad de la organización o de la sociedad y cómo lo hace

En definitiva, un aliado importante del proyecto estará mucho más motivado a participar activamente en su desarrollo, si conoce cuáles son los beneficios que este le reportará a él, su grupo y a la sociedad. Así que desde la gerencia de proyectos estamos llamados a “mostrar el dinero”.

Coordinación entre los stakeholders, un riesgo para el proyecto

La gestión de los interesados del proyecto es “el área de conocimiento más importante”, al menos así es considerada por Rex Holmlin, quien en un artículo reciente en el blog Voice of Project Management, titulado The Most Important Project Management Knowledge Area, reflexiona sobre lo que ha sido su experiencia en la gerencia de proyectos.

Holmlin nos cuenta que, en sus 40 años como gerente de proyectos, ha logrado identificar que son las personas “la causa principal de la mayoría de los problemas que se presentan durante el desarrollo de cualquier iniciativa” y adicionalmente afirma que “la mejor manera de evadir los problemas en los proyectos es a través de las personas que están involucradas en él”.

Dudo mucho que quienes pasamos nuestra vida De Proyecto en Proyecto podamos estar en desacuerdo con Holmlin. La gestión de proyectos es el arte de identificar, conocer y relacionarnos con las personas vinculadas a la iniciativa, procurando alinear sus intereses a los del proyecto, incentivando su participación/cooperación con el trabajo a realizar, previendo los riesgos asociados a sus conductas, entre otras cosas.

No en vano el PMI nos habla de la importancia del levantamiento de los requerimientos de los interesados del proyecto e incluyó en su 5ta edición del PMBOK el área de conocimiento referida a estos.

Holmlin en su artículo hace referencia a un paper (cuya lectura les recomiendo) escrito por John M. Bryson, llamado “What to do whenstakeholders matter, stakeholders identification and analysis techniques”, en el cual se presentan 15 herramientas para la identificación y el análisis de los interesados del proyecto.

Leyendo este trabajo encontré una herramienta que me pareció sumamente interesante, ya que busca identificar aquellas áreas que, basadas en intereses comunes, pueden dar espacio a la creación de coaliciones y a la cooperación entre distintos stakeholders, afectando positiva o negativamente el desarrollo del proyecto.

El stakeholder – issue interrelationship diagram nos muestra la relación de cada uno de los stakeholders con diferentes asuntos dentro del proyecto, identificando áreas en las cuales estos podrían establecer acuerdos y actuar de manera colaborativa. Esta herramienta nos permite tener en cuenta los riesgos, tanto positivos como negativos, que podrían estar afectando el desarrollo del proyecto, en el caso de que dos o más interesados decidan actuar coordinadamente.

Supongamos por ejemplo, que hemos identificado a dos stakeholders que se oponen al proyecto y que ambos coinciden en una determinada área de interés. Estos actores, de llegar a relacionarse, podrían establecer una alianza para boicotear el desarrollo del proyecto, causando retraso, sobre costo y/o el fracaso de la iniciativa. También podría darse el caso de que dos o más actores coordinen acciones para apoderarse de los beneficios de determinado proyecto, dejando de lado a los verdaderos beneficiarios.

Desde el punto de vista positivo, la colusión de actores aliados al proyecto podría facilitar su desarrollo y el logro de los resultados. El diagrama de interrelación de los interesados nos permite, como equipo de proyecto, identificar los riesgos asociados a posibles acuerdos entre los actores y establecer estrategias para potenciar aquellos que vayan en función del logro de los objetivos y tratar de minimizar o hacer frente a quienes puedan estar cooperando en sentido contrario.

La construcción del diagrama se realiza, según Bryson, de la siguiente manera:

-Las entradas del proceso son las técnicas básicas de identificación de los actores del proyecto, sobre las que hemos conversado con anterioridad, el diagrama de influencia de los actores y la tabla de poder vs. Intereses de los actores, herramientas que encontrarán detalladas en  el paper

-Se colocan en post it o en una hoja con adhesivo los nombres de cada uno de los actores identificados, uno por cada hoja

-Los miembros del equipo, a través de una tormenta de ideas, identifican todos aquellos asuntos que puedan afectar positiva o negativamente a los actores del proyecto, creando áreas de interés común, colocando cada uno de estos asuntos en post it 

-Cada uno de los asuntos identificados se coloca en una pizarra o muro y alrededor de ellos se colocan todos los actores que podrían estar afectados. De seguro cada uno de los stakeholders estará relacionado con más de una área de interés 

-Se dibujan flechas que relacionen a cada uno de los satkeholders con las diferentes asuntos 

Una vez establecidas las relaciones, el equipo determina las posibles relaciones de cooperación que se pueden presentar entre los interesados

El diagrama resultante sería similar al que se presenta a continuación (sin los post it): 

Adicionalmente el diagrama nos muestra aquellos asuntos o problemas que podrían generar conflictos entre los actores, lo que también tendremos que estar preparados para manejar como equipos de gestión de proyectos. 

Formulando proyectos desde la demanda

No deja de sorprenderme cómo, a pesar de la gran cantidad de información disponible, muchas organizaciones continúan formulando sus proyectos desde la oferta. Iniciativas pensadas a puertas cerradas por la organización, suponiendo que se conocen, sin preguntar, cuáles son las necesidades o gustos del beneficiario/consumidor, llevando a desarrollar productos y servicios que están destinados al fracaso.

Aunque podríamos pensar que esta práctica es propia de emprendedores novatos u organizaciones pequeñas, que no cuentan con suficientes recursos para realizar o contratar, por ejemplo, un estudio de mercado, me ha tocado presenciar cómo organizaciones medianas y hasta grandes caen en la tentación de pensar que, desde su visión, son capaces de adivinar lo que el cliente necesita y valora.

Como hemos comentado en otras oportunidades la identificación de las necesidades, sociales o de mercado, a través de la consulta directa o indirecta de quienes serán los usuarios finales, es crítica para que el proyecto sea sostenible, sus productos sean adquiridos y utilizados, y cumpla con su rol transformador al satisfacer la necesidad que lo originó.

Recientemente el PMI ha hecho un nuevo esfuerzo por re-invitarnos a formular proyectos desde la demanda con su Guía Práctica para el Análisis de Negocios, en la cual se dedica todo un apartado a la obtención y análisis de los requerimientos, entendiendo estos como “las condiciones o capacidades que son requeridas y deben estar presentes en el producto, servicio o resultado del proyecto para satisfacer el contrato u otra especificación formalmente establecida” (PMBOK, 5ta edición).

La obtención de los requerimientos es un proceso que consiste en acercarse a los stakeholders, incluyendo a los beneficiarios/clientes, como fuentes primarias de información para indagar sobre su visión de los problemas de negocio o sociales, sus posibles causas y las vías para aprovechar las oportunidades. A partir de esta información se configuran todas aquellas características o atributos que debe tener el bien o servicio generado por el proyecto para que efectivamente se cumpla con el fin.

No debemos confundir este proceso con un simple relevamiento de datos, según la Guía Práctica la obtención de los requerimientos debe ser un proceso más profundo, ya que en muchos casos estos no están disponibles a simple vista y hay que “ahondar en la mente de los stakeholders” para con ellos irlos descubriendo. El analista de negocio se convierte entonces en una especie de coach que en conjunto con cada uno de los actores va definiendo sus necesidades y deseos y la manera más adecuada para satisfacerlos.

De manera formal, aunque estos pasos no son exhaustivos, la obtención de los requerimientos del proyecto se realiza:

- Definiendo cuál es la información que, como analistas de negocio, necesitamos obtener para definir y solucionar el problema o responder a la necesidad de negocio.

- Determinando dónde buscaremos la información que necesitamos o con cuáles stakeholders u otras fuentes debemos conversar. En esa lista por supuesto no puede dejarse de lado a los usuarios, beneficiarios o clientes finales del proyecto.

- Definiendo cómo obtendremos la información, tomando en cuenta los métodos que utilizaremos para acercarnos a los stakeholders. En esta etapa se puede elegir entre entrevistas, focus groups, encuestas o conversaciones que permitan, a través del establecimiento de un clima de confianza, extraer la información necesaria. En el caso de los proyectos sociales es muy común el uso de la lluvia de ideas.

- Establecer el orden en que deben realizarse las actividades para la obtención de la información requerida, lo que sería un plan de acción.

Cuando la información requerida no pueda ser obtenida de ningún individuo, la Guía Práctica propone utilizar fuentes alternativas como documentos, bases de datos estadísticos o modelos, también nos aconseja elegir a las personas con que vamos a interactuar por su rol en el proyecto y el sector de negocio en el que estamos interesados, en vez de por su nombre.

Dado que los proyectos se enfocan en transformar la calidad de vida de las personas, se hace indispensable conversar con ellas para saber qué es lo que realmente quieren, necesitan y valoran y poder desarrollar soluciones adecuadas. Involucrar de una u otra manera a los actores en el proyecto es una de las variables que nos acercan al éxito y evitan que nuestros esfuerzos sean infructuosos.

Es hora entonces de dejar de suponer a puertas cerradas y entre “expertos” qué es lo que el mercado, una organización, determinada comunidad o sociedad necesita, lo que nos lleva a formular proyectos sesgados por nuestra visión particular, y salir a preguntar, conversar y formular proyectos desde la demanda. 

La estrategia de participación en los proyectos de desarrollo

En artículos anteriores hemos comentado sobre los diferentes roles que pueden jugar los actores del proyecto de acuerdo a cómo sus intereses, individuales o de grupo, se vean afectados por el desarrollo de la acción. Como seguramente recordaremos, los actores pueden ser aliados, oponentes o indiferentes de acuerdo a si son beneficiados, perjudicados o no reciben ningún beneficio o perjuicio por el desarrollo de la intervención. 

Leyendo el libro Participación yEvaluación Social, Herramientas y Técnicas compilado por Jennifer Rietbergen – McCracken y Deepa Narayan me conseguí con otros dos elementos que debemos tomar en cuenta a la hora de estructurar la estrategia de participación de nuestro proyecto, aquella que utilizaremos para involucrar a los aliados, tratar de ganar la voluntad de los indiferentes y contrarrestar las posibles acciones de los perjudicados u oponentes.

Estos elementos son la influencia y la importancia, fundamentales para determinar el poder real de cada uno de los agentes para capturar los beneficios que generará el proyecto, promover el logro de los resultados en el momento planificado u obstaculizar el desarrollo de la acción.

La influencia hace referencia a la capacidad que tienen los actores para hacer que el proceso de toma de decisiones atienda a sus intereses particulares, con la finalidad de facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos del proyecto.  En pocas palabras los actores más influyentes estarán en la capacidad de permear el proceso de toma de decisiones, controlándolo y capturándolo en función de sus beneficios.

Para este fin los actores harán uso del poder que puedan ejercer sobre los encargados de tomar las decisiones o de sus conexiones informales con estos o con otros agentes que puedan persuadirlos.

Por otra parte, la importancia tiene que ver con el grado en el que la participación de cada uno de los actores es necesaria para que el proyecto pueda lograr los objetivos que se plantea. A medida que la participación de determinado actor sea más determinante para el desarrollo del proyecto, mayor será su importancia.

En el libro antes mencionado, los autores proponen 6 características de los actores que nos permiten evaluar su nivel de influencia e importancia, estas son:

-          El poder y estatus (político, económico y social)

-          Grado de organización

-          Control de recursos estratégicos

-          Influencia informal

-          Relaciones de poder con otros actores

-          Importancia para el éxito del proyecto

Conociendo estos elementos podemos plantear una estrategia de participación para cada uno de los actores, según como los hayamos caracterizado. Para este fin podemos utilizar una matriz de doble entrada como la que proponemos a continuación: 

Como hemos mencionado cada vez que tocamos el tema de proyectos para el desarrollo en este blog, la idea es que a través de nuestra estrategia de participación podamos atraer para su desarrollo la mayor cantidad de voluntades posibles, tomando en cuenta que este tipo de iniciativas van en función del bienestar general. Sin embargo y dado que los proyectos son mecanismos que permiten la distribución de recursos, los cuales son escasos, no estamos exentos de enfrentar intereses particulares que busquen apoderarse de los beneficios en detrimento del resto de los participantes.

Esta es una de las razones por las cuales este tipo de herramientas son muy útiles a la hora de considerar riesgos y planificar una manera para hacerles frente. Por otra parte, también nos permiten estructurar mecanismos que incentiven la participación y faciliten el empoderamiento de aquellos agentes que pueden ayudarnos a cumplir cabalmente con los objetivos del proyecto. 

Fuente consultada: 

Narayan, D y Rietbergen-McCracken, J. (1998), Paticipation and Social Assessment, Tools and Techniques. The World Bank. Washington, D.C, EE.UU. 

La teoría de los juegos y el manejo de riesgo en proyectos

El manejo de los riesgos negativos asociados a los stakeholders del proyecto consiste en tratar de prever cuáles serían las posibles acciones que ciertos actores ejecutarían para lograr un mayor beneficio particular o de grupo, en detrimento del interés general del proyecto, y establecer las estrategias necesarias para minimizar o contrarrestar los efectos que estas podrían tener en el resultado final del esfuerzo.

Aunque hemos conversado con frecuencia sobre el hecho de que todo proyecto va en función de transformar una situación y generar mayor bienestar general, no podemos dejar de lado la existencia de intereses particulares y el comportamiento “racional” de los individuos y las organizaciones, las cuales tratarán de maximizar su beneficio aunque eso signifique que alguien más tenga que perder en el proceso.

De esta manera seguramente encontraremos entre nuestro conjunto de actores a aquellos cuyos intereses se ven afectados negativamente por el proyecto. Por ejemplo, pensemos en una empresa que ve reducida su cuota en el mercado por la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor o en la fábrica industrial que tendrá que asumir el costo ambiental de su actividad debido a que en la comunidad donde está ubicada se está ejecutando un plan que busca mantener limpio el ambiente.

Por otra parte existirán también aquellos actores que querrán capturar los beneficios del proyecto una vez que este se realice, dejando de lado a la población objetivo. Tal vez el ejemplo más claro sean los grupos de presión o lobby que logran que se sancionen leyes, que podrían considerarse contrarias al interés general, en función del beneficio de un grupo en particular.

Estos agentes pondrán en marcha estrategias y utilizarán su capacidad organizativa, poder, influencia, acceso a la información y dinero en función de lograr sus objetivos, detener el proyecto o adueñarse de los beneficios que este genere y nosotros como equipo de gestión debemos, ex – ante, haber contemplado las posibles estrategias de estos actores y elaborar un plan para hacerles frente y garantizar el éxito del proyecto.

En este contexto, la teoría de juegos cobra importancia y utilidad para ayudar a la gerencia del proyecto a cumplir con este rol de adivinador que les permita salir airosos en el complejo manejo de los actores e intereses involucrados en cada intervención.

La teoría de los juegos

Las interrelaciones existentes entre las diferentes decisiones que tomarán los actores del proyecto, incluyendo al equipo que lo gestiona, pueden representarse y explicarse a través de un juego, en el cual cada agente actuará estratégicamente tomando en cuenta o no lo hecho por el resto de los participantes en la dinámica social del proyecto.

En todo este proceso se presentarán situaciones donde los actores entrarán en conflicto o cooperarán de acuerdo a lo que represente un mejor resultado y mayor utilidad individual para cada uno. La teoría de juegos nos da acceso entonces a un conjunto de herramientas para explicar todas estás relaciones de interdependencia y además le permite a los gestores del proyecto, formular el plan para el manejo de los actores sobre el que comentamos con anterioridad.

Cómo utilizar la teoría de juegos en el ámbito de proyectos

Inicialmente debemos definir ciertos elementos que nos permitirán representar las posibles situaciones que puedan presentarse y la respuesta de la gerencia de proyectos con el fin de garantizar el logro de los objetivos. Estos elementos son:

1.- Quiénes son los jugadores o actores involucrados en el juego

2.- El qué del juego o el conjunto de estrategias que cada actor puede seguir en un momento determinado

3.- El momento en que se realiza el juego, si los actores actúan simultáneamente o no

4.- La ganancia del juego, cuánto ganará o perderá cada actor según la acción que tome

Como de costumbre recurriremos a un ejemplo para explicar este proceso. Supongamos que nuestro equipo de proyectos estará encargado de llevar adelante un esfuerzo cuyo objetivo consiste en abaratar los costos de transporte de la producción agrícola de una determinada comunidad, para tal fin entre otras cosas se construirá una autopista que sustituya los deteriorados y peligrosos caminos que unen al centro de producción con el de comercialización.

En esta zona durante años ha operado una empresa, que aprovechándose de las dificultades que tienen los campesinos para colocar sus mercancías en los mercados, les compra la producción por un precio muy bajo y luego la transporta y vende, obteniendo grandes ganancias.

Supongamos además que el bienestar general es de 20.000 y en este momento se encuentra en su totalidad en manos de la empresa comercializadora.

Dado estos datos comencemos a armar nuestro juego, en primer lugar tenemos a dos agentes participando, la gerencia del proyecto y la empresa y ambos tendrás que elegir entre dos posibles estrategias, ser hostiles o cooperar.

Los pagos serán representados como la fracción o porcentaje del bienestar general que cada uno de los agentes obtendrá de acuerdo a la decisión que tome y el juego se realizará de forma simultanea, esto quiere decir que ninguno de los actores podrá esperar para ver que hará la contraparte y tomar su decisión.

Por último debemos construir una función de utilidad para cada una de las partes que nos permita valorar sus elecciones. Para esto veamos las combinaciones posibles entre las diferentes estrategias:

Si la empresa es hostil (trata de detener el proyecto) y la gerencia de proyecto es cooperativa (no toma acciones para promover el proyecto) la empresa se queda con las 20.000 unidades de bienestar y el equipo de gestión con cero. (20.000, 0)

Si la empresa es hostil y la gerencia de proyectos también lo es, ambas se quedan con 10.000 unidades de bienestar cada una. (10.000, 10.000)

Si la empresa es cooperativa y la gerencia de proyecto hostil, esta última se lleva las 20.000 unidades de bienestar y la empresa se queda con cero. (0, 20.000)

Y en caso de que ambas cooperen, la empresa se queda con 5.000 y la gerencia de proyecto con 15.000. (5.000, 15.000)

Así que la función de beneficio de la empresa puede representarse de la siguiente manera:

(20.000 , 0) > (10.000 , 10.000) > (5.000 , 15.000) > (0, 20.000)

Donde quedarse con todo será estrictamente preferido a compartir o perder, porque generará mayor utilidad para la empresa.

De la misma forma la gerencia de proyecto preferirá hacerse con todo el bienestar, antes que compartirlo o perderlo, por lo que su función de utilidad sería:

(0 , 20.000) > (5.000, 15.000) > (10.000, 10.000) > (20.000 , 0)

Con las funciones de utilidad evaluemos ahora cual sería la conducta de cada uno de los agentes que nos llevaría a la solución del juego, mediante la siguiente matriz:

Empresa/Gerencia del proyecto Hostil Cooperativa




Hostil (10.000, 10.000) (20.000, 0)




Cooperativa (0, 20.000) (5.000, 15.000)

Comencemos el análisis por la empresa comparando los resultados de la primera columna, donde esta debe decidir si ser hostil o cooperativa ante el supuesto de que la gerencia de proyecto no sea amigable. Si la empresa coopera y el equipo de proyectos es hostil, los pagos obtenidos por ambas estarán representados por la combinación (0, 20.000) donde la primera no recibe nada y la segunda se queda con todo. La otra alternativa para la empresa es ser hostil dado que la gerencia del proyecto también lo es, lo que originaría la combinación de pagos (10.000, 10.000).

Evidentemente la empresa preferirá ser hostil bajo el supuesto de que la gerencia de proyecto también lo sea, ya que el pago que recibirá asumiendo esta conducta será mayor: 10.000 > 0

Ahora bajo el supuesto de que la gerencia de proyecto coopere, la empresa podría decidir cooperar obteniéndose el resultado (5.000, 15.000), donde la empresa recibe 5.000 y la gerencia de proyecto 15.000. Sin embargo, si la empresa decide ser hostil dado que la gerencia es cooperativa el resultado obtenido sería (20.000, 0) donde la primera se queda con todo y la segunda con nada. En conclusión a la empresa le convendrá ser hostil bajo cualquier circunstancia ya que siguiendo esta estrategia obtiene mayor bienestar.

Esto nos lleva a la definición de estrategia dominante, que es aquella que se asume por alguna de las partes indiferentemente de lo que la otra haga.

Análogamente podemos analizar lo que haría la gerencia de proyectos. Suponiendo que la empresa es hostil y el equipo de proyecto toma una posición cooperativa, el resultado obtenido sería (20.000, 0) donde la empresa se queda con todo.

Por otra parte si la gerencia decide ser hostil dado que la empresa lo es, se obtendría la combinación de pagos (10.000, 10.000). Razón por la cual, al igual que la empresa, la gerencia de proyecto preferirá ser hostil ante el ataque de su contraparte.

En caso de que la empresa sea cooperativa y la gerencia asuma serlo también, el pago recibido por cada una sería (5.000, 15.000). Pero en este escenario la gerencia de proyecto tendría la posibilidad, siendo hostil, de obtener las 20.000 unidades y dejar a la empresa sin nada.

Como conclusión a la gerencia de proyectos también le conviene ser hostil independientemente de lo que haga la empresa. Como resultado del juego ambos agentes serán hostiles y defenderán sus intereses ante las acciones de su contraparte, lo que significa que compartirán el beneficio por igual ubicandose en la combinación (10.000, 10.000).

Aunque este ejemplo parezca representar la ley de la selva, fíjense en lo poderoso que podría ser para el equipo que está gestionando el proyecto realizar este ejercicio y tomar decisiones. El conocer de antemano que la empresa de nuestro ejemplo va a oponerse al desarrollo del proyecto, además de los beneficios que obtendría al hacerlo, nos da una idea de que tan fuerte será la campaña por la defensa de sus intereses y nos indica que tan cuidadosos debemos ser en el diseño y ejecución del plan de contingencia para minimizar o contrarrestar los riesgos asociados a la conducta de este stakeholder.

Por otra parte imaginemos que estamos evaluando la posibilidad de intervenir para solucionar un problema y existe un actor muy poderoso que será impactado negativamente por el proyecto, si nuestros recursos no son suficientes para enfrentarnos a este agente, tal vez sea más eficiente simplemente no realizar el proyecto y esta decisión podemos tomarla apoyados en la teoría de juegos.

De esta misma manera, la metodología podría ayudarnos a identificar alianzas y definir estrategias que nos permitan aprovecharlas para potenciar el proyecto.

Existen muchísimos otros juegos que pueden plantearse con el fin de modelar los procesos estratégicos de toma de decisiones, este es solo un ejemplo sencillo que busca recrear situaciones complejas, en las que múltiples actores e intereses convergen, mostrando las bondades de valernos de esta metodología para tener una idea de cómo se comportarán los otros agentes y de antemano tener un plan de respuesta que nos permita cumplir con nuestros objetivos como equipo del proyecto.

El análisis de los actores del proyecto paso por paso

Cuando me senté frente a la computadora a escribir el artículo de esta semana pensé en trabajar el tema de la identificación y caracterización de los actores del proyecto y su importancia para el buen desarrollo del mismo, basado en un libro que estuve revisando y donde conseguí una metodología interesante, sencilla y útil a la hora de encarar este tipo de análisis.

El día martes, luego de haber adelantado un poco del trabajo, fui entrevistado por uno de eso amigos que gracias a las nuevas tecnologías podemos hacer en cualquier parte del mundo. Fermín Días (@ferminjdiaz) quién vive en Santo Domingo, República Dominicana y se encuentra realizando sus estudios de maestría me contactó, a través de twitter, para hacerme una entrevista sobre el manejo del tiempo en proyectos.

Lo que imaginé como una sesión de preguntas y respuestas se convirtió en una agradable conversación telefónica en la que comentamos sobre muchos de los aspectos relacionados con el desarrollo de proyectos. Por casualidad Fermín me preguntó qué podíamos hacer para mantener contentos a todas aquellas personas involucradas en el proyecto, nada más oportuno como punto de partida para este artículo.

Para lograr que los stakeholders del proyecto estén conformes, el primer paso es saber quiénes son y sus características. Para este fin realizamos el análisis de los actores el cual es considerado como una “herramienta fundamental para poder entender el contexto social e institucional del proyecto”, tal como lo expresan Deepa Narayan y Jennifer Rietbergen en su libro Participation and Social Assessment.

Estos autores sostienen que el análisis de los actores es necesario para:

- Identificar sus intereses, la influencia que pueden tener sobre el proyecto y la importancia que este tiene para ellos.

- Identificar las instituciones locales y los procesos sobre los cuales estás han sido construidas

- Proveer una estrategia de participación

Identificar y caracterizar a los actores nos permite diagnosticar cómo el proyecto podría afectar los intereses de cada uno de ellos de manera positiva o negativa, quién puede influenciar el proyecto promoviéndolo u oponiéndose a él y cuáles individuos, grupos o agencias necesitamos incluir en su desarrollo.

Para realizar el análisis de actores, Narayan y Rietbergn nos sugieren seguir los 4 pasos siguientes:

Paso 1

Identificar a los actores claves, aquellos que son impactados por el proyecto de manera más contundente y/o quienes pueden tener mayor influencia sobre los resultados esperados. Este primer paso lo realizamos dando respuesta a las siguientes preguntas.

- ¿Quiénes son los potenciales beneficiarios?

- ¿Quiénes pueden ser afectados adversamente por el proyecto?

- ¿Han sido identificados grupos vulnerables?

- ¿Han sido identificados los aliados y oponentes?

-¿Cuál es la relación que existe entre los actores?

Como resultado de este paso obtenemos una lista de los actores del proyecto.

Paso 2

Evaluar los intereses de los actores y el impacto del proyecto sobre estos. El determinar los intereses que puedan tener los diferentes actores involucrados en el proyecto puede ser una tarea difícil, sobre todo cuando existen incentivos para mantener ocultas las preferencias y aprovecharse de la provisión de algún bien o servicio.

Por esta razón y al igual que en el paso anterior los autores del libro antes mencionado sugieren dar respuesta a un conjunto de interrogantes que servirán para guiar el proceso, estas son:

- ¿Cuáles son las expectativas de los actores en el proyecto?

- ¿Qué beneficios podrán ser probablemente recibidos por los actores?

- ¿Qué recursos están en capacidad y disposición de movilizar los actores?

- ¿Qué intereses de los actores están en conflicto con los objetivos del proyecto?

Una vez culminado el paso 2 conoceremos la posición que los actores claves del proyecto tendrán con respecto a este, si serán aliados, oponentes o indiferentes de acuerdo a los beneficios que reciban y a cómo sus intereses sean afectados positiva o negativamente.

Paso 3

Una vez culminada la evaluación de los intereses de los actores y el impacto del proyecto sobre estos, se evalúa la influencia e importancia de cada uno de ellos. Cuando hablamos de influencia nos referimos al poder que pueda tener un actor sobre el proyecto y para controlar el proceso de toma de decisiones y la importancia es al grado en el que involucrar a cada uno de los actores puede ser determinante para alcanzar los objetivos propuestos.

Desarrollar este paso nos permite definir los mecanismos que utilizaremos para evitar la captura del proceso de toma de decisiones por un grupo o actor particular que pretenda orientar el proyecto a la satisfacción de sus intereses particulares o de grupo y en detrimento del resto de los participantes y establecer estrategias de inclusión y participación para aquellos actores que sean claves en la obtención de los resultados esperados.

Los elementos o características de los actores que debemos tomar en cuenta para desarrollar esta evaluación son:

- El poder y estatus de los actores (político, social y económico)

- Grado de organización

- Control de recursos estratégicos

- Influencia informal (por ejemplo conexiones personales)

- Relaciones poderosas con otros actores

- Importancia para el éxito del proyecto

Paso 4

El último paso consiste en establecer un plan en el que se establezcan las estrategias para involucrar y promover la participación de los actores en el desarrollo del proyecto. Dicho plan debe contemplar:

- Los intereses, importancia e influencia de cada uno de los actores

- Los esfuerzos particulares necesarios para involucrar a actores con poca influencia, de manera tal que sus intereses estén representados

- Forma apropiadas para la participación a lo largo de todo el ciclo del proyecto

Luego de culminar con el paso 3, podemos establecer una clasificación de actores que podría ayudarnos a desarrollar mejor las estrategias de participación en el proyecto. Narayan y Rietbergn nos proponen la siguiente:

- Actores con alta influencia y alta importancia: quienes deben estar cercanamente involucrados con el proyecto para promover el logro de los resultados.

- Actores con alta influencia y baja importancia: no son importantes para el logro de los objetivos del proyecto pero podrían en un momento determinado ejercer acciones para entorpecer o detener su desarrollo.

- Actores con baja influencia y alta importancia: debe realizarse un esfuerzo para que estos actores estén involucrados en el proyecto y sus intereses se vean representados, así como sus necesidades atendidas por el proyecto.

- Actores de baja influencia y baja importancia no es necesario que se establezca una estrategia para que participen en el proyecto.

Como le respondí a Fermín, durante nuestra conversación, es muy difícil que durante el desarrollo de un proyecto podamos complacer a todos los actores involucrados en un 100%, pero definitivamente el conocerlos e involucrarlos en la intervención nos permite minimizar los riesgos relacionados con sus conductas, ganar afectos y al menos satisfacer parcialmente todos los intereses.

Esta metodología fue tomada de: Participation and Social Assessment, Tools and Techniques, Compilado por Deepa Narayan y Jennifer Rietbergen - McCracken y editado por Banco Mundial.

Si quieren revisar el texto original en inglés les dejo el link y de antemano me disculpo por cualquier inexactitud de mi traducción del contenido, saludos a todos.

http://www.protectedareas.info/upload/document/participationtoolsandapproachs-worldbank.pdf

Riesgo de actores, ¿pueden estos interferir en el logro de los objetivos del proyecto?

El riesgo es definido como la probabilidad de que ocurra una situación que por lo general es percibida como negativa. Sin embargo, en la disciplina de proyectos los riesgos pueden considerarse tanto “negativos” (aquellos que de materializarse podrían interferir con el buen desarrollo del proyecto) y los riegos “positivos” (situaciones que de hacerse realidad sumarían ganancias al proyecto).

Los proyectos están rodeados de incertidumbre, lo que expone a este tipo de iniciativas a un conjunto de riesgos que como equipo de gestión tenemos que estar en la capacidad de prever para poder preparar planes de contingencia que minimicen la probabilidad de ocurrencia de los negativos y maximicen la de los positivos.

Entre los riesgos negativos, está el asociado a la conducta que puede tomar un actor determinado del proyecto en función de detener o retrasar su ejecución.

Riesgo negativo asociado a la conducta de los actores del proyecto

Cuando formulamos un proyecto, uno de los elementos que debemos considerar es la identificación de todos aquellos actores sociales que estarán involucrados en él de una u otra manera durante el transcurso de su ciclo de vida y la posición que estos tomarán con respecto a los resultados que se obtendrán con el proyecto.

Como resultado de la identificación de los actores, no es suficiente con saber quiénes son estos, sino que además debemos conocer características específicas de cada uno de ellos, como el número, la capacidad de organización, los recursos con los que cuentan, etc., también debemos determinar qué posición tomarán con respecto al proyecto, la cual estará determinada por el impacto que los resultados esperados tengan sobre los intereses de cada uno de ellos. De esta manera podemos diferenciar entre quienes serán aliados, oponentes e indiferentes a la intervención.

El riesgo asociado a la conducta de los actores se refiere al hecho de que cada uno de ellos realizará acciones de acuerdo a la posición que hayan asumido con respecto al proyecto. Los aliados tratarán de que el proyecto se lleve a cabo, los indiferentes se mantendrán al margen y los oponentes, quienes protagonizan el riesgo negativo relacionado con los actores, tratarán a toda costa de detener o interferir con el desarrollo del proyecto.

Ilustremos el riesgo negativo con tres ejemplos reales, hace un par de semanas el Gobierno del Ecuador tuvo que enfrentar violentas protestas de indígenas que se oponían a un proyecto de ley para el manejo del agua, el grupo de manifestantes declaró que el gobierno nacional los había mantenido al margen del proyecto, no tomando en consideración sus necesidades.

En la ciudad de Caracas, Venezuela, se comenzó a trabajar en el año 2005 en un proyecto vial conocido como el Bus Caracas, en la actualidad la iniciativa se encuentra retrasada porque los conductores de transporte público que se verían afectados, ya que perderían sus empleos, se opusieron fuertemente al desarrollo del proyecto.

Una compañía del sector tecnológico en los Estados Unidos desarrollo un proyecto para introducir un sistema para el manejo de sus ventas (CRM), una vez culminado e instalado el sistema, los directivos se dieron cuenta de que la fuerza de venta no lo utilizaba. Nadie pensó en incluir a los vendedores, usuarios finales del proyecto, en el desarrollo del mismo.

De esta manera las acciones de aquellos cuyos intereses pueden verse afectados por el desarrollo de un proyecto particular, pueden detener o retrasar una iniciativa que seguramente está orientada a mejorar la calidad de vida de un colectivo.

Cómo hacerle frente a este tipo de riesgo, en primer lugar debemos ser exhaustivo en el proceso de identificación de los actores. Como dijimos al comienzo no basta con saber quiénes son sino que además debemos conocer sus características. En este proceso es vital recolectar y procesar la mayor cantidad de información que nos sea posible.

En segundo lugar determinar la posición de los agentes con respecto al proyecto y por último preparar un plan para el manejo de riesgos que puede consistir en:

1.- Establecer los mecanismos para compensar a los actores que puedan verse afectados negativamente por el resultado del proyecto, a través de subsidios. Siguiendo el ejemplo del Bus Caracas, se contempló en el proyecto el reemplazo de las unidades de transporte público de los afectados por unidades nuevas, además de ofrecérseles rutas alternativas de transporte para trabajar.

2.- Incluir a los actores en el desarrollo del proyecto, si en el caso ecuatoriano el gobierno se hubiese sentado con los indígenas a escuchar sus demandas y establecer acuerdos, tal vez hubiese evitado un enfrentamiento violento, que generó en el mejor de los casos retrasos en el proyecto.

3.- Establecer políticas de comunicación que permitan el flujo constante de información entre el equipo de proyecto y los actores relacionados, de manera tal que todos estén al tanto de la actividad. En el caso de la corporación, el no informar y sensibilizar a la fuerza de venta con respecto al nuevo sistema ocasionó el fracaso del proyecto.

4.- Incorporar a los beneficiarios del proyecto en su desarrollo, ya que ellos pueden convertirse en los principales promotores de la acción. En el caso de proyectos que tocan los intereses de grupos con poder y organización, el contar con el apoyo de los beneficiarios puede garantizar que este se realice. Un ejemplo, la aprobación de alguna ley que vaya en contra de un grupo empresarial, como las referentes a la publicidad de bebidas alcohólicas en medios de comunicación. Seguramente las empresas del sector ejercerán toda su fuerza para evitar que la ley sea promulgada, pero, los beneficiarios del proyecto, si están involucrados y organizados, pueden también ejercer presión para que se prohíba una publicidad que aumenta el consumo de alcohol en los niños y jóvenes.

Estas son solo algunas de las medidas que podríamos tomar para manejar el riesgo asociado a la conducta negativa de los actores, lo importante es que, como equipo de proyecto estemos en la capacidad de estructurar un conjunto de incentivos que nos permita compensar y sensibilizar a aquellos que en un momento determinado puedan sentirse afectados por el desarrollo del proyecto y disuadirlos de actuar en su contra.

En proyectos debemos siempre estar un paso delante de lo que pueda ocurrir, para garantizar que los objetivos se cumplan y podamos transformar la situación que dio origen a la acción.