De la planificación de proyectos y otros demonios

 

“Tú y tus amigos del PMI son demasiado rígidos” así me respondió una amiga cuando, luego de escuchar una conversación que sostenía con miembros del equipo de un proyecto que coordina, le comenté que esa iniciativa estaba experimentado un scope creep. Cada semana a varios de los interesados se les ocurren “nuevas cosas que podemos hacer” y han ido desfigurando a lo largo de la ejecución el plan inicial.

Esto no sería un problema si se tratara de un proyecto cuyo producto final aun no está completamente definido, pero, no es el caso, esta iniciativa responde a un enfoque de gestión predictivo, existen muchísimas experiencias similares de las cuales extraer buenas prácticas, el presupuesto es un monto fijo provisto por un ente de financiamiento, el plazo de ejecución está establecido, el alcance definido y ambos aprobados por los interesados relevantes.

En pocas palabras no hay porqué estar inventando

No se trata de negar el cambio, sabemos, como dice la conseja popular, que este es la regla, pero, en un proyecto con las características descritas anteriormente toda nueva idea que surja y que represente añadir trabajo a la iniciativa, una vez establecida y aprobada la línea base del alcance, debe ser evaluada, preguntándonos ¿Si agrega valor al proyecto y a sus interesados? ¿Si impacta, y cómo, en el presupuesto y/o en el cronograma? ¿Si afecta la calidad?... De esta evaluación depende que el cambio sea aprobado o no y de serlo deben realizarse las actualizaciones en los planes que garanticen que este se implemente, tomando en cuenta sus impactos en el tiempo, los costos y la calidad. Adicionalmente, es necesario comunicarle a los interesados la adopción o no de “la nueva idea”.

“Vamos construyendo a medida que vayamos avanzando, no queremos camisas de fuerza” suena atractivo y hasta cool en un mundo donde queremos ser percibidos como ágiles, dinámicos, adaptativos y donde la planificación está sub-valorada, como si fuese un asunto de hace más de dos siglos. Lo que parecemos a veces ignorar es que aun para adaptarnos debemos tener un plan y que para que un proyecto logre los resultados esperados, satisfaga las necesidades y expectativas que le dieron origen, genere impacto, el “mientras vaya viniendo vamos viendo” no es conveniente, ni siquiera para un proyecto de ciclo de vida adaptativo, por el contrario incrementa innecesariamente el riesgo y somete al equipo al desgaste de encontrarse a diario con una “buena nueva”.

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¿Cuál es la mejor metodología para gestionar proyectos?

 

Hace unas semanas me encontré con esta pregunta en un story de Instagram, iba acompañada de 4 opciones: cascada, scrum, ágil o híbrido. Aunque creo que esta no es una duda común entre los profesionales con experiencia y certificaciones en gestión de proyectos, pareciera sí serlo entre quienes se inician o no están relacionados con las diferentes comunidades de la profesión y como sé que hay muchos de los lectores del blog que pertenecen a este segundo grupo quise darle respuesta a esta interrogante.

En principio la pregunta no está bien formulada, no existe un marco de trabajo o metodología superior, o mejor que otra, para gestionar proyectos, sin embargo, pareciera que el mercadeo que se ha hecho de la agilidad ha cosechado sus frutos en detrimento de los enfoques predictivos. Y en este punto, tal vez valga la pena que quienes pertenecemos a las comunidades profesionales de gestión de proyectos hagamos una autocrítica, ya que muchas veces promovemos esta idea de predictivo vs. adaptativo, hacemos memes burlándonos de uno u otro enfoque e incluso descalificamos a quienes están en el “bando” ¿contrario?

Pienso que lo importante es entender que ningún marco de trabajo es perfecto y por ende no existen garantías, usando uno u otro, de alcanzar los objetivos y resultados esperados. Ahora bien, y como diría cualquier economista, la respuesta a la pregunta que titula el post es depende. Y aquí entran en juego diferentes factores ¿Qué problema o necesidad vamos a resolver? ¿Qué tipo de proyecto vamos a gestionar? ¿Si vamos a construir un edificio, desarrollar una app, crear un programa de formación o escribir un libro? ¿Existe suficiente información o tenemos un alto grado de incertidumbre sobre el producto, servicio o resultado que se creará? ¿Nuestra organización opera en un entorno complejo o complicado? ¿Para los interesados es importante que se controlen los cambios o están abiertos a estos? ¿Ya existen buenas prácticas y no tenemos que inventar la rueda o por el contrario tenemos espacio para la experimentación?......estás son apenas algunas de las preguntas que podríamos estar haciéndonos para determinar cuál será el enfoque de gestión adecuado para nuestro proyecto y si su ciclo de vida se adapta mejor, y nos permite obtener los resultados que esperamos, a la predictibilidad, la adaptabilidad o a la combinación entre ambas.

Ningún marco de trabajo o metodología es mejor que otra, pero, sí existe una que se adapta mejor al proyecto que estamos por gestionar.

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Agilidad por decreto

 

A veces pareciera que hay quienes piensan que con una simple declaración nuestros equipos serán de alto rendimiento, auto – organizados, nuestros líderes serán de servicio y nuestra organización girará en torno a los clientes.

Que pasaremos de una estructura vertical a una horizontal y que por arte de magia nos deslastraremos de un sistema fundamentado en el control y que nos enseña, desde nuestra primera infancia, que tenemos que ser perfectos, que no podemos equivocarnos porque seremos castigados, que nos califica para determinarnos y no para mostrarnos una oportunidad de aprendizaje.

Ojalá fuese tan sencillo, que quienes hablan con tanta ligereza sobre transformación y “des- aprender” tuviesen la razón. Que con el simple decreto de algún “autócrata” organizacional, que en muchos casos es ajeno al entorno donde pretende que se realice el cambio, fuese suficiente, los equipos no estarían sometidos a un estrés innecesario y las personas que los conforman sufrirían menos.

Conversando con un equipo que lidera, porque les tocó, un proceso de transformación ágil, ordenado desde casa matriz, en una transnacional les pregunté si en esa organización existía el espacio para experimentar, para equivocarse, si ellos estaban dispuestos a exponerse, a pedir ayuda sin el temor a ser mal vistos….y la respuesta fue no.

Este tipo de experiencias me recuerdan a las tan criticadas “recetas económicas” que los organismos multilaterales exigían cumplir a los países en desarrollo, por allá en los años 90, a cambio de financiamiento externo que promoviera el crecimiento y el desarrollo. Estándares que dejaban de lado las particularidades, que asumían que actuábamos como robots racionales y que en la mayoría de los casos fracasaron.

Por supuesto que el cambio, la transformación de nuestras organizaciones es posible, que podemos ser más ágiles, pero, debemos partir de entender qué es lo que esto significa, entender nuestro entorno, reflexionar sobre qué hemos estado haciendo y cómo lo hemos hecho, crear las condiciones, como responsabilidad del liderazgo, para que suceda y realmente poner a las personas en el centro, no solo a quienes nos compran, también a quienes nos acompañan y por sobre todo entender que es un proceso, que requiere esfuerzo, que no pasa de la noche a la mañana, que declararlo es importante, pero, no es una condición suficiente.

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Aprendiendo con Kanban en la vida real

 

Ser una organización ágil, como seguro muchos de ustedes ya lo saben, implica un marco cultural orientado a las personas, eso que algunos denominan el “agile mindset”, en el que, entre otras cosas, estamos dispuesto a experimentar, a probar, hasta encontrar soluciones que agreguen valor real a nuestros clientes, dándole la libertad a los miembros de nuestros equipos para crear.

Durante el último año estuve liderando dos iniciativas en las que introdujimos el sistema Kanban en un par de organizaciones, sé que algunos no lo consideran como una metodología ágil, sin embargo en ambos casos significó una disrupción en la manera en la que se venían haciendo las cosas y generó descubrimientos y aprendizajes importantes para la organización y sus equipos de trabajo.

Ambas experiencias fueron satisfactorias, pero, quiero contarles sobre la que resultó más compleja:

Diseñamos un sistema Kanban para una organización, en la que sus unidades se percibían como islas retrasando la entrega de proyectos, ocasionando pérdidas en la rentabilidad de la empresa y conflictos entre la directiva y el tren gerencial, como una alternativa para organizar y entender el trabajo, fomentar la comunicación entre las diferentes áreas de la organización, incentivar el trabajo en equipo, atender rápidamente las contingencias y poder medir el desempeño para encontrar espacios de mejora.

En el tablero representamos los procesos fundamentales y definimos un conjunto de ceremonias o reuniones en ciclos semanales para planificar, hacer seguimiento y un cierre y evaluación. La experiencia comenzó con mucho ánimo, durante las primeras semanas hubo participación activa, aprendizaje colectivo, el equipo comenzó a entender cuáles eran realmente sus capacidades para comprometerse, de manera realista, con el trabajo, empezamos a ver una mejor coordinación de acciones, colaboración y un sentido de camaradería entre los miembros del equipo.

Al pasar de los días fuimos depurando el tablero, incluyendo solo aquel trabajo relevante y que impactaba los objetivos estratégicos de la organización. Todo iba muy bien hasta que el director de la empresa comenzó a participar en las reuniones del equipo.

A partir de ese momento las reuniones, sobre todo las de cierre semanal, se convirtieron, a pesar de la intervención de quien facilitaba el proceso, en una especie de juicio en el que se buscaba a los culpables de no haber cumplido a tiempo o con la calidad esperada las tareas programadas y el tablero Kanban se transformó en una metáfora de un paredón de fusilamiento.

Como consecuencia el equipo comenzó a ver con recelo el proceso y a resistirse a participar en las reuniones y en algunos casos hasta se ocultó o disfrazó información para que pareciera más favorable de lo que realmente era, en pocas palabras, el proceso comenzó a degradarse originando un escenario totalmente opuesto al que nos habíamos propuesto alcanzar.  

¿Qué hicimos al respecto?

En primer lugar nos reunimos con el director de la empresa para hacerle notar el impacto que su actuación estaba teniendo en el equipo gerencial y en los resultados de la organización. Aunque no pudimos lograr del todo un cambio de actitud, al menos conseguimos que no participara, por ahora, en las reuniones y que confiara un poco más en su equipo.

Condujimos una reunión retrospectiva con el equipo gerencial en la que estos decidieron seguir llevando adelante el proceso, por la utilidad que había estado teniendo para ellos que sí evidenciaban mejoras en las maneras de hacer su trabajo. En este encuentro se generaron nuevos acuerdos dentro del equipo y se reflexionó sobre todo lo ocurrido y avanzado, individual y socialmente, durante poco más de un semestre de trabajo.

En cuanto a mí, como facilitador del proceso, esta experiencia me generó, inicialmente, un poco de frustración, honestamente confío en las herramientas con las que trabajo y en los resultados que una organización puede lograr con estas, pero, luego comprendí una vez más, que las expectativas que pueda tener sobre el desarrollo de este tipo de intervenciones son mías y debo saber cómo manejarlas en caso de que no se cumplan.

En algunas ocasiones quienes dirigen una organización declaran querer cambiar y emprenden iniciativas en este sentido, pero, con la intención real de “no cambiar”, lo que hace mucho más complejas transformaciones que ya por definición lo son. Encontrar mejores maneras para hacer las cosas, para trabajar, lograr resultados y ser más ágiles organizacionalmente implica, como ya se ha cacareado hasta el hartazgo, el compromiso y acompañamiento del liderazgo, pero, este definitivamente debe perder el miedo a confiar y a ceder el control.

Como comentario final, hace poco me enteré que el equipo sigue utilizando el Kanban y tratando de mejorar día a día su capacidad de entrega y la calidad con la que realizan su trabajo, a veces los cambios no van en la dirección descendente que consideramos natural, sino que suben desde las bases y estos, en mi opinión, son los cambios que generan mayor impacto.

Seguimos aprendiendo

 

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¿Ha perdido vigencia el enfoque predictivo de la gestión de proyectos?

Si tuviésemos la oportunidad de revisar los planes de gestión de riesgos de todos los proyectos que se estaban ejecutando o cuyo arranque estaba programado para estos días antes de ser declarada la pandemia y la emergencia mundial, causada por el coronavirus, me atrevería a apostar que en ninguno, o muy pocos de estos documentos y matrices, está contemplada una situación similar. Este “cisne negro” ha trastornado nuestras vidas, y la de aquellos que lamentablemente han fallecido, la economía y por supuesto todas las iniciativas que se encontraban en marcha.

El mundo parece complejizarse cada vez más y la capacidad de adaptarnos a hechos que no somos capaces de prever se convertirá en nuestra mejor arma para enfrentar la incertidumbre. Cabe preguntarnos entonces ¿Si sigue teniendo sentido intentar proyectar el futuro “predecirlo” cuando la realidad nos da muestras, cada vez más frecuentes, de que nuestras ecuaciones y modelos no contemplan variables que lo impactan de manera brutal?

Desde la profesión, el enfoque predictivo parece estar en crisis, la transformación digital, el cambio cada vez más acelerado y entornos más complejos suman argumentos al coro de quienes han criticado estos marcos de trabajo por ser “burocráticos” y “poco ágiles” en dar respuestas y crear valor a clientes que están, ellos también, en constante transformación.

Sin embargo, en mi opinión los marcos de trabajo predictivos aún están vigentes, los he visto funcionar y agregar valor en los últimos tiempos, siendo aplicados a la solución de problemas para los que siguen constituyendo la mejor opción. Pienso que la discusión común y ya muchas veces cacareada que pone a los marcos predictivos y adaptativos enfrentados, como alternativas mutuamente excluyentes, nunca ha tenido sentido. Si el método predictivo está efectivamente en crisis, esta es una oportunidad para que quienes formamos parte de la profesión, del presente y el futuro, nos preguntemos, y respondamos, cómo este se puede adaptar mejor al cambio y seguir siendo una de las herramientas de trabajo con que contamos para transformar nuestras vidas y generar mayor bienestar.

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Una declaración personal de agilidad

¿Cuánto tiempo soy capaz de esperar por algo que digo querer? Y para no ser mal entendido, esperar no significa para mí sentarme a ver qué pasa; esperar es actuar, pero, con paciencia, porque en la vida las cosas no pasan según un plan, por más que insistamos en engañarnos no vivimos en “Mediocristán”, porque además cada uno de nosotros tiene un tiempo, un ritmo para hacer las cosas.

Cuando realmente quiero algo, o a alguien, soy capaz de esperar la vida, algunos piensan que es obstinación, yo en cambio lo defino como compromiso con mis objetivos. No espero que nadie actúe como lo hago yo, tal vez estoy un poco loco, pero, si hay algo que este gran proyecto que es mi vida me ha enseñado, a veces de manera amable y otras no tanto, es que puedo lograr lo que me propongo, tal vez no en el momento esperado o dentro del plan, cometiendo errores, perdiendo, pero, también aprendiendo a ser flexible, a adaptarme y ser paciente.

Si se es consecuente con una visión, con unos objetivos, no se abandona a pesar de nada, se aprende a disfrutar el camino con sus altas y bajas, se es ágil. La vida cambia y nos transforma constantemente, en caso contrario no estaríamos aquí, nos hubiésemos extinguidos. Estoy seguro de que si cada uno de ustedes examina su vida con detenimiento se dará cuenta de lo ágil que es y puede llegar a ser.

P.D: A comienzos de este mes De proyecto en proyecto llegó a su visita un millón, quiero aprovechar para agradecerle a cada uno de ustedes por lo consecuentes que han sido con mis artículos durante estos 8 años. Muchas personas me han preguntado por qué sigo escribiendo si esto no me genera ningún ingreso monetario y no “me ha hecho famoso”…..y la respuesta es sencilla, lo hago por la satisfacción de compartir con ustedes lo poco que he aprendido y experimentado en mi recorrido por el apasionante mundo de los proyectos. Una vez más, infinitas gracias por acompañarme.

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Gestión de proyectos en un mundo en beta constante

Hace unas semanas escuché, en un video blog publicado por @Fischesil en su canal de Youtube dedicado al mundo gamer, un comentario que me llamó la atención y que expresaba la molestia que sienten muchos consumidores de juegos de video, con las casas fabricantes, por sacar al mercado versiones funcionales, pero, incompletas, mejor conocidas como betas, y venderlas como si se tratara de productos terminados. Lo que además obliga, en muchos casos, a adquirir las subsiguientes actualizaciones o DLC. De igual manera me topé en la red con un par de blogs en los que los autores decían sentirse “agotados” por la actualización constante de las aplicaciones de sus teléfonos móviles o tabletas y extrañar aquella época en la que no estábamos conectados y comprábamos juegos en cartuchos o CD’s  y los usábamos hasta aburrirnos o hasta la salida de una nueva versión años después.

Más allá de un evidente modelo de negocio, estamos frente a un fenómeno que ha venido a redefinir la gestión de proyectos, haciéndola mucho menos predictiva. Por ejemplo, ya no podemos estar 100% seguros de cuál será el alcance para desarrollar determinado producto o servicio, si estos deben irse transformando en la medida en que los consumidores los utilizan y nos van indicando qué características los satisfacen, cuáles no y cuáles deberían ser agregadas.

Esta lógica de startup, que difumina la temporalidad característica del proyecto, está centrada en el cliente y no en el producto y se ha venido extendiendo desde el sector tecnológico a otras áreas de la economía, en la medida en que hemos ido entendiendo que para que los proyectos sean exitosos sus entregables deben interpretar y solucionar las necesidades y expectativas cambiantes de quienes los comprarán y utilizarán, en definitiva deben agregar valor.

El PMI’s Pulse of the Profession 2017 reporta que la tasa de pérdida de dinero en la gestión de proyectos ha caído en un 20% en comparación con el resultado del informe 2016, por cada billón de dólares invertido se malgastan 97 millones. Más proyectos son exitosos cumpliendo con sus objetivos y satisfaciendo la necesidad de negocio que los fundamentó y esto es una consecuencia del uso de las mejores prácticas en la gestión de las 10 áreas de conocimientos, pero, también de estar más cerca y trabajar de la mano con nuestros clientes.

Hablamos de levantar requerimientos, de la necesidad de que los líderes y profesionales de la gestión de proyectos desarrollemos competencias conversacionales apoyadas en disciplinas como el coaching, de desarrollar al cliente y de metodologías ágiles, lo que definitivamente y como podemos interpretar de su manifiesto, le da preponderancia a las personas y a las relaciones que establecemos con ellas, que son las que nos permiten como organizaciones adaptarnos lo más rápido posible al cambio.

La sobrevivencia depende de la capacidad de transformación, de aprender constantemente y actuar en consecuencia. En un mundo donde el cambio es la regla, donde las preferencias de nuestros clientes no son estables, debemos estar dispuestos a observar, a preguntar constantemente, a ser más flexibles en la gestión de nuestros proyectos, a ser organizaciones, e individuos, que también vivamos en beta constante.