Las cinco preguntas para evaluar el proyecto

La evaluación ex – post del proyecto es fundamental para el proceso de aprendizaje y mejora de cualquier organización, revisando el material de un taller sobre técnicas de consultoría en el que participé hace algún tiempo, encontré la referencia a un método sencillo que nos permite realizar estas labores una vez cerrado el proyecto.

Este sistema de evaluación se conoce como After Action Review o la revisión luego de la acción y fue desarrollado por la Armada Norteamericana. Consiste en darle respuesta a cinco sencillas preguntas sobre el proyecto que acabamos de finalizar:

La primera pregunta es qué pretendíamos hacer, cuál era el plan que habíamos desarrollado para ejecutar el proyecto, cuáles serían las características del producto que generaríamos, en qué tiempo lo haríamos y cuánto nos costaría.

Una vez respondida esta cuestión pasamos a la siguiente: qué ocurrió realmente. Esta pregunta nos lleva a los resultados obtenidos por el proyecto, debiendo comparar entonces la planificación con la ejecución para determinar si el bien o servicio que produjimos se adapta a las especificaciones en cuanto a sus atributos, tiempo y costos.

La tercera pregunta es por qué ocurrió así y esta nos abre el camino para analizar y reflexionar sobre nuestro desempeño durante el proyecto, qué hicimos y qué dejamos de hacer para obtener el resultado finalmente materializado.

Aquí entra en juego la autocrítica que nos permite identificar los aciertos y  errores que hemos podido cometer, para potenciarlos y corregirlos con miras a intervenciones futuras.

Luego nos preguntamos qué aprendimos en base al análisis de lo que ha sido nuestra actuación y finalmente qué podemos mejorar. De esta manera luego de identificar las posibles situaciones que pudieron afectar, positiva o negativamente el desarrollo del proyecto, extraemos de estas las lecciones aprendidas e ideamos mecanismos para potenciar las buenas experiencias y corregir las no tan buenas.

Dos puntos importantes para el desarrollo de este proceso son: la necesidad de que el equipo de proyecto sea lo suficientemente honesto para reconocer sus fallas y emprender las mejoras necesarias y que toda la evaluación sea documentada, con la finalidad de que quede un registro histórico que pueda ser utilizado por la organización a la hora de llevar adelante un proyecto similar.

El Valor Anual Equivalente ¿Cómo elegir entre dos proyectos de inversión?

La decisión de invertir o no nuestros fondos en determinado proyecto, como hemos comentado con anterioridad, la tomamos en base al cálculo del Valor Presente Neto, que es la variable que nos permite determinar si obtendremos o no rentabilidad por nuestro dinero. El VPN lo podemos utilizar bajo el supuesto de que solo tenemos una alternativa de inversión o para decidir entre dos proyectos con el mismo horizonte temporal.

¿Pero qué pasa cuando nos enfrentamos a un escenario con dos opciones mutuamente excluyentes, invertimos en una o en otra, y con horizontes temporales diferentes? En este caso el VPN no nos permitirá tomar la decisión adecuada y tendremos que recurrir al cálculo del Valor Anual Equivalente o VAE.

El método del VAE consiste en calcular el rendimiento anual uniforme que genera la inversión en un proyecto durante un período determinado. Para calcular el VAE utilizamos la siguiente formula: 

Donde:

VPN: es el valor presente neto

r: la tasa de descuento

n: el número de períodos

Supongamos que nos encontramos ante dos posibles proyectos y pensamos elegir uno para invertir nuestros ahorros de 100 unidades monetarias:

El primer proyecto es a 4 años y genera un flujo de caja de 50, 70, 80 y 100 en cada uno de estos períodos.

El proyecto 2 es a 5 años con flujos de efectivo de  45, 50, 60, 70 y 100 respectivamente.

Adicionalmente la tasa de descuento que utilizaremos será del 10%.

Para comenzar, construyamos las líneas de tiempo de cada uno de los proyectos. 

Una vez que hemos visualizado el flujo de caja de ambos proyectos, calculamos el VPN de cada uno:

El VPN del proyecto 1 es igual a: 131,71 unidades monetarias mientras que el del proyecto 2 es de 137,21 unidades monetarias, si nos guiáramos por el criterio del valor presente neto para decidir en qué proyecto invertir indiscutiblemente elegiríamos el número 2 al tener este un mayor VPN. Sin embargo, veamos que pasa al calcular el VAE.

El VAE del proyecto 1 es igual a:

VAE1 = (131,71 x 0,1) / 0,31699 = 41,55

Mientras que el VAE del proyecto 2 es igual a:

VAE2 = (137,21 x 0,1) / 0,37908 = 36,19

Como podemos observar el valor anual equivalente del proyecto 1 es mayor al del proyecto 2, lo que nos indica que el primero es más rentable y debería ser la opción que elijamos para invertir. Este resultado contrasta con el obtenido anteriormente al calcular el valor presente neto de cada proyecto, ya que si nos hubiésemos guiado por el criterio de selección del mayor VPN hubiésemos tomado una decisión errónea  favoreciendo al proyecto menos rentable.

Fuentes consultadas: 

Lelic, Rifat. (2008), Lecciones de Ingeniería Económica y Finanzas, Nueva Librería. Buenos Aires, Argentina. 

Garay, U y González, M. (2005), Fundamentos de Finanzas con Aplicaciones al Mercado Venezolano. Ediciones IESA. Caracas, Venezuela. 

 

La Evaluación de Proyectos Sociales, el Método de Multi - Criterios

La evaluación de proyectos sociales contempla la inclusión de elementos no financieros en la metodología para determinar si la iniciativa generará beneficios y vale la pena llevarla a cabo. A diferencia de los proyectos de inversión donde el VPN nos indica si existe o no rentabilidad, en la evaluación social hay que tomar en cuenta otros atributos y las externalidades que generará el bien o servicio que se producirá.

Uno de los mecanismos para la evaluación social es el método de multi-criterios, que consiste en tomar en cuenta otras características del proyecto, además de las financieras, para determinar si se realizará o no. Los criterios para la evaluación son elegidos y ponderados por el evaluador de manera arbitraria, tomando en cuenta su experiencia en estas lides.

Supongamos que estamos analizando tres proyectos, utilizando el producto que generará cada uno de ellos y ordenamos los datos en una matriz como la siguiente: 

 

 

Antes de proceder a la evaluación es necesario que homogeneicemos las unidades de los atributos, para poder luego sumarlos. Comencemos con la confiablidad:

Vamos a preferir aquel producto cuya confiabilidad sea mayor, por lo tanto tomaremos al número 1 como referencia. Para homogeneizar realizamos los siguientes cálculos:

P1: 0,96/0,96 x 10 = 10

P2: 0,81/0,96 x 10 = 8,43

P3: 0,9/0,96 x 10 = 9,375

En cuanto a los costos nuestra preferencia estará con el producto para el que esta variable tenga un menor valor, en este caso P2, lo tomamos entonces como referencia y repetimos el cálculo:

P1: 9,95/17,56 x 10 = 5,66

P2: 9,95/9,95 x 10 = 10

P3: 9,95/14,47 x 10 = 6,87

Finalmente homogeneizamos los pesos, supongamos que vamos a preferir el producto más liviano, en este caso tomamos como referencia P3.

P1: 6/9,7 x 10 = 6,18

P2: 6/6,6 x 10 = 9

P3: 6/6 x 10 = 10

Realizada la homogeneización reordenamos los valores en la matriz y luego procedemos a hacer la evaluación:

 

El proyecto que será elegido es aquel que cuente con mayores atributos o cuya suma ponderada por los criterios de evaluación sea mayor.

Calculemos entonces el valor para cada uno de los proyectos:

P1: 9 x (0.3) + 3 x (0.13) + 5.66 x (0.27) + 6.18 x (0.1) + 10 x (0.2) = 7.23

P2: 6 x (0.3) + 8 x (0.13) + 10 x (0.27) + 9 x (0.1) + 8.43 x (0.2) = 8.126

P3: 5 x (0.3) + 6 x (0.13) + 6.87 x (0.27) + 6.18 x (0.1) + 9.375 x (0.2) = 6.627

Una vez realizado los cálculos el proyecto elegido según el método de los multi - criterios sería el 2. Esta es una de tantas metodologías para la evaluación de proyectos sociales, contemplando caracterísitcas distintas a las meramente financieras, en próximas notas estaré comentando sobre otros caminos que nos premitan determinar la rentabilidad de una iniciativa social.

 

¿Cómo incluir los impuestos en el flujo de caja de un proyecto?

Un elemento importante que debemos tomar en cuenta a la hora de construir el flujo de caja de nuestro proyecto y evaluarlo, es la incidencia que los impuestos pueden tener en este y en los resultados del valor presente neto y la tasa interna de retorno.

En la evaluación de proyectos por lo general tomamos en cuenta dos tipos de impuestos:

Los de suma fija, como el impuesto sobre la renta o a las ganancias, que no son más que un porcentaje fijo sobre el resultado estimado del proyecto para cada uno de los períodos de su vida útil. Como ejemplo, supongamos que hemos estimado los estados financieros de un proyecto cuya duración es de 4 años y que la contribución impositiva con la que se debe cumplir en esta economía hipotética por la generación de rentas es del 30%, dada esta información obtenemos la siguiente tabla.

Ya que los impuestos representan una salida de efectivo en cada uno de los períodos estos deberían incorporarse con signo negativo al flujo de caja, por lo que en el período 1 tendríamos una erogación de 45, en el dos una de 75 y en el 3 y 4 una de 120 unidades monetarias o de una manera más gráfica:

La otra obligación de carácter fiscal que por lo general tomamos en cuenta es el impuesto al valor agregado o IVA el cual es un impuesto indirecto que se aplica sobre el consumo de bienes y servicios. A diferencia del impuesto sobre la renta, el cálculo del flujo de caja del IVA de un proyecto es un poco más complicado ya que debemos tomar en cuenta el crédito fiscal.

Cada vez que compramos un producto o contratamos un servicio para el proyecto debemos pagar un porcentaje por concepto de IVA que es retenido por el vendedor, de igual manera cada vez que nuestro proyecto vende algún bien o servicio retenemos una cantidad de dinero del comprador por el mismo motivo. En el primer caso estamos generando un saldo a favor que debemos deducir del monto que hemos retenido por nuestras ventas a la hora de declarar y pagar ante el fisco.

Por ejemplo, supongamos que tenemos un proyecto cuya inversión inicial consiste en la adquisición de una maquinaria cuyo precio es de 100 unidades monetarias, una vida útil de 4 años y cuando proyectamos las ventas y las compras anuales obtenemos que serán iguales a 190 y 143 unidades monetarias, adicionalmente sabemos que el porcentaje que se paga por IVA es del 21%, ordenando toda esta información en una tabla tenemos:

Saquemos ahora los montos correspondientes al impuesto para calcular su flujo de efectivo o caja.

En el período 0 realizamos la compra de las maquinarias correspondientes a la inversión inicial y hacemos además un desembolso de 21 unidades monetarias correspondientes al pago de IVA por lo que hemos adquirido. Este monto constituye un crédito fiscal a nuestro favor.

En el período 1 tenemos una posición IVA ventas de 40 unidades monetarias mientras que la posición por compras es de 30. Al realizar la resta entre estos dos montos para determinar cuánto debemos entregar al fisco nos da como resultado 10 unidades monetarias, sin embargo, al tener un crédito fiscal de 21 no es necesario que hagamos el pago en este período, ya que se deduce de este saldo a favor.

En el período 2 se repite esta situación, al calcular el monto que debemos pagar al ente fiscal resulta que son 10 unidades monetarias, sin embargo, como aun tenemos un crédito por 11 unidades monetarias, este pago se deduce de este monto.

En el período 3 nuestro crédito fiscal se ha reducido a 1 unidad monetaria, razón por la cual debemos entregar al fisco 9 unidades monetarias por concepto de IVA.

Finalmente en el período 4 nuestro crédito fiscal se ha agotado por lo que debemos declarar y entregar al fisco 10 unidades monetarias de IVA, el total de lo que hemos retenido por las ventas restando lo que nos han retenido por las compras que hemos realizado. Una vez que el crédito fiscal se ha igualado a 0 y que la recaudación es el saldo entre el IVA ventas y compras, decimos que el proyecto está en régimen.

En cuanto al flujo de caja del proyecto podemos observar que en el período 0 hay una salida de efectivo de 21 unidades monetarias, pero, estas entran nuevamente durante los períodos 1, 2 y 3 por efecto del crédito fiscal, recuperándose el IVA de la inversión inicial. Saludos y hasta un próximo post.

Referencia: Lelic, Rifat. Lecciones de Ingeniería Económica y Finanzas. Nueva Librería, Buenos Aires, Argentina, 2008.

Costos de oportunidad y salida en los proyectos de inversión

Una falla muy común entre aquellas personas que se inician en el mundo del emprendimiento a través del desarrollo de un proyecto de inversión es desestimar, bien sea por desconocimiento, falta de recursos o un optimismo excesivo en el éxito de la idea de negocio, ciertos elementos que nos permiten hacer una evaluación ex – ante del uso que haremos de nuestros recursos. Un emprendedor, antes de invertir sus fondos, debe estar al tanto entre otras cosas de dos elementos fundamentales, en primer lugar debe conocer si su dinero no será más rentable destinándolo a una actividad distinta al proyecto que quiere llevar adelante y en segundo lugar debe considerar cuán costoso será salir del negocio en caso de que no se alcance el éxito esperado.

Seguramente muchos de ustedes, al igual que yo, han sido testigos de “ideas maravillosas” que en la práctica y luego de unos cuantos años de operación solo generaron dinero suficiente para cubrir los costos y que además se convirtieron en una verdadera pesadilla para sus propietarios a la hora de cerrar e intentar cambiar de actividad o vender los activos adquiridos para recuperar al menos un porcentaje de la inversión realizada.

Para evitar que estos riesgos se materialicen y terminemos perdiendo dinero y con una gran decepción es necesario que conozcamos cuál es el costo de oportunidad de nuestra inversión y cuáles serán los costos de salida en los que incurriríamos en caso de no tener éxito.

El costo de oportunidad

El costo de oportunidad es un concepto al cual ya nos hemos referido en este blog y está relacionado con el hecho de que nuestros recursos son escasos y debemos elegir como hacer uso de estos para obtener un mayor rendimiento. Supongamos que contamos con un capital para invertir de 1.000 unidades monetarias y tenemos que decidir entre dos opciones para colocar nuestro dinero.

La primera es un proyecto que consiste en fundar una heladería y la segunda es colocar nuestro dinero en una cuenta de ahorro que nos pagará una tasa de interés de 15% anual. Luego de la correspondiente evaluación financiera tomamos la decisión de invertir los fondos en la heladería, en este caso nuestro costo de oportunidad será lo que dejaremos de percibir por no colocar las 1.000 unidades monetarias en la cuenta de ahorro o, en otras palabras, la ganancia que nos daría la opción no elegida.

Imaginemos el caso extremo de que una onda de frío no nos haya permitido vender un solo helado en todo el año, por lo que nuestra ganancia al finalizar ese período de tiempo será igual a cero, por otra parte de haber invertido en la cuenta de ahorro hubiésemos obtenido 150 unidades monetarias, el costo de oportunidad en este sencillo ejemplo.

Todas las decisiones que tomamos a lo largo de nuestra vida tienen un costo de oportunidad que no solamente está representado por el rendimiento financiero de determinada inversión, el tiempo que dejamos de dedicarle a cierta actividad para realizar otra, como atender la heladería, o los lugares que no visitaremos en las próximas vacaciones por escoger determinado destino son apenas algunas muestras. En el ámbito de los proyectos es fundamental que tomemos en cuenta esta variable a la hora de decidir en que invertir nuestro dinero, ya que si bien el propósito es cubrir una necesidad, debemos garantizar el uso eficiente de nuestros recursos y la obtención de algún rendimiento.

Los costos de salida

Una de las características que tiene el emprendimiento es la alta tasa de mortalidad de los proyectos que lleva adelante un emprendedor antes de alcanzar el éxito. Este hecho le da preponderancia a los posibles costos de salida que tengan que enfrentarse en caso de que las cosas no resulten según lo planeado.

Estos costos están relacionados con la cantidad de dinero invertido en la compra de activos especializados para determinada actividad y las dificultades de adaptarlos a otra o convertirlos en efectivo en un momento dado. Supongamos por un momento que pensamos abrir una empresa consultora en la formulación y evaluación de proyectos y para tal fin rentaremos una oficina y adquiriremos una computadora de escritorio, un teléfono – fax y una impresora. Luego de un período determinado de operaciones decidimos cerrar el negocio porque no alcanzamos los resultados esperados, procedemos entonces a devolver la oficina y seguramente conservaremos los equipos comprados para nuestro uso personal o para otra actividad profesional gracias a que son de uso genérico.

Por el contrario imaginemos que en vez de invertir en la consultora lo haremos en la adquisición de una máquina especializada para la confección de determinado tipo de calzado, luego de unos cuantos años de trabajo duro, pero, una colección de números rojos en el renglón de ventas de nuestros estados financieros decidimos dar por terminada la operación. Qué haremos con nuestras instalaciones y con la máquina que hemos comprado, dada su especialización no podremos adaptarla a ninguna otra actividad y será bastante complicado encontrar a un comprador que la adquiera por una fracción del precio que pagamos por ella. En estas dos situaciones hipotéticas enfrentamos un costo para salir del negocio, que es evidentemente más elevado en el segundo caso.

Antes de invertir nuestros ahorros en un proyecto debemos considerar el hecho de que, a pesar del esfuerzo que hacemos en la planificación, existe el riesgo de que los objetivos planteados no se cumplan. Esta visión, que es más realista que pesimista, nos permite no desestimar el resto de las alternativas que tenemos para colocar nuestro dinero así como tampoco las dificultades que tendríamos para recuperar al menos una parte de los fondos en el caso de que las cosas no resultaran según lo esperado.

Cómo está contemplada la inflación en los métodos de evaluación financiera del proyecto

Hace un par de semanas uno de los lectores del blog me consultó, haciendo referencia al artículo sobre el cálculo del período de recuperación del proyecto, cómo era considerada la inflación en las operaciones matemáticas que utilizamos para evaluar un proyecto.

La inflación como seguramente todos saben se define como el aumento general del nivel de precios e impacta en nuestra capacidad de compra, disminuyendo el valor real que tiene nuestro dinero. Y es fundamental conocer sus efectos sobre los flujos de caja futuros de la inversión o proyecto que realizaremos.


Cómo está contemplada la inflación en los métodos de evaluación financiera de proyectos

Antes de explicar cómo es tomada en cuenta la tasa de inflación en la evaluación de proyectos creo importante hablar de las diferencias entre las tasas de interés real y nominal y la tasa activa y pasiva.

La tasa de interés real es el resultado de descontarle a la nominal el efecto de la inflación. Y nos permite determinar cuánto realmente estamos recibiendo por nuestra inversión.

Supongamos que vamos a colocar 100 unidades monetarias en una cuenta de ahorro y en el banco nos dicen que nos darán una tasa de interés nominal de 10% anual, sabemos además que la inflación esperada para ese período podría estar en el orden del 5%.

La tasa real que nos estaría pagando la institución financiera por nuestros ahorros la calcularíamos con la siguiente formula:

R = (i – TI) / (1 + TI)

Donde

R: es la tase de interés real

i: es la tasa de interés nominal

TI: es la tasa de inflación

Tendríamos entonces que

R = (0,1 – 0,05) / (1 + 0,05) = 0,05 ó 5%

Lo que quiere decir que el rendimiento o tasa real que estaríamos recibiendo por nuestras 100 unidades monetarias sería el 5% y no el 10% que nos ofreció la institución bancaria.

De la misma forma es importante que hagamos la distinción entre la tasa de interés activa y pasiva, las cuales son la que cobra la institución financiera por los créditos o préstamos que otorga y la que paga a los ahorristas por los fondos captados. Estás dos tasas son nominales ya que contemplan en su cálculo el efecto inflacionario entre otras variables.

Ahora bien, por lo general cuando evaluamos un proyecto calculando el VPN, TIR, o el período de recuperación utilizamos las tasas nominales para descontar los flujos de efectivo, esto tiene sentido porque en ellas está contemplado ya el factor inflacionario. La pregunta es, cuál tasa tomar para el cálculo, aquella que refleje el costo del capital que invertiremos en el proyecto.

Si por ejemplo, el proyecto que vamos a realizar lo financiaremos con recursos propios, podríamos utilizar la tasa pasiva. Esta representa nuestro costo de oportunidad o lo que dejaremos de ganar por no colocar el dinero en una cuenta a plazo fijo en cualquier institución financiera, por ejemplo.

Por el contrario, y como pasa en la mayoría de los proyectos, si el capital financiero proviene de un préstamo, el costo de este estará representado por la tasa activa que nos cobrará la entidad financiera o el prestamista por los fondos. Formalmente se utiliza la tasa activa promedio de los principales bancos universales o comerciales del país o sistema en el que vamos a invertir.

Esperaremos entonces que la TIR de nuestro proyecto esté por encima del costo del capital, que será nuestra tasa mínima requerida, para decidir llevarlo a cabo.

Supongamos que tenemos un proyecto cuya inversión inicial es 1.000, la cual cubriremos a través de un préstamo al 10% anual, el proyecto generará flujos de efectivo por 300 durante 5 años y la inflación anual esperada es de 5%.

Calculando el VPN de este proyecto obtendríamos que:

VPN = 124,76

TIR = 15%

Tomado en cuenta los valores que resultan del cálculo el proyecto es factible con un valor presente neto positivo y una tasa interna de retorno superior al costo del capital 15% > 10%.

Ahora estamos interesados en saber, tomando en cuenta que la inflación anual es de 5%, cuál es el rendimiento real que se obtendrá por el capital invertido.

Utilizando la formula para hallar la tasa de interés real tendríamos:

R = (15% - 5%) / (1 + 5%) = 0,10 ó 10%


Dado que la TIR es un valor nominal, al descontar de esta la tasa de inflación estaríamos obteniendo la rentabilidad real del capital invertido. En este ejemplo hemos supuesto una inflación moderada, pero, en economías con altas tasas de inflación los costos del capital son más elevados, ya que las instituciones financieras querrán obtener rendimientos que les permitan salvaguardar sus fondos del efecto inflacionario, esto desincentiva la inversión en proyectos productivos, para muchos y en mi opinión particular la única vía de creación de crecimiento económico sostenible.

Cómo calcular el punto de equilibrio del proyecto

Cuando decidimos emprender un proyecto y evaluarlo para determinar su factibilidad, una de las herramientas que utilizamos es el análisis del punto de equilibrio. Este consiste en determinar la cantidad de bienes y/o servicios que debemos generar y comercializar en el mercado para cubrir nuestros costos totales.

En pocas palabras el punto de equilibrio para cada uno de los períodos de nuestra operación es aquel donde:

Ingreso Total (Cantidad Producida x Precio) = Costos Totales

Siendo:

Costos Totales = Costos Fijos Totales + Costos Variables Totales

Para quienes no estén familiarizados con las definiciones de costos, los fijos son aquellos en los que incurrimos independientemente del nivel de producción, como por ejemplo el salario del personal administrativo, el alquiler del local donde operamos o los intereses y amortización del financiamiento que hemos obtenido y que tendremos que pagar así no hayamos generado ni vendido ningún bien. Por otra parte los costos variables dependen directamente de la producción, por ejemplo la compra de insumos, las horas de maquinaria utilizada, etc.

Cómo calculamos el punto de equilibrio

Para calcular el número de unidades que debemos producir para estar en equilibrio, partimos de las siguientes ecuaciones:

Ingreso Total = Cantidad (q) x Precio (p)

Costo Total = Costo Fijo Total (CFT) + Costo Variable Total (CVT)

Ahora bien, el costo variable total podríamos expresarlo en función del costo variable por unidad producida (CVU), dividiéndolo entre la cantidad total de bienes que esperamos producir en un período determinado (q):

CVU = CVT/q

Sustituyendo ahora en la ecuación de los costos totales tendríamos que:

CT = CFT + (CVU x q)

Fíjense que si en esta expresión sustituimos q por el número de unidades que esperamos efectivamente producir, volveríamos a la ecuación original donde el costo total es igual a la suma de los costos fijos totales y los costos variables totales.

El siguiente paso es igualar nuestra función de ingreso total a la de costo total teniendo entonces que:

IT = CT = p x q = CFT + (CVU x q)

Despejamos el CFT quedandonos la ecuación de la siguiente manera

(p x q) – (CVU x q) = CFT

Si sacamos factor común q tenemos que:

q* (p – CVU) = CFT

Y por último despejamos q y obtenemos que el punto de equilibrio es aquel donde esta variable es igual al CFT dividido entre la diferencia del precio y el costo variable por unidad producida (CVU).

q* = CFT / (p – CVU)

Este resultado es de suma utilidad ya que, como lo muestra el gráfico a continuación, nos permite demarcar la frontera entre los niveles de producción que generan pérdida (puntos a la izquierda del equilibrio) y los que generan ganancia (puntos a la derecha del equilibrio).

Conociendo el punto de equilibrio podemos determinar si, dada la capacidad utilizada, nuestra empresa o negocio puede producir los suficientes bienes y/o servicios para cubrir los costos y generar eventualmente un beneficio.

Como de costumbre un ejemplo nos ayudará a entender mejor el cálculo. Supongamos que en nuestro año uno de operaciones estimamos costos fijos iguales a 2000, una producción de 1500 unidades a un precio de 10 y costos variables totales de 3000. Según estos datos calculamos primero el costo variable medio por unidad producida:

CVU = 3000/1500 = 2

Dado este resultado calculamos la cantidad de equilibrio

q* = CTF / (p – CVU) = 2000 / (10 – 2) = 250

El resultado obtenido en este sencillo ejemplo nos indica que nuestra estimación de bienes producidos q = 1500 esta por encima de la cantidad de equilibrio q* = 250, razón por la cual estaríamos no solo cubriendo los costos sino que además generaríamos beneficios con nuestra operación.

En el caso contrario, si nuestra proyección de producto estuviese por debajo de las 250 unidades estaríamos incurriendo en perdidas al no poder costear la operación.

Fuente: Formulación y Evaluación de Proyectos de Adolfo Blanco, publicado en Caracas, Venezuela, por Editorial Texto en el año 2005

El análisis de sensibilidad y los escenarios del proyecto

Durante la fase de formulación y evaluación de la factibilidad de un proyecto realizamos un gran esfuerzo con la finalidad de dibujar el camino que debemos seguir para alcanzar esa situación deseada, en la que las necesidades han sido satisfechas, con el menor sobresalto o riesgo posible. Sin embargo, más allá del papel, nos enfrentamos a situaciones cambiantes que pueden impactar a nuestro proyecto tanto positiva como negativamente y de las cuales debemos tener conocimiento o al menos una estimación.

Una herramienta que es fundamental para poder intuir a que nos podríamos estar enfrentando durante la ejecución del proyecto es el análisis de sensibilidad, el cual consiste en la construcción de escenarios en los que simulemos la realidad y estimemos cómo el comportamiento de ciertas variables podrían afectar nuestro desempeño.

El análisis de sensibilidad y la construcción de escenarios

El análisis de sensibilidad consiste en determinar cómo el valor presente neto del proyecto es afectado por el comportamiento de ciertas variables, las cuales son relevantes para su cálculo. Siguiendo la explicación presentada por Garay y Gonzales, en su libro Fundamentos de Finanzas, para realizar el análisis debemos seguir los siguientes pasos:

- En primer lugar determinar cuáles son las variables que intervienen en el cálculo del VPN.

El valor presente neto es una función del monto de la inversión inicial, la tasa de descuento, el precio de venta de los bienes y/o servicios producidos por el proyecto, las cantidades vendidas, los costos y todas aquellas variables que consideremos de relevancia para calcularlo.

Recordemos que el VPN es el resultado de sumar a la inversión inicial los flujos de efectivo que generará el proyecto descontados (o traídos) al momento donde esta se realizará.

- Una vez que tenemos claro cuáles son estas variables, debemos determinar un rango para que fluctúen.

Este análisis, según la opinión de los autores antes citados, debe ser realizado por conocedores del área en la que este ubicada nuestro proyecto, para tener cierto grado de confiabilidad en la estimación.

- Luego calculamos el VPN esperado.

- Y por último hacemos fluctuar, una por una, las variables dentro del rango estimado para conocer de qué manera se comporta el VPN.

En este punto se nos presenta una complejidad, ya que debemos calcular la variación del VPN esperado, cuando sólo una de las variables se “mueve” y las otras se mantienen constantes. Esta condición es lo que se conoce como “ceteris-paribus” y que en palabras más sencillas nos indica que debemos determinar cómo varía el VPN cuando “movemos” por ejemplo la inversión inicial y mantenemos constantes los valores del costo, tiempo, precios, cantidades, etc.

Todos estos cálculos, que se realizan utilizando derivadas parciales, nos permiten la construcción de tres escenarios en los cuales podríamos estarnos manejando, uno optimista, uno más probable y uno pesimista.

El optimista, donde el VPN efectivo, es superior al esperado, el pesimista con un VPN efectivo inferior al esperado y el más probable donde el VPN efectivo es igual al esperado.

Como podemos observar el VPN es lo suficientemente relevante para representar la situación de un proyecto en un momento determinado, en el que alguna de las variables del que este depende fluctúe. Pero para entender mejor de que va el análisis de sensibilidad y la creación de escenarios utilicemos un ejemplo de la vida real:

Supongamos que nuestra variable de decisión, similar al VPN para un proyecto, es la hora en la que llegamos a nuestro trabajo, digamos a las 8 de la mañana. Esto sucederá si despertamos a las 6 am y el sistema de subterráneo funciona correctamente.

Tenemos entonces una variable con valor esperado (la hora de llegar al trabajo) que dependerá de otras dos variables: la hora de despertar y que el subterráneo trabaje como debe ser.

Qué pasaría entonces si en vez de despertar a las 6 lo hiciera a las 7 am dado que el subterráneo no presenta ningún contratiempo. Seguramente llegaríamos tarde al trabajo, a las 8.30 am y recibiríamos una amonestación. Este sería un primer escenario que podríamos considerar pesimista.

Por otra parte si despertamos a las 5.30 am seguramente estaremos en nuestra oficina a un cuarto para las 8, lo que podríamos considerar un escenario optimista. Por último el escenario más probable es que despertemos a las 6 y estemos en el trabajo a las 8 am.

Aunque muy simple, este ejemplo nos permite ver de qué se trata la construcción de escenarios y el análisis de sensibilidad. Determinamos que sucede con nuestra variable de decisión, en este caso la hora de llegada al trabajo, en función del comportamiento de las variables hora de despertar y funcionamiento del transporte público.

Referencia: Fundamentos de Finanzas, de Urby Garay y Maximiliano González, editado en Caracas, Venezuela por Ediciones IESA.

La administración de la cartera de proyectos dentro de la organización

Las organizaciones se enfrentan a un sinnúmero de necesidades las cuales dan origen a una cantidad igual o mayor de ideas para satisfacerlas. Estas ideas a su vez se convierten en proyectos y la organización debe decidir cuáles de estos serán realizados inicialmente y cuales tendrán que esperar.

Este proceso que acabamos de describir de manera muy sencilla es lo que se conoce como administración de la cartera de proyectos y a continuación explicaremos con más detalle de qué se trata.

Administrando los proyectos dentro de la organización

Las organizaciones se enfrentan a entornos competitivos en los cuales la adaptación es fundamental para poder mantenerse en la carrera y sobrevivir. Este proceso evolutivo consiste en la identificación de oportunidades y su aprovechamiento a través del desarrollo de proyectos.

Como hemos comentado con anterioridad, al igual que los seres humanos, las organizaciones se enfrentan a un sinfín de necesidades y a una restricción presupuestaria, que limita la cantidad de recursos humanos, materiales, financieros, etc., con que cuentan. Estos recursos deben ser manejados eficientemente para poder garantizar el buen desempeño de la organización, he aquí la importancia de poseer un sistema que nos permita administrar nuestros proyectos, de manera tal que, sean aquellos que se consideren prioritarios los que se desarrollen inicialmente.

Este proceso se conoce como capacity planning y su resultado o salida es el Project Charter, que no es más que un listado de los proyectos aprobados por la organización para ser desarrollados, luego de que se han evaluado todas las alternativas en función de las necesidades prioritarias y capacidades de la organización.

Este proceso de selección le permite a la organización, en palabras de Luis Enrique Palacios, seleccionar la cantidad justa de proyectos a desarrollar en un momento histórico determinado, evitando el peligro de desaprovechar oportunidades o sobrepasar sus capacidades reales.

Los criterios para la evaluación y selección de los proyectos

Para elegir cuáles proyectos formarán parte del grupo a ejecutarse inicialmente y cuales tendrán que esperar, se toman en cuenta dos elementos fundamentales: La capacidad de ejecución de proyectos que tiene la organización y la demanda de proyectos de la misma:

La capacidad de ejecución

Cuando hablamos de la capacidad de ejecución de proyectos por parte de la organización nos referimos al conjunto de recursos con que esta cuenta y el uso que puede darles para poder llevar a cabo estas iniciativas.

- Debemos tener en cuenta entonces la cantidad de recurso humano con que contamos, las horas hombre y como estarían estas distribuidas entre las labores operativas y las del proyectos para no afectar el buen desempeño de la organización.

- Nuestra capacidad para acceder a fuentes de financiamiento, bien sean de carácter interno o externo que nos permitan invertir en nuestro proyecto.

- La capacidad de la organización para asumir el riesgo inherente al desarrollo de proyectos y la magnitud de este que estaría dispuesta a aceptar.

- Los escenarios competitivos, aquellas proyecciones que realiza la organización en base a sus estudios estratégicos del entorno.

- Y por último la capacidad técnica relacionada a la cantidad de personal especializado en determinada área, etc.

La demanda de proyectos

En este punto se toman en cuenta las necesidades que tiene la organización y todas aquellas ideas que hayan surgido en función de satisfacerlas. Estas ideas deben ser convertidas de manera tal que puedan ser evaluadas según los siguientes criterios:

- La prioridad estratégica.

- Los requerimientos financieros de cada una de las iniciativas.

- La rentabilidad.

- El riesgo.

- Los requerimientos técnicos y humanos asociados a cada una.

En pocas palabras una vez que hemos determinado con que contamos, tomamos las ideas o proyectos surgidos y comenzamos a determinar en qué medida beneficiaran a la organización desde el punto de vista estratégico y económico, si estamos en capacidad de realizar dichos proyectos y que riesgos correremos desarrollándolos o dejando de hacerlo.

Esta discriminación nos dará como resultado un listado de proyectos de alto impacto estratégico y económico dentro de nuestras posibilidades reales, un conjunto de proyectos que quedarán para luego y por supuesto algunos proyectos descartados bien sea por no aportar suficiente a la organización, estar fuera de las posibilidades reales de ejecución o ser muy riesgosos.

Como de costumbre un ejemplo nos ayudará a entender mejor el proceso de construcción de la cartera de proyectos:

Supongamos que nuestra organización es la familia Pérez Martínez, conformada por cuatro personas el señor y la señora Pérez Martínez y sus dos hijos.

Para simplificar supongamos también que sólo los señores Pérez Martínez trabajan y reciben anualmente entre los dos un ingreso de 100.000 monedas, de las cuales utilizan 50.000 para la cobertura de sus operaciones en este período (vestido, alimentación transporte y otros gastos), restando la mitad del ingreso para el desarrollo de proyectos
La organización ha identificado 3 tipos de necesidades para el año que está en curso y las ha agrupado en las siguientes categorías.

1.- Esparcimiento: La organización ha determinado que es necesario tomarse unas vacaciones en familia para promover la compenetración entre sus miembros.

2.- Transporte: La organización ha pensado en la posibilidad de adquirir un vehículo para hacer frente al mal servicio de transporte público que se presta en la ciudad en donde está ubicada.

3.- Estudios: La organización ha identificado la necesidad de elegir una universidad para su hijo mayor que está a punto de culminar la secundaria.

Estas tres necesidades podrían dar origen a un sinfín de ideas con la finalidad de satisfacerlas y entre las que los miembros de nuestra organización tendrán que elegir.

Comencemos con la primera necesidad referida al esparcimiento, entre las ideas que surgieron están un viaje al extranjero con un costo de 50.000 monedas y hacer turismo nacional con un costo de 10.000 monedas.

La necesidad de transporte sería solucionada con la compra de un automóvil cuatro puertas por 20.000 monedas o de una camioneta por 60.000 monedas.

Y por último para satisfacer la necesidad de estudios se ha pensado en enviar al hijo mayor a estudiar en una universidad extranjera por 80.000 monedas, una universidad privada nacional por 35.000 monedas y una universidad pública nacional por 20.000 monedas.

Luego que se han generado estás ideas la familia debe decidir entre todas las opciones una para suplir cada necesidad, ojo aquí solo estamos tomando en cuenta los recursos económicos para hacer más sencilla la explicación, pero, como vimos anteriormente la cantidad de elementos de decisión es más variada y compleja.

En el caso de las vacaciones ir al extranjero significa utilizar el 100% de los recursos destinados a proyectos dejando de lado el resto de las necesidades, razón por la cual la organización ha decidido vacacionar dentro del país por un costo de 10.000 monedas, ya que así cumple con su objetivo que es que sus miembros compartan y se interrelacionen.

Para el transporte la compra de una camioneta excedería nuestro presupuesto, razón por la cual la elección de la organización es la adquisición de un vehículo cuatro puertas por 20.000 monedas.

En cuanto a las necesidades de estudio la organización ve muy costoso invertir en educación en el extranjero y piensan que la educación pública no será de buena calidad, razón por la cual se deciden por la oferta de la universidad nacional privada por 35.000 monedas.

Tenemos entonces de esta primera selección 3 proyectos:

Vacaciones dentro del país por 10.000 monedas

Compra de automóvil por 20.000 monedas y

Pago de universidad por 35.000 monedas

En total el desarrollo de los tres proyectos tendría un costo de 65.000 monedas excediendo el presupuesto de la organización, por lo cual tendremos que elegir nuevamente. Introduzcamos el supuesto de que para la familia lo más importante es la educación de sus miembros, esto nos permitiría elegir nuestro primer proyecto que sería el pago de la universidad por 35.000 monedas y en segundo lugar estarían las vacaciones familiares ya que dentro de la organización los valores del compartir y compenetrarse son muy altos.

Por tener recursos escasos y considerar que el proyecto de compra de vehículo es menos relevante que los dos anteriores, este tendrá que esperar para su ejecución.

De esta manera nuestra organización Pérez Martínez ha establecido cuales proyectos son prioritarios y cuales serán diferidos, estructurando así su cartera.

Referencias:

El libro Gerencia de Proyectos un Enfoque Latino, de Luis Enrique Palacios, editado por la Universidad Católica Andrés Bello, en Caracas, Venezuela

Las 3R's, complemento del monitoreo de proyectos

Hace un par de años, a comienzos de 2008 para ser exactos, el gobierno venezolano propuso una metodología conocida como las 3R’s para que todas las instituciones del Estado evaluasen cómo había sido el desempeño de su gestión hasta esa fecha. Esta herramienta, en mi opinión, podría sernos de mucha utilidad en el desarrollo de nuestros proyectos, por esa razón me gustaría comentarles de qué va en este artículo.

Como ya hemos comentado con anterioridad el seguimiento o monitoreo de proyectos nos permite conocer cómo se va desarrollando este, según el valor que tomen los indicadores en un momento determinado. Estos nos señalan si nuestra gestión está logrando resultados según lo que hemos planificados o no.

Ahora bien, si los resultados no son los esperados seguramente querremos saber qué fue lo que pasó, y lamentablemente los indicadores no nos darán ninguna explicación al respecto ya que solo son señales de alerta que nos dicen si vamos bien o mal. Es aquí donde entran las 3R’s como un complemento para el proceso de seguimiento, permitiéndonos ir más allá del valor tomado por el indicador, identificar problemas en la gestión, solucionarlos y seguir adelante con la ejecución de nuestro proyecto.

Revisar, rectificar y reimpulsar

Supongamos que llegó el momento de medir nuestro desempeño y los indicadores nos muestran que estamos fuera del plan, por ejemplo debimos haber construido 40 casas y solo hemos materializado 30 ó debimos haber formado a 50 personas y en nuestros talleres solo han participado 20. Estos resultados son preocupantes para nuestro proyecto, porque de seguir así nuestra gestión no lograremos cumplir con los objetivos previstos a tiempo ni con la calidad deseada y seguramente incurriremos en sobre costos.

Qué debemos hacer, revisar, rectificar lo que no haya salido según el plan y reimpulsar nuestros esfuerzos.

Inicialmente debemos realizar una revisión exhaustiva de todo lo que hemos hecho hasta el momento dentro del proyecto, con la finalidad de identificar cuáles fueron las actividades que no se realizaron o se hicieron fuera del tiempo, costo y calidad establecidos en el plan.

Una vez identificadas las actividades debemos indagar las causas que nos llevaron a incumplir con la planificación. Supongamos que no pudimos construir las 10 casas que nos faltaron porque la mitad de nuestro personal en la obra se enfermó ó que en nuestros talleres no se logró la asistencia deseada porque fueron realizados los días de semana y las personas se encontraban ocupadas en otras actividades.

Culminamos entonces nuestra revisión con dos entregables o resultados importantes: sabemos que fue lo que no salió bien y él por qué.

Luego de revisar nos toca rectificar, esto consiste en reformular todas aquellas actividades que no se realizaron según el plan, para que podamos ajustarlas a este y cumplir con los objetivos planteados por el proyecto.

En la rectificación podríamos decidir contratar más personal, aumentar las jornadas de trabajo, cambiar de fechas las actividades, etc., con tal de alcanzar nuestras metas propuestas. En los libros se habla de aceleradores, que son mecanismos que nos permiten incrementar la velocidad con que ejecutamos las actividades del proyecto, en función de cumplir con el cronograma.

Supongamos entonces que para cubrir nuestra cuota de 10 casas faltantes decidimos contratar más personal y abrir una nueva jornada de trabajo cada día y en el caso de los talleres realizarlos los fines de semana para poder incrementar la asistencia y así regresas a nuestro plan original.

Finalmente solo nos queda el reimpulso, que no es más que comenzar a ejecutar para corregir los problemas que hemos identificado, haciendo que todo vuelva a su cauce natural.

Aunque hacemos énfasis en el uso de la revisión cuando las cosas no han salido según lo previsto, es importante que este proceso también lo realicemos en el caso contrario ya que nos permitirá conocer y documentar lo bien que hemos gestionado el proyecto y esa información generará aprendizaje para el futuro.

También es importante destacar que aunque la inversión de tiempo y esfuerzo que hacemos en la fase de formulación del proyecto está orientada a evitar la re-planificación de actividades, tratando de prever todos los acontecimientos que puedan presentársenos durante la ejecución y ocasionarnos retrasos, los que trabajamos en esta área sabemos que es poco probable que todo salga exactamente según el plan y de allí la importancia de un seguimiento constante y de las 3R’s como herramienta en el caso de que tengamos que corregir el rumbo.

Evaluación económico - financiera de proyectos de inversión

El último paso para determinar si un proyecto de inversión es factible, luego de haber evaluado los aspectos de mercado y técnicos, es el estudio económico – financiero. A través de este podremos saber si la inversión que realizaremos para desarrollar nuestra idea generará beneficios.

En este punto es importante que hagamos un paréntesis, por lo general cuando se habla del estudio económico – financiero pensamos sólo en la rentabilidad que obtendremos como artífices de la idea de negocio. Esta visión parcial, en mi opinión es errada y constituye una de las causas que nos llevan a fracasar a la hora de llevar hacia adelante un proyecto de estas características.

Aunque no podemos negar que la rentabilidad que obtenemos al hacer cualquier inversión es un incentivo, tampoco podemos dejar de lado el hecho de que al realizar un proyecto no sólo generamos riqueza para nosotros sino que mejoramos la calidad de vida de muchas personas, nos convertimos en consumidores de insumos, generamos empleos, ofrecemos bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un grupo de personas, etc.

En definitiva, con el estudio económico – financiero lo que buscamos determinar es si nuestro proyecto es capaz de hacer un uso eficiente de los recursos, generando riqueza para la colectividad (consumidores, empleados, asociados en la cadena productiva) y para nosotros como accionistas o dueños del negocio.

El estudio económico – financiero

El estudio económico – financiero se encarga de ordenar toda la información resultante del estudio de mercado (oferta, demanda y precio) y el estudio técnico (inversión, costos de producción y operativos) para poder evaluar la factibilidad del proyecto desde este punto de vista.

Siguiendo con el ejemplo de la oficina de asesoría que manejamos en el artículo pasado, veamos de manera simplificada como se realiza esta fase del estudio:
Determinemos inicialmente cuál será el ingreso mensual que obtendremos con nuestra oficina. Según el ejemplo que venimos manejando, estaremos inicialmente en la capacidad de ofrecer dos asesorías mensuales por un precio de 1.000 dólares cada una. Si multiplicamos la cantidad de asesorías por el precio entonces obtendremos cuál será nuestro ingreso por cada mes.

Ingreso = Precio x Cantidad = 1.000 x 2 = 2.000 dólares mensuales.

Habíamos calculado también que para poder comenzar a operar era necesario que realizáramos una inversión inicial de 6.100 dólares, resultado de la suma de acondicionamiento de la oficina, compra de los equipos y el primer mes de alquiler.

Y por último, nuestros costos mensuales ascenderían a 500 dólares, la suma de 300 dólares en costos fijos y 200 en costos variables.

En resumen tenemos entonces que debemos realizar una inversión de 6.100 dólares para arrancar nuestro negocio, que mensualmente producirá 2.000 dólares y generará gastos por 500 dólares.

Supongamos además que nuestro negocio tendrá un horizonte de vida de 5 años y que en ese período los costos e ingresos se mantendrán inalterados.

Luego de tener claros estos datos, pasemos a las herramientas que utiliza el estudio económico – financiero para determinar la factibilidad. Estás son:

- El valor presente neto (VPN)

- La tasa interna de retorno (TIR)

- El análisis de sensibilidad

Sobre el VPN y TIR hemos escrito anteriormente, así que aquí nos limitaremos sólo a calcularlos para evaluar nuestro proyecto.

Para comenzar debemos construir nuestro flujo de caja, que palabras más palabras menos es la diferencia entre los ingresos y egresos mensuales de nuestro negocio:

En el primer año obtendremos ingresos de 2.000 dólares mensuales y generaremos egresos por 500 dólares mensuales. Si restamos estás dos cantidades, el resultado de nuestro flujo de caja mensual ese primer año será de: 2.000 – 500 = 1.500 dólares mensuales, que multiplicado por 12 nos da la cantidad de 18.000 dólares en el primer año. Como hemos supuesto que los ingresos y egresos se mantendrán inalterados, este será el flujo de efectivo que generaremos a lo largo de los próximos 5 años.

Armemos ahora la línea de tiempo con nuestra inversión inicial y nuestros flujos de caja (Aunque las líneas de tiempo son horizontales, aquí la colocaremos verticalmente porque es lo que nos permite el recurso del blog)

Período cero: - 6.100 (inversión inicial)

Período uno: 18.000 (Flujo de caja 1)

Período dos: 18.000 (Flujo de caja 2)

Período tres: 18.000 (Flujo de caja 3)

Período cuatro: 18.000 (Flujo de caja 4)

Período cinco: 18.000 (Flujo de caja 5)

El valor presente neto VPN

Para calcular el valor presente neto asumiremos que la tasa mínima que esperamos recibir por nuestra inversión será de 20% que es lo que recibiríamos si colocáramos nuestro dinero en una cuenta de plazo fijo en cualquier entidad bancaria.

Recordando la formula tenemos entonces que:

VPN = - 6.100 + (18.000 / (1 + 20%)) + (18.000 / (1 + 20%)²) + (18.000 / (1 + 20%)³) + (18.000 / (1 + 20%)⁴) + (18.000 / (1 + 20%)⁵) = 39. 775, 02

Siguiendo este resultado, nuestro proyecto sería rentable al obtener un valor presente neto positivo. Veamos ahora que pasa con la TIR.

La tasa interna de retorno TIR

Para comprobar que nuestro proyecto será rentable a través de este indicador, su resultado debe ser mayor a 20% que es nuestra tasa mínima requerida de rendimiento.
Realizando el cálculo tenemos entonces que:

TIR = 295% > 20%

Como podemos ver la TIR también nos indica que nuestro proyecto es rentable, tal como lo explicamos en el artículo dedicado a esta variable, en proyectos donde los flujos de efectivo se comportan de esta manera las conclusiones que obtenemos del VPN y la TIR coinciden.

Por último tenemos el análisis de sensibilidad que consiste en la construcción de escenarios en los cuales manipularemos ciertas variables para determinar su impacto en los resultados del VPN y la TIR de nuestro proyecto.

Por lo general se construyen tres escenarios alternativos al inicial y se manipulan variables como la inflación, las tasas de interés, elementos políticos, ambientales, etc., que puedan afectar nuestro proyecto. De esta manera podemos observar los riesgos a que estamos expuestos y preparar planes de contingencia para hacerles frente.

Para continuar con nuestro ejemplo supongamos que la tasa mínima requerida de rendimiento ya no es 20% si no 150%, veamos qué pasaría con el VPN y la TIR:

El VPN = 2.310

TIR = 295%

Los valores de estos dos indicadores siguen siendo positivos, mostrándonos que el proyecto es rentable o factible desde el punto de vista económico financiero.

Aunque el ejemplo que presentamos aquí es bastante sencillo, este análisis podría ser mucho más complejo, sobre todo cuando incluimos en él préstamos bancarios, la depreciación de los equipos, los impuestos, etc. Sin embargo para fines de entender cómo se realiza el estudio espero que sea lo suficientemente ilustrativo.

Recuerden también que, si al realizar toda la evaluación de nuestro proyecto, concluimos con resultados que nos indiquen su rentabilidad y factibilidad para la ejecución, esto no solo significa que obtendremos una ganancia por el dinero que estaremos invirtiendo, sino que además estaremos generando un beneficio para la sociedad que va más allá del rendimiento que recibiremos como dueños del negocio.

El estudio técnico, el siguiente paso para determinar la factibilidad de un proyecto de inversión

En nuestro artículo anterior comentamos un poco sobre el estudio de mercado, en que consiste, como se realiza y su importancia para evaluar la factibilidad de los proyectos de inversión.

Ahora le toca el turno al estudio técnico, que como dijimos anteriormente, conforma junto al estudio de mercado y el económico financiero, ese test al que debemos someter nuestra idea de inversión, antes de llevarla a cabo, para determinar si vale la pena o no que invirtamos nuestros recursos en ella.

El estudio técnico

Una vez que tenemos claro que es lo que queremos desarrollar, es decir, que bien o servicio vamos a producir y sus características. Además, hemos estimado la demanda, la oferta y el precio de estos productos, debemos entonces evaluar cuáles son las capacidades técnicas con que contamos y cuáles necesitaremos para llevar adelante nuestra idea.

En esto último consiste el estudio técnico, a través de él determinaremos la capacidad instalada (los recursos como maquinarias, equipos, tecnología, personal, etc.) con que contamos como empresa, la capacidad utilizada (lo que realmente utilizaremos de nuestros recursos en la producción de los bienes o servicios proyectados) y los costos de producción y operación en que incurriremos durante el proceso de creación del producto.

Al igual que el estudio de mercado, el técnico está comprendido por una serie de elementos que debemos tomar en cuenta durante su desarrollo, para lograr establecer si nuestro proyecto o idea de negocio es factible también desde este punto de vista.

Estos elementos son los que señalamos a continuación:

En primer lugar debemos realizar un cronograma del proyecto, en el que representemos el número de períodos en que se desarrollará este. Desde su inicio, pasando por las fases de instalación, operación y cierre.

Supongamos que nuestro proyecto consiste en la instalación de una oficina para prestar servicios de asesoría en algún área específica. Nuestro cronograma arrancaría el día en que adquirimos la oficina, comprendería su equipamiento y puesta en operación y culminaría en algún punto en el futuro, supongamos en 10 años, que es el período que nos dedicaremos a realizar esta actividad.

El cronograma debe ser una herramienta gráfica que nos permita tanto a quienes estamos involucrados directamente con el proyecto como a quienes no, entender a través de la línea del tiempo cómo este irá avanzando.

Luego de desarrollar nuestro cronograma, el siguiente paso es determinar cuál será la localización del proyecto, en este punto debemos describir con el mayor nivel de detalle posible donde estará ubicado geográficamente nuestro centro de operaciones.

Para elegir la localización del proyecto, es necesario que tomemos en cuenta varios factores importantes, como la existencia de servicios y vías de comunicación, la cercanía del lugar con respecto a nuestros proveedores y mercados, etc. Esto con la finalidad de disminuir los costos en que incurriremos con nuestra operación y que serán mayores en la medida que estemos más alejados de quienes conforman nuestra cadena productiva y de comercialización.

Siguiendo con nuestra oficina de asesoría, supongamos que esta estará en la ciudad de Caracas, edificio Capital, piso 3, oficina 5, Venezuela. Edificio que se encuentra en una de las zonas empresariales más importantes de la ciudad y donde seguramente habrá suficientes clientes para nuestro negocio. Por otra parte, si el proyecto es la construcción de una fábrica, está deberá estar ubicada en un lugar que cuente con los servicios público necesarios para facilitar el proceso productivo, carreteras para recibir los insumos y despachar las mercancías, seguridad y que se encuentre cerca de las empresas que nos suministrarán la materia prima y de nuestros clientes.

El siguiente paso consiste en determinar cuál es nuestra infraestructura de servicios. Con qué contamos y qué necesitamos construir, instalar y poner en marcha para arrancar con la operación de nuestro negocio.

En este punto debemos hacer referencia a elementos como servicios públicos, líneas telefónicas conexión a internet, luz, infraestructura, carreteras, estaciones de metro, etc. Que están a la disposición para facilitar nuestra actividad productiva y que dependerán de la localización que hayamos elegido para el proyecto.

Además de tomar en cuenta estos elementos debemos determinar con qué infraestructura contamos para producir nuestros bienes o servicios, que necesitamos construir o instalar para tal fin y cuánto nos costará.

La oficina que hemos alquilado está a una cuadra de la estación de metro o subterráneo, cuenta con luz, teléfono, internet y agua, a un costo de 300 dólares al mes, con todos los servicios incluidos. En cuanto a la infraestructura, la oficina está en obra limpia y tiene dos ambientes, por esta razón necesitaremos pintarla, colocar piso de cerámica y construir un nuevo espacio para la sala de reuniones, además de esto tendremos que adquirir mobiliario (escritorios, sillas, archivadores y una mesa), toda esta adecuación del espacio tendrá un costo de 800 dólares.

Una vez que hemos determinado nuestro cronograma de actividades, localización e infraestructura de servicios, pasamos a definir la tecnología que necesitaremos para la producción.

Aquí nos referimos a las maquinarias y equipos que utilizaremos directamente en el proceso productivo, debemos además especificar si las compraremos o rentaremos y el costo de estas.

Para prestar el servicio de asesoría nuestra oficina necesitará 4 computadoras de escritorio y 4 lap tops con un sistema operativo específico cuya licencia hay que pagar, además de una impresora y 4 teléfonos celulares, todo esto a un costo de 5.000 dólares. Estos equipos serán adquiridos en su totalidad por la empresa.

A continuación se realiza una descripción exacta del proceso productivo, paso por paso desde su inicio hasta el fin del mismo.

Nuestras asesorías comenzarán con la petición de algún cliente, luego de esta se realizará una reunión preliminar como primer acercamiento y en la que se presentarán los servicios que ofrecemos y sus costos, una vez aceptado el plan, se realizarán tres jornadas de levantamiento de información, cuatro reuniones de asesoría y un informe final.

Este proceso ejemplifica más o menos lo que esperamos obtener de la descripción de nuestro proceso productivo, en caso de que sea un bien lo que vamos a producir, nuestro proceso iniciaría con la adquisición de los insumos, la transformación de estos en componentes de nuestro producto, el ensamblaje y embalaje de este y así sucesivamente hasta que es llevado al mercado para ser comercializado.

Finalmente determinamos cual será nuestra capacidad instalada y utilizada, es decir con que contamos para producir y que es lo que efectivamente estamos utilizando.

En nuestra oficina tenemos 4 computadoras de escritorio y cuatro portátiles, pero, sólo hay dos asesores, tenemos capacidad instalada para 8 y capacidad utilizada de dos.

Todos estos datos recogidos en el estudio técnico nos permiten calcular cuales son los costos en que incurriremos (tanto fijos y variables) durante nuestra operación y además hacer una estimación de nuestros ingresos.

Continuemos con nuestra oficina. Para hacerla operativa necesitamos contar con un monto de 300 dólares al mes para el alquiler y los servicios, además debemos hacer un gasto de 800 dólares para la adecuación del espacio.

Debemos también adquirir equipos por 5.000 dólares para poder trabajar. En definitiva necesitaremos entonces 5.800 + 300 = 6.100 dólares lo que podríamos considerar nuestra inversión inicial y costos fijos de 300 dólares mensuales para pago de alquiler, a eso tendríamos que sumar los costos derivados directamente de nuestra actividad productiva, por ejemplo compra de materiales para imprimir los informes, la depreciación de los equipos por su uso, que supongamos sumarán 200 dólares mensuales.

Además sabemos, por nuestro estudio de mercado, que el precio de las asesorías es de 1.000 dólares cada una, tenemos una capacidad instalada para 8 asesores pero solo tenemos dos que son capaces de realizar una asesoría por mes cada uno, eso nos permite entonces calcular nuestro ingreso mensual, que en este caso sería de 2.000 dólares.

Vemos entonces, de manera simplificada, como a partir del estudio de mercado y técnico podemos obtener tanto la estimación de los costos como de los ingresos que obtendríamos con el proyecto y que nos permitirá llevar a cabo la última fase del estudio de factibilidad: el estudio económico – financiero, del que hablaremos en el próximo post.

Referencia consultada: Blanco, Adolfo, 2006, Formulación y Evaluación de Proyectos. Editorial Texto. Caracas, Venezuela.

La factibilidad de proyectos de inversión, el estudio de mercado

Todo proyecto de inversión comienza con una idea de negocio, resultado de la identificación que hacemos de una necesidad o problema determinado.

Los seres humanos estamos en la capacidad de generar soluciones a las más diversas situaciones. Sin embargo, debemos tener cuidado a la hora en que decidimos desarrollar un proyecto e invertir nuestros recursos escasos para crear los bienes o servicios que le darán vida a lo que hemos ideado como solución a un problema o necesidad.

Uno de los errores más comunes que cometemos a la hora de emprender un proyecto de inversión, es pensar que la idea que desarrollaremos será exitosa solo por el hecho de que se nos ocurrió a nosotros, lo que nos lleva a confiar ciegamente en ella sin ponerla a prueba para realmente determinar que tan viable es.

Como consecuencia de esto, podríamos terminar gastando nuestros ahorros en un proyecto fallido y con una gran desilusión al darnos cuenta de que nuestra idea no era tan brillante como la considerábamos.

El estudio de factibilidad del proyecto

Para minimizar el riesgo de invertir nuestro capital en desarrollar un proyecto que tal vez no produzca los frutos esperados, debemos someter nuestra idea de negocio a lo que se conoce como estudio de factibilidad o pre – factibilidad, que nos permitirá evaluar desde tres perspectivas, mercado, capacidades técnicas y factibilidad económico – financiera, cuales son las posibilidades reales de éxito que tendremos con el producto que hemos decidido crear.

El estudio de mercado
Para poner a prueba nuestra idea debemos comenzar estudiando el mercado, de esta manera determinaremos si nuestro producto será comprado por los consumidores, si existen otras empresas que produzcan algún bien o servicio similar al que hemos ideado y cuál será el precio al que lo ofreceremos para ser competitivos.

El estudio de mercado es el resultado de una investigación que en términos formales nos permite determinar la oferta, la demanda y el precio del bien o servicio que deseamos producir y comercializar. Este estudio está comprendido por una serie de aspectos que nos dan una guía para comenzar a realizarlo:

En primer lugar debemos describir el producto que queremos generar. Cuáles son las características de toda índole del bien o servicio que vamos a desarrollar con nuestro proyecto de inversión, a qué público va dirigido, qué tipo de bien es, si es de consumo final, intermedio, etc.

Luego analizamos la demanda de nuestro producto, esto consiste en constatar que realmente existe una necesidad en un conjunto de consumidores, que será satisfecha con el bien o servicio que vamos a producir. Esta necesidad debemos cuantificarla, es decir que debemos estar en la capacidad al menos de estimar cual sería el número aproximado de compradores dispuestos y con el dinero suficiente para adquirir nuestro producto.

Una vez que hemos analizado y determinado cual es la demanda de nuestro producto, estudiamos la oferta, aquí vamos a cuantificar las cantidades de productos similares al nuestro, que las otras empresas están dispuestas a vender tomando en cuenta el precio de mercado.

Luego determinamos el mercado potencial, que sería la diferencia entre la oferta y la demanda y que nos permitiría conocer el número de personas que se encuentran desatendidas y hacia quienes inicialmente estarían dirigidos nuestros esfuerzos para captarlos como clientes.

Y por último determinamos el precio, este proceso se logra a través de la interacción de las funciones de oferta y demanda, pero, para efectos prácticos tomamos el precio de mercado como referencia para determinar en cuánto venderemos nuestro producto.

Para clarificar un poco cómo se realiza el estudio de mercado, veamos este ejemplo: Hace algunos años en Venezuela, se comenzó con una política que promovía la formación de cooperativas como nuevas unidades productivas. A estas, se les pedía luego de organizarse, que presentaran proyectos para recibir financiamiento y comenzar a producir.

Sin embargo, en una gran cantidad de casos, los miembros de las cooperativas no poseían las herramientas necesarias para formular, evaluar y presentar un proyecto, que cumpliese con las condiciones de los entes financieros para la entrega de los fondos.

En este contexto, yo que me encontraba realizando mis estudios en gerencia de proyecto, identifiqué esta necesidad: los cooperativistas necesitaban aprender como formular, evaluar y presentar sus proyectos, para poder obtener los recursos y se me ocurrió la idea de desarrollar un programa de formación en esta materia dirigido a los miembros de estas organizaciones.

Con esa idea en la cabeza, me senté frente a la computadora e hice una descripción del servicio que pensaba prestar, en principio era un programa de formación en formulación y evaluación de proyectos de inversión, de unas 40 horas de duración, que se dictaría en la sede de la cooperativa que lo solicitara, además, el contenido del programa sería teórico práctico y asociado al caso de negocio particular de cada cooperativa. Al final del programa cada una de las organizaciones participantes debería tener un documento, realizado por sus miembros, en el cual estuviese contemplado su proyecto, listo para ser entregado ante los bancos.

Luego de describir el servicio me dediqué a estudiar la demanda, para esto hice una pequeña investigación sobre el número de cooperativas registradas en la ciudad de Caracas, que es el lugar donde resido y que sería mi campo de acción. Eso me dio una idea del tamaño del mercado al cual me iba a enfrentar y en el que estaban contenidos mis futuros clientes.

Ya con el número de cooperativas en mente, comencé a indagar sobre la oferta, quiénes estaban prestando servicios de asesoría en la materia de formulación y evaluación de proyectos a las cooperativas en la ciudad de Caracas. Esta indagación me permitió conocer quiénes serían mis competidores y las características de sus servicios, lo que me ayudo a mejorar mi producto para diferenciarme y ser más competitivo.

Luego, basado en algunas estadísticas, entre las que estaban el número de créditos efectivamente otorgados a las cooperativas por algunos bancos y el número de estas organizaciones registradas en la ciudad de Caracas, estime lo que sería mi mercado potencial. Aquellas organizaciones que por falta de un plan de negocio bien estructurado no habían tenido acceso al crédito.
Por último fije un precio a mi servicio, el cual para cuestiones de simplificación era igual al precio del mercado.

De esta manera, puse a prueba desde el punto de vista de mercado esa idea que se me ocurrió en un salón de clase y que por el hecho de haber sido fruto de mi creatividad no necesariamente tenía por qué ser válida.

El estudio de mercado nos permite entonces comenzar a probar si nuestra idea de negocio realmente es factible. Muchas veces por ser pequeños emprendedores pensamos que no estamos en la capacidad de realizar estos estudios por su complejidad y el costo de contratar a especialistas, sin embargo, en la actualidad podemos conseguir muchísima información a través de internet lo que al menos nos permitiría guiarnos a través de este proceso y desarrollarlo nosotros mismos.

En una próxima entrega estaré hablando sobre el estudio técnico y el económico financiero, que completan el proceso de poner a prueba nuestra idea de negocio para determinar si vale o no la pena llevarla adelante.