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Para ser un buen líder de proyectos hay que ser….





…..en mi opinión, buena persona y esto para mí significa: 
 
Tener empatía, la capacidad de colocarnos en el lugar de los otros, entendiendo que sus realidades y visiones del mundo son tan válidas como las nuestras. Un líder de proyectos empático podrá comprender, más profundamente, los problemas, necesidades y expectativas de los clientes o beneficiarios de la iniciativa, cómo sus vidas se ven afectadas y cómo el éxito del proyecto las transformaría de manera positiva. 

Además tendrá una mayor capacidad para relacionarse y coordinar acciones con el resto de los stakeholders para transitar el camino hacia el objetivo común. 

Ser honesto y no comprometerse, ni él ni a su equipo, cuando sabe de antemano que no podrá cumplir. Saber decir que no es una habilidad poco estimada en un mundo signado por el optimismo excesivo, pero, un líder de proyecto que tenga la fortaleza para hacerlo, y proponer alternativas distintas y acordes a las restricciones de la iniciativa, tarde o temprano será recompensado con una mayor credibilidad y no correrá el riesgo de crear falsas expectativas en los stakeholders. 

Ser íntegro y valiente para asumir la responsabilidad cuando las cosas no vayan bien y generoso para reconocer que el éxito es el resultado del trabajo en equipo y pertenece a cada uno de sus miembros. El buen líder de proyectos protege a su equipo ante las dificultades, al final del día es él quien lo dirige, y no se atribuye el éxito de manera egoísta, esto le permite generar confianza y una relación más estrecha y positiva con quienes lo rodean. 

Creer en el potencial y las capacidades de las personas, un buen líder de proyectos delega porque confía que quienes lo acompañan en el equipo cuentan con las habilidades suficientes para cumplir, de buena manera, con las labores de la iniciativa e incentiva y colabora en su crecimiento y desarrollo personal y profesional, un buen líder de proyectos busca estar rodeado de líderes, incluso que estos lleguen más lejos que él. 

Los buenos líderes de proyectos, en mi opinión, son aquellos que se centran en las personas y que asumen la profesión como un servicio, cuyo objetivo último, es aportar en la transformación positiva de la vida de los otros.

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El Feedback, herramienta para el liderazgo de proyectos





Una de las herramientas con las que cuenta el líder de proyectos para profundizar la relación con los miembros de su equipo es el feedback o retroalimentación, a través de esta se pueden reforzar las conductas positivas, incentivar la creatividad en la resolución de problemas y el compromiso con las actividades de la iniciativa, así como promover el cambio de aquellos procederes que afecten el logro de los objetivos del proyecto. 

El ofrecer feedback es prácticamente un arte, que todo líder debe dominar, para poder empoderar a los miembros de su equipo en función de que aprendan de su experiencia, se mantengan motivados y  se desarrollen alcanzando su  mayor potencial. Al contrario de lo que muchos pueden pensar, y practican, el dar retroalimentación atiende a un conjunto de pasos que garantiza que esta sea efectiva y eficiente, lográndose los resultados que estamos esperando. 

Estos son: 

La planificación: seguramente no les extrañará que antes de ejecutar cualquier actividad relacionada, directa o indirectamente, con el proyecto debamos planificarla, y el feedback no es una excepción. Antes de dar la retroalimentación debemos determinar cuál es el objetivo que esperamos conseguir, en cuanto al refuerzo o modificación de determinada conducta, el reconocimiento a la labor de alguno de nuestros colaboradores o la resolución de algún problema, como por ejemplo el retraso en el desarrollo de alguna actividad del proyecto. 

Adicionalmente debemos recopilar la mayor cantidad de información posible para plantear la situación o conducta sobre la que queremos conversar de una manera objetiva, fundamentados si es posible en datos o información que nos hemos tomado el tiempo de verificar y no sobre percepciones o supuestos. 

En la fase de planificación también decidimos cómo se desarrollará la reunión de feedback, definiendo un inicio, un desarrollo y un cierre, así como el momento y el lugar en el que lo llevaremos a cabo y el medio a través del cual le informaremos al o a los miembros del equipo que estarán involucrados en la actividad para que participen. Es importante que en esta notificación se le informe a nuestro colaborador cuál es la razón por la cual lo estamos invitando para conversar. 

La ejecución: el segundo paso es el desarrollo de la reunión de feedback, para comenzar es recomendable que hagamos énfasis en las características y aportes positivos de nuestro o nuestros colaboradores, como un reconocimiento a su labor en el equipo, para luego pasar al tema central de la conversación. 

En caso de que el feedback se realice para buscar la resolución de un problema, el uso de la pregunta nos permitirá indagar en sus causas y en los cursos de acción sugeridos por nuestro colaborador para la solución. Preguntar por ejemplo ¿Qué crees tú que puedes hacer para? ¿Cómo crees que puedes solventar determinada situación? O ¿Qué necesitarías para obtener un resultado diferente y satisfactorio? No solo liberan al líder de proyectos de responsabilidades que no necesariamente tiene que asumir de manera directa, además permite que el miembro del equipo vea la situación desde otra perspectiva, identifique posibilidades y se comprometa a actuar en consecuencia.

A través de las preguntas también es posible que nuestros colaboradores desarrollen un plan de acción propio y en base a sus capacidades, nos presente unas metas y un cronograma de trabajo que nos permita hacer el debido seguimiento. Si el feedback va dirigido a reconocer la labor de uno de los miembros o de todo el equipo una buena pregunta sería ¿Cómo podemos hacer mejor las cosas e incrementar nuestros resultados? 

El cierre: para cerrar la conversación es importante hacer un recuento de esta, que incluya los acuerdos alcanzados, los objetivos que perseguiremos y el plan de seguimiento que se hará para corroborar los logros. 

El feedback es una herramienta poderosa para incentivar el cambio o potenciar conductas, pero, para que realmente sea efectivo debe hacerse de manera oportuna, directa y sobre todo debe ser de utilidad para el equipo, el proyecto y la organización

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¿Qué clase de líder de proyectos quieres ser?


Vivimos en mundos interpretativos, esto quiere decir que cada uno de nosotros percibe la realidad de manera diferente, de acuerdo a nuestra educación, creencias, contexto social y cultural, entre otras cosas. Nuestro observador condiciona nuestro mundo y el tipo de gerente o líder de proyecto que somos.
 
Rafael Echeverría y Alicia Pizarro en su interesante artículo El Fenómeno de Callar y las Rutinas Defensivas en la Organización, identifican a dos clases de observadores, el de enfoque único y múltiple:
 
El observador de enfoque único es aquel que cree que su manera de mirar el mundo y de hacer las cosas es la correcta y la mejor, por esta razón busca imponerla. Desestima la visión de los demás al considerarla limitada con respecto a la suya, siempre tiene la razón.
 
Un gerente de proyectos de enfoque único, en función de que las cosas se hagan como “propone”, intentará en primer lugar convencer a los miembros del equipo de trabajo, pero, en caso de que no lo logre utilizará su autoridad para imponer su criterio, llegando al extremo de tratar de neutralizar y hasta eliminar, en sentido figurado, las voces disidentes. Creo que no es necesario comentar cómo serían las relaciones y el trabajo en un “equipo” “liderado” por un gerente de proyectos de este tipo.
 
El observador de enfoque múltiple por el contrario entiende que su visión de la realidad no es la única y valora el que existan otras, ya que las considera como posibilidades para el aprendizaje.
 
Un gerente de proyecto que sea este tipo de observador generará espacios para que los miembros de su equipo aporten ideas, y escuchen las de los otros, que permitan enriquecer las soluciones y cursos de acción a tomar en el marco de la iniciativa.
 
Para este fin el gerente de proyectos puede utilizar lo que Echeverría define como las dos modalidades del habla, la proposición para compartir la visión propia y la indagación para conocer la de los demás, en un marco de respeto por el otro. De esta manera, se genera confianza en el equipo, se empodera a sus miembros y somos capaces de innovar.
 
¿Qué clase de líder de proyectos quieres ser?
 
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3 lecciones sobre la autoconfianza del líder de proyectos


Los seres humanos tendemos a desconfiar, más a menudo de lo que nos gustaría, de nuestras habilidades, y los líderes o gerentes de proyectos no somos la excepción. A pesar de que algunos todavía pueden pensar que somos una especie de súper héroes, seguimos siendo personas que desempeñamos una profesión en la que la probabilidad de fallar es muy alta y costosa, tanto para las finanzas como para la reputación.
 
Esto supone una presión adicional en un mundo de ganadores y perdedores, en el que se nos enseña a compararnos constantemente con el otro y medir nuestro éxito en función de variables como el salario, el auto, los títulos académicos, las certificaciones alcanzadas, la posición laboral, entre otras cosas.
A menos que nunca hayamos fracasado en la gestión de un proyecto y/o seamos víctimas de un optimismo excesivo, la inseguridad, en menor o mayor medida, estará presente en el desempeño de nuestras carreras profesionales. En mi caso particular confieso que, a lo largo de mis 10 años de experiencia, siempre he dudado ante el planteamiento de un nuevo proyecto, aún hoy en día con todo el aprendizaje y habilidades obtenidas y puestas en práctica una y otra vez, la primera pregunta que automáticamente viene a mi mente en estas situaciones es: ¿podrás hacer esto bien?
En mis inicios la aparición de esta pregunta venía acompañada de un conjunto de síntomas, mi cuerpo se ponía rígido, sentía ansiedad y estrés. Lo interesante es que a pesar de esto siempre asumí el reto que se me presentaba, con temor, pero lo hice. No les diré que siempre he tenido éxito, porque sería mentirles, pero, lo que sí he hecho siempre es aprender tanto de las veces que me ha ido bien como de las que no, y es ese aprendizaje el que con el tiempo nos ayuda a enfrentar las dudas sobre nuestras capacidades.
Este tipo de preguntas, que nuestra mente formula de una manera automática, atienden a algo mucho más profundo instalado en cada uno de nosotros, lo que en coaching se conoce como las creencias limitantes. En mi trabajo con mi coach pude identificar que la creencia subyacente a mi cuestionamiento era que pensaba que no estaba lo suficientemente preparado, algo contradictorio cuando objetivamente podía sumar a mis años de experiencia laboral, muchos años de formación académica formal, muchas lecturas, conversaciones, etc, etc.
Y es aquí donde está la primera lección, muchas veces las dudas que nos agobian son producto de una visión sesgada de la realidad, que nos lleva a experimentar un mundo que no se corresponde con esta objetivamente hablando. Solemos darle un mayor peso a las experiencias negativas desestimando las positivas y pasando por alto aquellos factores que juegan a nuestro favor, pudiendo darnos una mayor autoconfianza. Como estrategia, si en algún momento dudan de sus capacidades, la clave está en hacer un inventario de todas aquellas experiencias en las que las cosas salieron bien y lograron ser exitosos y utilizarlas para acallar sus inquietudes, además de estar seguros de lo que saben y pueden hacer, en una palabra, autoconocimiento. Si por ejemplo, se preguntan si estarán en capacidad de liderar a un nuevo equipo, traigan a la mente todas aquellas oportunidades en las que se enfrentaron a una situación similar y salieron bien parados, esto definitivamente los ayudará a sentirse mucho más seguros para afrontar la nueva tarea.
Ante mi pregunta de ¿si puedo hacer las cosas bien? Me toca siempre recordar todos los momentos en los que he alcanzado los objetivos propuestos para de esta manera responder con un rotundo .
La segunda lección está en la necesidad de que identifiquemos cuáles son aquellas creencias con las que vivimos y limitan nuestro desempeño, para transformarlas en algo mucho más positivo que nos movilice. Esta no es una tarea sencilla, necesita de mucha introspección y seguramente de la ayuda de un coach profesional.
Mi creencia de no estar lo suficientemente preparado se ha ido convirtiendo a lo largo de los años de un elemento paralizador a uno retador, cuando pienso en esto solo puedo decirme a mí mismo “ahora te voy a demostrar que sí estoy listo”. Pasó por entender que el ideal de perfección es un espejismo y que vivimos en constante aprendizaje.
La tercera lección es que a pesar de las dudas, que podamos tener, nunca dejemos de asumir nuevos retos, el liderazgo de proyectos no es una tarea sencilla, podemos fracasar, y es mejor asumirlo como un camino de constante aprendizaje. La única competencia en la que estamos inmersos los seres humanos y los líderes y gerentes de proyectos es aquella que corremos con nosotros mismos y en la que medimos el éxito comparando a nuestro yo anterior con el de hoy. El darnos cuenta de que efectivamente cada día que pasa incorporamos conocimiento, sobre los proyectos, el mundo y nosotros mismos, que podemos hacer las cosas cada día mejor, descubrir capacidades con las que pensábamos que no contábamos y sobre todo demostrarnos, a pesar de las dudas, que si podemos, es lo que nos permite aumentar nuestra autoconfianza y convertirnos en los mejores líderes de proyectos que podemos ser.

La gestión de proyectos trata, definitivamente, sobre las personas



Durante el 15 y 16 de octubre se desarrolló en Caracas el 10mo Congreso de Gerencia de Proyectos del PMI Capítulo Venezuela. A pesar de la crisis, el capítulo hizo el esfuerzo para que pudiésemos, como cada año, reunirnos a compartir nuestras experiencias, aprendizajes e ideas sobre esta profesión que nos apasiona y sobre cómo a través de ella podemos impulsar los cambios que tanto necesita nuestro país.
Por razones laborales solo pude asistir a las ponencias del día 16 y quedé muy complacido al notar que algunas de estas, incluyendo la mía, giraban en torno a las personas, invitándonos como líderes o gerentes de proyectos a acercarnos más a ellas.
De un tiempo para acá, la gerencia de proyectos ha dejado de enfocarse tanto en los procesos y ha dirigido su mirada hacia la gente, los stakeholders incluyendo al equipo, poniendo de manifiesto la necesidad de que transitemos el camino que nos lleva de ser simples gestores a convertirnos en facilitadores que impulsamos las relaciones de mutuo beneficio en el ámbito social de cada iniciativa e incentivamos el crecimiento, personal y profesional, de nuestros colaboradores. Esta visión cobra vital importancia cuando tomamos en cuenta que muchos de los miembros de nuestros equipos pertenecen a esa generación, llamada millennials, quienes solo se vinculan con aquello que les permita aprender, crecer y lograr un propósito de vida.
Temas como la necesidad de incentivar el capital social positivo en el ámbito social de proyecto, de mi autoría, el uso de herramientas creativas en la gestión de requisitos del proyecto de @malastre, El Gerente ¡Gun Ho! De @infosuarez, métodos para la gestión de proyectos sociales de Beatriz Sánchez y el cierre referido al coaching como herramienta para alcanzar nuestros objetivos, son solo una muestra de ese giro que, como menciona el manifiesto ágil, pone a las personas y a las interacciones antes que a los procesos y a las herramientas.
Como menciona Rex Holmlin en uno de sus artículos, la mayoría de los problemas en los proyectos son originados por las personas, y definitivamente el equipo y el resto de los stakeholders son un factor crítico, para no decir que el más importante, en la ecuación cuya suma es el éxito de los proyectos.
Como líderes estamos llamados entonces a dar esa conversación, a empoderar, a facilitar, a convertirnos en role models más allá de lo profesional, a estar cerca del equipo, asumir que fallamos, en definitiva a ser y mostrarnos como seres humanos, en toda la extensión de lo que esto significa. Me atrevo a decir, parafraseando al escritor Rykzard Kapuscinski, que para ser un buen gerente de proyectos definitivamente debemos convertirnos en la mejor persona que podamos ser.

Equipos de proyecto "desarrollados"



Para el economista venezolano Ricardo Hausmann el desarrollo de las naciones depende, entre otros factores, de la acumulación de lo que él llama know how o saber hacer colectivo. Utilizando el juego de scrabble como símil, Hausmann explica que en la medida en que un país cuente con más conocimientos y experiencia que pueda combinarse para la producción de diferentes bienes o servicios (letras), estará en la posibilidad de generar productos a una mayor escala y complejidad o valor agregado (palabras más largas). 

Pensando en los equipos de proyectos, podemos utilizar esta misma lógica a la hora de conformarlos. En este sentido hay 2 elementos que debemos tener en cuenta para constituir equipos de proyectos “desarrollados” estos son:
1.- Elegir un buen “line up”: tomando en cuenta el conocimiento necesario para llevar adelante el proyecto, debemos procurar elegir a aquellos profesionales que por sus saberes y experiencia puedan aportar mucho más a la iniciativa. Volviendo a la lógica del juego de scrabble, estos integrantes del equipo serían las letras.
 
2.- No todo es la individualidad: como sabemos, contar con una constelación de estrellas en nuestro equipo no es una condición suficiente para lograr buenos resultados. Es necesario que el conocimiento y habilidades (know how) de cada uno se complementen con las de sus pares y todos trabajen coordinadamente para la consecución de las metas planificadas. En otras palabras, no es suficiente que contemos con un gran delantero, si sus habilidades no pueden conjugarse con las del resto de sus compañeros ni se logra que actúen mancomunadamente, lo más probable es que nuestro “champion” no anote ni un gol.

 
Por supuesto y como los equipos de proyectos no están conformados por máquinas, es necesario que como líderes también evaluemos la disposición, de cada uno de los profesionales que convocamos para conformar nuestro equipo, a interactuar y cooperar con sus compañeros. Como hemos conversado en otras oportunidades, en un buen equipo de proyectos no hay cabida para egos inflados, por el contrario el espacio debe estar reservado para seres humanos capaces de compartir y conformar una relación de confianza y apoyo mutuo, en la que todos los saberes se complementen, los miembros aprendan y se genere conocimiento colectivo.
 
Les dejo un video donde Hausmann explica muy bien su interesante tesis. 


Cómo ser un líder de proyecto que promueve el aprendizaje



En el artículo anterior les comenté sobre las características que tienen los equipos de trabajo y de proyectos que aprenden más rápido, siguiendo los resultados de una investigación realizada por Amy Edmondson, Richard Bohmer y Gary Pisano y publicada por Harvard Business Review.
 
Aunque en el estudio se hacía referencia al aprendizaje en aquellas situaciones en las que se presentaba un cambio de paradigma, por la introducción de una nueva manera de hacer las cosas o tecnología, este es un proceso continuo, tanto en nuestras vidas como en los equipos de proyectos.
  
Seguro que todos los lectores de este blog conocen lo que son las lecciones aprendidas del proyecto y que, por lo general, su revisión y análisis se realiza una vez que se ha finalizado con la iniciativa. Sin embargo, el aprendizaje en el proyecto se produce a diario y el gerente o líder debe estar en la capacidad de incentivarlo y aprovechar el valor que este tiene, tanto para la organización, su equipo de trabajo y él.
  
En el artículo que cito al inicio de este post, sus autores incluyen tres consejos para convertirnos en gerentes de proyectos que promueven el aprendizaje, estos son:
  
1.- Estar accesible
 
El líder o gerente de proyectos que quiera incentivar el aprendizaje dentro de su equipo debe estar siempre disponible para conversar con sus miembros, aclarar sus dudas, escuchar sus opiniones y recomendaciones. Permitiendo que estos tengan claro que sus aportes son bienvenidos y valorados.
  
2.- Pedir colaboración  
 
El líder o gerente de proyectos no es el dueño del conocimiento y en su equipo está rodeado por profesionales, que si no son expertos en su área, seguramente cuentan con experiencias y habilidades muy valoradas. Pedir a estos opiniones sobre cómo hacer las cosas o ayuda para garantizar que todo esté en orden, crea entre los miembros del equipo un ambiente en el que se comparte la información, permitiendo el aprendizaje individual y social.
  
3.- Ser un modelo “falible”
 
El líder o gerente de proyectos puede fallar, y lo hace con mucha frecuencia como todos los seres humanos. La capacidad que este tenga para asumir sus errores ante los miembros del equipo incentiva también el aprendizaje, mostrando que existen espacios para fallar y buscar las soluciones sin castigos o represalias.
  
En pocas palabras, para convertirnos en un líder o gerente de proyectos que promueva el aprendizaje debemos crear un ambiente de confianza en el equipo de trabajo, en el que el resto de los integrantes nos reconozcan como un colaborador o facilitador y no como un JEFE.
  
Adicionalmente debemos ser lo suficientemente humildes y receptivos para tomar en cuenta e incorporar al trabajo las ideas de nuestros colaboradores, dándoles además el crédito por estas y sus resultados. Como todo stakeholder del proyecto, los miembros del equipo necesitan ser reconocidos y esta es una buena manera de hacerlo, ya que les permite sentirse parte importante del equipo y del proyecto.
  
Convertirnos en un LIDER o GERENTE de proyectos que promueva el aprendizaje en la organización y el equipo pasa por aprender a relacionarnos de la mejor manera posible con las personas, tanto las que trabajan a nuestro lado como con el resto de los interesados. Es aquí donde está la clave que complementa nuestros conocimientos, habilidades técnicas y experiencias.  

Algunos tips de gerencia de proyectos para afrontar la crisis


Muchos de ustedes saben que mi país, Venezuela, atraviesa por una profunda crisis, catalogada como la más grave de toda su historia y cuyo mayor costo, en mi opinión, no se evidencia en lo económico o lo político, sino en el ámbito social e individual. Son muchos los venezolanos víctimas de la desesperanza que no alcanzan, y tal vez con razón, a ver una pronta salida ante todos los problemas que estamos enfrentando.

A raíz de la charla “Oportunidades: cómo buscarlas, identificarlas y desarrollarlas creativamente” dictada por Marcel Antonorsi, durante el 9no Congreso de Gerencia de Proyectos del PMI Capítulo Venezuela, comencé a reflexionar sobre cómo el uso de las herramientas de la gestión profesional de proyectos puede ayudarnos a salir de la parálisis que genera cualquier crisis, observándola de una manera más objetiva y ayudándonos de algún modo a recuperar la esperanza, sobre todo en nosotros mismos.

En este sentido, comparto con ustedes algunas herramientas que utilizo en mi vida para mantenerme enfocado y en movimiento, con esto no quiero decir que soy inmune a los efectos de la crisis, pero, trato de aplicar el lema "una cosa es lo que nos pasa y otra lo que hacemos con eso", espero que estos consejos les sean de utilidad: 

1.- Determinar el fin de nuestro proyecto personal: todos los seres humanos tenemos un propósito, una visión de lo que queremos ser o lograr durante el proyecto que representa nuestra vida. Clarificar este fin no es algo sencillo, implica un proceso de reflexión y de cuestionamiento personal, hasta que finalmente lo descubrimos.

Una estrategia para identificar nuestro propósito es fijarnos en aquellas cosas que disfrutamos realmente hacer, en las que podríamos estar ocupados durante horas sin sentir que el tiempo pasa. Tener claro cuál es nuestro propósito nos permite mantenernos enfocados y motivados en alcanzar ese norte que nos hemos propuesto.

2.- Tener en cuenta nuestras capacidades: es importante que tengamos conciencia de los recursos, no solo los financieros, con los que contamos, ya que esto nos permite crear oportunidades o aprovechar aquellas que se nos presentan aún en los momentos de crisis.

Conocer de qué somos capaces también requiere del autoconocimiento y de la reflexión objetiva sobre nosotros mismos, para no sobre o sub estimarnos. Una estrategia para saber en qué somos buenos es hacer un inventario de nuestros logros, para identificar aquellos detalles que nos ayudaron a conseguirlos.

Este listado de hitos alcanzados nos sirve también para levantarnos el ánimo cuando sintamos que la crisis nos atropella.

3.- Saber qué controlamos y qué no: al igual que en todo proyecto, en nuestra vida existen eventos que podemos controlar, garantizando un resultado determinado, y otros en los que intervienen diversos factores. Es evidente la imposibilidad que tenemos como individuos de solucionar los problemas de una sociedad, pero, seguramente habrá un espacio de acción en el que podamos intervenir para que las cosas mejoren, nuestra familia, empleo, grupo de amigos, comunidad, etc.

Refugiarnos en ese micro – cosmos, que no significa olvidar la adversidad del entorno, nos permite ver el resultado de nuestras acciones, concientizar que a pesar de la crisis aún tenemos la posibilidad de actuar para generar bienestar en nuestras áreas de influencia y descubrir capacidades que no sabíamos que teníamos.

4.- Ponernos metas alcanzables: si sabemos hacia dónde vamos, cuáles son nuestras capacidades, nuestra área de acción y conocemos el entorno, podemos plantearnos objetivos alcanzables. En tiempos de crisis, en los que estar esperanzados no es lo común, colocar la vara muy alta y no alcanzarla, solo puede generarnos frustración y descontento. 

Obtener pequeños logros que contribuyan a nuestra visión personal es reconfortante, ya que podemos demostrarnos a nosotros mismos que a pesar de la adversidad, existen metas que podemos ir alcanzando y que el hacerlo está en nuestras manos y no depende solamente de la situación que enfrentamos.

5.- Establecer un plan de “trabajo”: creo que uno de los secretos para mantenerse a flote durante las crisis es estar ocupado. Si hemos establecido metas, lo más coherente es que elaboremos un plan de trabajo para alcanzarlas.

En lo particular, cada noche elaboro una lista de “to do” o actividades para el día siguiente (relacionadas con el trabajo y recreativas). De esta manera me mantengo enfocado en las cosas que quiero lograr y trato de alejarme del ambiente negativo propio de la crisis.

Adicionalmente utilizo un tablero KANBAN, que me permite ir visualizando los hitos que voy alcanzando, mostrándome además que a diario voy avanzando.  

Mantener la esperanza en tiempo de crisis,  y sobre todo tan severa como la que afrontamos en Venezuela, no es una tarea sencilla, sin embargo no podemos dejar que nuestro proyecto más importante fracase, debemos en la medida de nuestras posibilidades mantenernos en movimiento, haciendo lo que esté en nuestras manos para lograr nuestro fin. Como dirían mis amigos argentinos, a veces nos toca remar en un mar de dulce de leche, lo importante es que nos mantengamos remando.

Un consejo adicional, tratemos de enfocar todo lo que hacemos al servicio de los demás, de nuestra familia, amigos, vecinos, compañeros de trabajo, sociedad, eso nos hará sentirnos útiles y es realmente reconfortante en estos tiempos.

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