Este blog fue creado por dos razones fundamentales, la primera tratar de dar respuesta a las innumerables dudas que se nos presentan a la hora de formular, gestionar o evaluar un proyecto y la segunda las enormes ganas que tenía de escribir nuevamente.
Trataré entonces de aclarar a los lectores y en muchos casos a mi mismo algunas de las dudas más frecuentes que se nos presentan cuando trabajamos en proyectos.
Para el economista venezolano Ricardo Hausmann el desarrollo
de las naciones depende, entre otros factores, de la acumulación de lo que él
llama know how o saber hacer colectivo. Utilizando el juego de scrabble como
símil, Hausmann explica que en la medida en que un país cuente con más
conocimientos y experiencia que pueda combinarse para la producción de
diferentes bienes o servicios (letras), estará en la posibilidad de generar productos
a una mayor escala y complejidad o valor agregado (palabras más largas).
Pensando en los equipos de proyectos, podemos utilizar esta
misma lógica a la hora de conformarlos. En este sentido hay 2 elementos que
debemos tener en cuenta para constituir equipos de proyectos “desarrollados” estos
son:
1.- Elegir un buen “line up”: tomando en cuenta el
conocimiento necesario para llevar adelante el proyecto, debemos procurar
elegir a aquellos profesionales que por sus saberes y experiencia puedan
aportar mucho más a la iniciativa. Volviendo a la lógica del juego de scrabble,
estos integrantes del equipo serían las letras.
2.- No todo es la individualidad: como sabemos, contar con
una constelación de estrellas en nuestro equipo no es una condición suficiente
para lograr buenos resultados. Es necesario que el conocimiento y habilidades
(know how) de cada uno se complementen con las de sus pares y todos trabajen
coordinadamente para la consecución de las metas planificadas. En otras
palabras, no es suficiente que contemos con un gran delantero, si sus
habilidades no pueden conjugarse con las del resto de sus compañeros ni se
logra que actúen mancomunadamente, lo más probable es que nuestro “champion” no
anote ni un gol.
Por supuesto y como los equipos de proyectos no están
conformados por máquinas, es necesario que como líderes también evaluemos la
disposición, de cada uno de los profesionales que convocamos para conformar
nuestro equipo, a interactuar y cooperar con sus compañeros. Como hemos
conversado en otras oportunidades, en un buen equipo de proyectos no hay cabida
para egos inflados, por el contrario el espacio debe estar reservado para seres
humanos capaces de compartir y conformar una relación de confianza y apoyo mutuo,
en la que todos los saberes se complementen, los miembros aprendan y se genere
conocimiento colectivo.
Les dejo un video donde Hausmann explica muy bien su interesante
tesis.
El cambio acelerado se
ha convertido en la norma del mundo de
hoy. Constantemente y en la búsqueda de hacer más eficiente nuestras vidas,
se desarrollan nuevas maneras de hacer las cosas, lo que nos somete a un
proceso de aprendizaje y des-aprendizaje
que nunca acaba.
Los equipos de trabajo
y en especial los de proyectos no
escapan a esta realidad, en la que el cambio debe ser asimilado lo más rápido posible, ante el riesgo
de que la organización pierda oportunidades de mercado con la competencia o de
que la nueva tecnología se haga obsoleta antes de que los miembros del equipo
logren dominarla.
En un artículo que re –
leí recientemente, titulado “Speeding Up Team Learning” los autores, Amy Edmondson, Richard Bohmer y Gary Pisano, nos
cuentan cuáles son las características que diferencian a los equipos que aprenden rápido de aquellos que no lo hacen. Estos
hallazgos fueron el producto de un trabajo de investigación llevado a cabo en
los 16 centros médicos más importantes de Estados Unidos, mientras se
implementaba una nueva y difícil técnica para realizar cirugías cardíacas.
Según los autores, los
equipos que aprenden más rápido se caracterizan por tres elementos
fundamentales:
1.-
Son equipos diseñados para aprender:
Los autores
identificaron que los equipos que aprenden más rápido son aquellos que se conforman
tomando en cuenta tanto los
conocimientos y habilidades técnicas de los integrantes, como sus habilidades blandas. La capacidad para trabajar en equipo, la disposición para
lidiar con situaciones nuevas y ambiguas
y la confianza que tengan los
miembros para ofrecer sus sugerencias y expresar sus opiniones al resto de sus
compañeros, sin importar el estatus,
son condiciones necesarias para que el proceso de aprendizaje ante un cambio en
los procedimientos o una nueva tecnología sea más rápido.
Esto demanda del
gerente de proyectos la capacidad de
equilibrar entre ambos tipos de habilidades, duras y blandas, a la hora de elegir o influir en la elección de
los miembros de su equipo de trabajo.
2.-
Los líderes asumen el reto de manera tal que los miembros del equipo se
mantienen altamente motivados a aprender
La segunda
característica identificada en este tipo de equipos, es la actitud del líder o gerente de proyecto ante la transformación.
Los equipos más rápidos en aprender son aquellos en los que el líder asume el
cambio como un reto para la organización y no como un simple asunto técnico.
Según los autores, este
tipo de gerentes de proyecto le dan una mayor importancia a encontrar nuevas maneras
para que el equipo trabaje junto y
con motivación que a la adquisición individual de nuevas habilidades. Entendiendo
que el buen funcionamiento de la nueva metodología de trabajo requiere de la participación de todos los integrantes.
3.-
El líder crea un ambiente de comodidad psicológica que incentiva la
comunicación entre los miembros del equipo y la innovación
Los equipos que
aprenden más rápido son aquellos en los que existe la suficiente confianza entre sus miembros, para que estos se sientan
en la libertad de expresar sus opiniones, sugerir o intentar nuevas maneras de
hacer las cosas, puntualizar aquellos problemas que hayan identificado o asumir
sus errores. Sin correr el riesgo de quedar en ridículo o ser avergonzados ante
sus compañeros.
Según los autores, el
líder de proyecto o del equipo debe crear una atmósfera en la que el ensayo y error se asuma con naturalidad,
generándose la comunicación necesaria en el equipo para cualquier proceso de
aprendizaje.
Así como la
investigación sirvió para identificar estos tres elementos que permiten a los
equipos transitar aceleradamente por su curva de aprendizaje, también fue útil para dejar al descubierto aquellos, que a pesar de la creencia popular, no juegan un rol catalizador en este
proceso, no siendo condiciones suficientes:
La
experiencia y los conocimientos del líder y los
miembros del equipo de proyecto.
El
apoyo de la gerencia de la organización a la adopción del
nuevo procedimiento o tecnología
El
estatus o nivel del gerente o líder del proyecto
Que
el equipo de proyectos registre y realice reuniones post ejecución para revisar
las lecciones aprendidas
En el
próximo artículo les comentaré cuáles son, según estos autores, las
características de un gerente de proyectos orientado al aprendizaje.
Una de las diferencias entre el líder
y el gerente de proyecto, es que el primero no solo se responsabiliza por que
los objetivos se cumplan, sino que además procura contribuir en el desarrollo
personal y profesional de su equipo de trabajo.
Como modelo a seguir, el líder de
proyecto está en la capacidad de convertirse en un ejemplo de conducta para sus
subordinados, generando beneficios para estos, el proyecto y la organización.
En un artículo publicado recientemente en el blog Voice on Project Management y
escrito por Bernadine Douglas, se nos presentan tres consejos para utilizar
nuestra posición de liderazgo en post de impulsar la mejora de los miembros del
equipo.
Ayuda a mejorar a los miembros de tu equipo de trabajo/proyecto
Como nos comenta el artículo el
líder de proyecto debe conocer a los miembros de su equipo y tener claro cuáles
son las fortalezas y áreas de mejora de cada uno de ellos. De esta manera se
pueden aprovechar las primera y proponer o desarrollar planes de formación y/o
capacitación para lidiar con las debilidades.
Una de las maneras para fomentar la
mejora, de todos los miembros del equipo de proyecto incluyendo al líder, es
permitiendo el libre intercambio de ideas sobre la iniciativa. Discutir y
escuchar activamente distintas opiniones sobre determinada actividad o tarea,
no solo nos lleva a tomar mejores decisiones, sino que además nos permite
seguir aprendiendo.
Otro elemento clave en la mejora
de los miembros del equipo es la capacidad que tenga el líder de proyectos para
delegar responsabilidades. De esta manera cada uno de los que forma parte del
equipo se sentirá tomado en cuenta y podrá mejorar sus habilidades y adquirir
otras a través de su desempeño.
La autora nos comenta además, que
si en nuestra organización es tomada en cuenta la opinión del líder de proyecto
para la evaluación de desempeño de los miembros del equipo, esto se convierte
en una oportunidad adicional para sugerir áreas de mejora que permitan el
empoderamiento de cada uno de ellos.
Inspira a los miembros de tu equipo de trabajo/proyecto
La mejor manera de influir sobre
los demás es con el ejemplo, por esta razón la autora del artículo nos
recomienda ser un "buen líder de proyecto" independientemente de que los miembros
de nuestro equipo aspiren o no a una posición similar. La manera en que nos
comportamos en el trabajo, comenta el artículo, dice muchas cosas sobre como
desempeñamos nuestra profesión y la organización a la que pertenecemos.
En alguna oportunidad leí que el
buen líder es aquel que ayuda a otros a liderar. Desde la posición de líder de
un proyecto se puede mostrar a cada uno de los miembros de nuestro equipo su
capacidad para liderar independientemente de la posición que ocupen dentro de
la organización.
Enseña a los miembros del equipo de trabajo/proyecto
Compartir nuestros conocimientos y
habilidades con los miembros del equipo de proyecto puede en un momento
determinado ayudarlos a mejorar su desempeño. De esta manera no solo estamos
ayudando al proyecto y a la organización, sino también a la persona.
El verdadero líder de proyectos
juega entonces el papel de mentor de los miembros de su equipo, promoviendo el
crecimiento y desarrollo de cada uno de estos. Se necesita entonces tener la
valentía para ayudar a avanzar a quienes están a nuestro alrededor aunque eso
signifique un riesgo para nuestra posición de poder, la humildad para escuchar
y aprender de nuestros subordinados, la capacidad de creer en las capacidades
de nuestro equipo y la disposición para compartir lo que hemos aprendido.
La creatividad y la
improvisación, entendidas como la capacidad de explorar caminos alternativos
para la resolución de problemas inesperados, son dos atributos muy apreciados
en los equipos de proyectos. Como conversamos hace poco en un post, la planificación
no está reñida con la improvisación, por el contrario nos provee de un marco de
trabajo que podemos considerar flexible, abierto a la innovación y a la
búsqueda de cursos de acción más efectivos y eficientes para el logro de los
objetivos del proyecto.
Toda organización debe procurar
que la creatividad se convierta en un valor empresarial, incentivándola y
cultivándola entre sus miembros, ya que las nuevas ideas son el motor que les
permite, en un mundo tan cambiante, mantenerse dentro de la competencia. Esta
es una de las afirmaciones que comparte TeresaAmabile en su artículo How to Kill Creativity publicado originalmente por Harvard
Business Review en septiembre de 1998.
Como gerentes de proyectos
debemos preguntarnos ¿cómo ensamblar equipos creativos?, la autora del artículo
nos da algunas luces al respecto. En primer lugar debemos prestar especial
atención en incorporar profesionales con diferentes visiones, disciplinas y que
sean capaces de apoyarse los unos a los otros, sin perder de vista el objetivo
común de lograr los resultados planificados.
La diversidad de los miembros del
equipo del proyecto nos permite contar con una variedad de puntos de vista a la
hora de enfrentar un problema. Aunque las diferentes ideas pueden desencadenar en
un conflicto, también es cierto que si este es funcional y el gerente tiene las
capacidades para manejarlo, de la discusión y el acuerdo emergerá la mejor
solución posible.
De esta manera, el proceso de toma
de decisiones se hace más efectivo y eficiente, incorporando la mayor cantidad
de información posible, tomando en cuenta la diversidad de opiniones de los
miembros del equipo de trabajo, fomentando el pensamiento crítico y creativo y
creando un ambiente de compromiso con el curso de acción decidido con la
participación de todos. Además evitamos caer en la trampa del pensamiento
grupal "group thinking" y del “advocacy” a la hora de tomar decisiones.
Otro elemento fundamental para la
conformación de equipos de proyecto creativos es asegurarnos de que cada uno de
los participantes comparta la emoción y las ganas de trabajar en post de
alcanzar las metas propuestas. En otras palabras, los miembros del equipo deben
mostrar un verdadero compromiso con el rol que les toca desempeñar, como en un
equipo de fútbol, tanto el medio campo, como el delantero y hasta quienes están
en la banca, no solo deben entender que son importantes para ganar el partido y
estar motivados, sino, que además deben hacer su mejor esfuerzo para lograrlo.
El gerente de proyecto también debe tener en cuenta la disposición de cada uno de los posibles integrantes
de su equipo para ayudar y motivar a sus compañeros en los momentos difíciles,
así como la capacidad para reconocer el valor del conocimiento y la experiencia
que cada uno de ellos agrega al equipo.
Adicionalmente a la conformación
de un equipo heterogéneo, capacitado, motivado y colaborativo, el gerente de
proyecto debe dar a los miembros la libertad para que exploren sobre diferentes
cursos de acción en la resolución de problemas. Esta autonomía, relacionada con
los procesos y no con los objetivos los cuales deben estar bien definidos, permite la aparición del pensamiento
creativo y la innovación.
Es importante también que a cada
uno de los miembros del equipo se le asignen tareas que calcen con su
conocimiento y capacidades y además se les dote con los recursos necesarios
para poder desempeñarlas con éxito. Aunque el retar a los miembros del equipo a
superar sus límites es una buena política, es contraproducente asignarles
tareas imposibles o que escapen a sus capacidades, ya que esto solo traerá
frustración y un bajo desempeño.
Por esta razón el gap entre las
capacidades y las tareas asignadas debe ser manejable, si esperamos retar a los
miembros del equipo a que den más de cada uno de ellos, que sea un 115% y no un
300%.
Finalmente, para que la creatividad
florezca en el equipo de proyecto, esta debe ser apreciada tanto por el gerente
como por la organización en general, quienes deben estar dispuestos a no
castigarla, entendiendo que los procesos creativos están signados por la
experimentación y muchas veces por el error, antes de alcanzar una solución,
proceso o producto innovador.
Como comenta la autora de How To
Kill Creativity, la gestión de la creatividad tiende a ser sub estimada o
considerada un imposible, dada su intangibilidad. Sin embargo, siguiendo los
tips ya comentados, es posible que podamos incentivarla y manejarla en post de
la mejora en la gerencia del proyecto y la organización.
¿Se convertirá la gestión de la creatividad en una nueva área de conocimiento en la gestión de proyectos? es una pregunta que podríamos hacer dada la importancia que parece tener esta variable.
Lecturas y recursos relacionados
Amabile, T. (1998). How to Kill Creativity. Harvard Business Review on Managing Projects.
En un mundo globalizado los
miembros de un equipo de proyecto no necesariamente tienen que compartir el
mismo espacio físico, incluso existe la posibilidad de que ni siquiera se
encuentren en el mismo país. Esto se ha convertido en un gran reto para los
gerentes que deben manejar este tipo de iniciativas, cuyo desarrollo traspasa
las fronteras nacionales.
Sobre este tema habla un interesante
artículo que leí hace un par de semanas en el blog del PMI, escrito por Dave Wakeman
y titulado “Tres Tips para el Control Remoto” de proyectos. El autor hace énfasis
en las ventajas que han creado los avances tecnológicos y que nos permiten estar
conectados, además de poder acceder a un grupo no restringido geográficamente de
habilidades profesionales.
Haciendo un ejercicio de
imaginación, podemos pensar en un proyecto planificado y controlado en España, para
producir un bien con componentes desarrollados en India, China y Perú, ensamblado
en los Estados Unidos, con una campaña de publicidad realizada en Francia, para
ser comercializado en Alemania.
El autor nos deja entonces tres
consejos para afrontar, con éxito, el reto de manejar un equipo de proyecto que trascienda nuestras fronteras:
1.- Gerenciar en base a resultados: Debemos mantener el foco sobre
los resultados y no en las actividades que se están llevando a cabo. Wakeman
nos invita a asignar tareas que generen un producto, cuyo tiempo de entrega sea
sensible para el proyecto.
De esta manera, explica el autor,
será mucho más sencillo determinar la contribución al proyecto de cada uno de
los miembros del equipo de trabajo, midiéndola en base a los entregables y no a
las actividades. Por otra parte, el utilizar esta metodología para la
asignación de las tareas permite mantener al equipo del proyecto enfocado en
los objetivos y encontrar mejores y más creativas soluciones a los problemas
que se puedan presentar.
2.- Establecer un plan claro de comunicación: Comenta el autor que
tener reglas y mecanismos claros para la comunicación, entre el gerente del
proyecto y los miembros del equipo de trabajo, y respetarlos, permite evitar
que los vacios comunicacionales sean filtrados con especulaciones infundadas y
observaciones que en nada ayudan al logro de los objetivos del proyecto.
Para tal fin Wakeman sugiere como
punto de partida que el gerente de proyecto le comunique a cada uno de los
miembros del equipo, cuándo será el momento exacto en que comenzarán a
comunicarse, eligiendo conjuntamente cuál será el mejor mecanismo para realizar
este intercambio.
Adicionalmente, el gerente de
proyecto puede trabajar con cada uno de los miembros del equipo sobre los
canales más efectivos para comunicarse con él, enriqueciendo de esta manera las
líneas de comunicación y generando las expectativas apropiadas sobre lo
positiva y efectiva que puede ser la comunicación a pesar de la distancia.
3.- Establecer una cadena de mando: El gerente de proyecto debe
aprender a delegar y más si cumple con su rol desde lejos. Como nos comenta
Wakeman, es prácticamente imposible mantener bajo control todos y cada uno de
los aspectos del proyecto, más cuando los miembros del equipo se encuentran en
países y zonas horarias distintas.
Por esta razón es de vital
importancia establecer una cadena de mando para el éxito del proyecto, la cual
según el autor podría estar estructurada como un diagrama de flujo. La cadena
de mando tendrá la función de hacer posible que el proyecto siga adelante
independientemente de que su gerente se encuentre a medio mundo de distancia.
Seguramente existen otros aspectos
a tomar en cuenta para ser exitosos con el manejo de un equipo de trabajo cuyos
miembros estén en diferente partes del mundo, según Wakeman, seguir estos tres
consejos nos facilitarán la tarea de lidiar con ellos. Les dejo el link del
artículo original para quien quiera revisarlo.
Un elemento fundamental para el
éxito en el desarrollo de un proyecto es la elección del equipo de trabajo.
Esta misión queda en manos del gerente o líder de la iniciativa quien,
siguiendo los lineamientos del cliente y los atributos requeridos por el
equipo, debe valerse de su experiencia e intuición para reclutar a aquellos
individuos capaces de, a través del trabajo en equipo, lograr materializar el
objetivo propuesto.
Existen un conjunto de
características ideales que debe tener cada uno de los candidatos a formar parte del equipo de proyectos y que
deben ser tomadas en cuenta por el gerente a la hora de realizar el proceso de selección.
Algunas de estas son:
- Ser flexible
- Ser confiable
- Apoyar a sus compañeros de equipo
- Tener objetivos compartidos
- Estar técnicamente capacitados
- Ser honestos
- Respetar a los demás
- Estar auto motivados
- Estar orientados a las soluciones
- Estar totalmente comprometidos con el grupo
- Ser capaces de compartir o ceder poder
- Ser capaces de participar en discusiones del equipo
- Ser capaces de colaborar
- Ser capaces de relacionarse de manera efectiva con sus compañeros de trabajo
El evaluar todas estas
características, y aquellas que seguro son relevantes pero se escapan de esta
lista,exigen que el gerente del proyecto no solo tenga las credenciales
profesionales y las habilidades personales que le permitan ser un buen líder,
sino que además debe ser un buen conocedor del ser humano para estar en
capacidad de hacer una buena selección.
Adicionalmente un buen equipo de proyectos debe contar con:
- Un buen sistema de asignación de roles y responsabilidades
- Sistemas de información que promuevan la comunicación efectiva
- Deben utilizar herramientas y técnicas para la planificación
- Deben promover la participación contínua de los miembros clave del equipo
- Establecer sistemas de toma de decisiones por consenso
Los buenos equipos de proyectos se mantienen enfocados en el logro de los objetivos, reforzando las características de sus integrantes y del grupo. El gerente o líder del proyecto tendrá la responsabilidad de remover a aquellos miembros del equipo que no sean capaces de jugar para este o sobre pongan su agenda individual a la colectiva.
Fuente consultada: Pre - Project Planning Handbook (1995). The Construction Industry Institute, Pre - Project Planning Research Team.
