El lado oscuro de la planificación a la hora de invertir en proyectos

Sin negar la importancia que tiene contar con un plan, la confianza que este nos genera puede jugarnos una mala pasada a la hora de invertir en un proyecto o emprendimiento. “La falacia de la planificación”, un fenómeno psicológico que nos hace pensar que el plan se cumplirá al pie de la letra y que nada podría salir mal, nos lleva a un estado de optimismo excesivo que, catalizado por nuestra inclinación a exagerar nuestro propio talento, nos ciega ante el riesgo, hace que despreciemos a la competencia y desestimemos cualquier escenario que no se adapte a nuestras previsiones.

Estas son algunas de las ideas compartidas por Daniel Kahneman y Dan Lovallo en su artículo ·”La falsa ilusión del éxito” el cual, según los autores, en muchos casos es más un resultado de la suerte que de nuestras capacidades y para comprobarlo solo hace falta revisar las estadísticas de proyectos fallidos y nuevos negocios consolidados o que superan los 3 años desde su arranque.

Personalmente he sido testigo, en varias oportunidades, de los efectos del optimismo excesivo y la sobre valoración de capacidades, inversiones que se realizan sin ni siquiera contar con un mínimo estudio de mercado, negocios que aparecen y desaparecen al cabo de un par de años de aguantar y hasta “emprendedores” molestos porque las estimaciones indican que su proyecto no es factible y piden que se manipulen los datos para que sea rentable y se recupere la inversión en “un año como máximo” al menos en el papel.

Por supuesto que el optimismo es una característica indispensable para llevar adelante cualquier proyecto o empresa, pero, debemos tener cuidado y no subestimar el poder que un poco de pesimismo o realismo puede sumar a nuestros análisis y procesos de toma de decisiones. Y es precisamente hacer oído a esas voces disidentes, aquellas que no le hacen el coro a los promotores del proyecto, una de las recomendaciones que nos dejan estos dos autores en sus líneas, la visión externa de nuestra propuesta y los argumentos contrarios o que la desafíen nos permiten tomar en cuenta escenarios adversos, identificar riesgos, re evaluar supuestos en función de estar preparados para afrontar un futuro con menos certezas de las que creemos tener o en el peor de los casos, para desestimar una iniciativa que nos llevaría a malgastar nuestros recursos.

Recordemos siempre a Murphy, si algo puede fallar…..

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¿Tienes la certeza de que tu proyecto será un éxito?

Pues lo más probable es que fracase. No es que sea pesimista, pero,  si pensamos que el proyecto que impulsamos, dirigimos o en el que estamos trabajando tiene 100% de probabilidad de ser exitoso porque, entre otras cosas, es nuestra idea, lo lideramos o somos parte del equipo de trabajo, lo que sí es seguro es que estamos siendo víctimas del sesgo del optimismo.

El sesgo del optimismo, según comenta Daniel Kahneman, hace que los seres humanos subestimemos el riesgo, percibiendo que “el mundo es mucho más benigno de lo que en realidad es”. Esta ilusión nos lleva a pensar que somos capaces, como si tuviésemos una bola de cristal, de predecir el futuro, por lo que desarrollamos un exceso de confianza, infundado, en nuestras capacidades y subvaloramos los objetivos o metas que nos planteamos, considerándolas más sencillas de alcanzar de lo que son.

Seguramente aquellas personas que arriesgan la vida por tomarse un “selfie” que los haga famosos (tal vez post mortem) son optimistas excesivos y piensan “nada malo me pasará”, pero, no hay que llegar a tales extremos para evidenciar que somos víctimas de esta trampa de nuestros cerebros. Si somos emprendedores, trabajamos con ellos o somos profesionales con una alta estima de nuestros conocimientos y habilidades, seguramente hemos experimentado en algún momento ese sentimiento de imbatibilidad, que entre sus beneficios nos permite recuperarnos mucho más rápido del fracaso y comenzar de nuevo.

El problema no es que seamos optimistas, por el contrario esta cualidad es necesaria para que podamos alcanzar nuestras metas, nos sintamos satisfechos y felices. Pero, no podemos perder de vista cómo el optimismo en exceso nos puede hacer perder las perspectivas, sobre todo si trabajamos en proyectos donde lo único que podemos asegurar es que enfrentaremos riesgos, y si estos no son identificados o son subvalorados, lo más probable es que se materialicen poniendo en peligro la iniciativa y llevándonos a malgastar nuestros recursos. Probablemente todos conocemos a ese familiar o amigo que se gastó todos sus ahorros en esa idea “brillante” que se convertiría en un éxito, pero, de la que no se hizo ni un estudio de mercado y terminó en lo que algunos llaman “el cementerio de proyectos”.

¿Cómo identificar que somos víctimas del sesgo del optimismo?

Kahneman, en su libro Pensar rápido, pensar despacio, nos da algunos elementos sobre los cuales reflexionar, para determinar si somos optimistas en exceso:

¿Nos concentramos en nuestro objetivo e ignoramos la información estadística pertinente para desarrollar el proyecto, confiando solo en nuestra planificación?

¿Nos concentramos en lo que queremos y podemos hacer, sin atender a los planes y aptitudes de otros?

¿Al explicar el pasado y predecir el futuro, nos concentramos en el papel causal de la aptitud e ignoramos el papel de la suerte?

¿Nos concentramos en lo que conocemos e ignoramos lo que no conocemos, confiando demasiado en nuestras creencias?

Tener en cuenta estos cuestionamientos nos permite como líderes de proyectos o emprendedores, identificar cuando nos estamos dejando llevar por nuestro optimismo y nos invita a revisar nuestras ideas e iniciativas a la luz de la información disponible, para no obviar datos relevantes de los que pueda depender el éxito.

¿Cómo tratar de evitar que el sesgo del optimismo influya en nuestro equipo de proyecto?

Como sabemos a nadie le gusta ser el portador de malas noticias y es muy difícil escapar del pensamiento grupal. Si existe un ambiente de optimismo generalizado en el equipo de proyecto, es poco probable que surja una voz disidente por temor a la sanción del grupo, aunque de esa advertencia dependa el éxito.

Gary Klein ideó una dinámica sencilla, como solución parcial al sesgo del optimismo, llamada el “pre – mortem”. Esta consiste en que cada vez que el equipo de proyecto ha tomado una decisión importante, antes de ejecutarla, varias personas que tengan información y entiendan la decisión se reúnen en una sesión de trabajo e imaginan que ha transcurrido un año, se ha puesto en práctica el plan y el resultado fue un desastre.

A partir de este punto se les pide que redacten una historia del porqué del resultado obtenido. Esta dinámica permite romper con el pensamiento grupal y con el consenso que se puede establecer alrededor de una decisión, sobre todo cuando proviene del líder del equipo, poniendo en evidencia puntos de vista no expresados, riesgos no identificados e información no tomada en cuenta y que definitivamente es relevante para que podamos alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto con el proyecto.

Recordemos entonces que cada vez que pensemos que nada puede detenernos y que lo que hacemos está condenado al éxito, seguramente estamos siendo víctimas del optimismo excesivo 

También pueden ver el resumen de este artículo enversión sketchnote

Les dejo al genio de Kahneman hablando del exceso de confianza y optimismo 

 

¿Tienes la certeza de que tu proyecto será un éxito? versión sketchnote

Los sketchnotes son ejercicios que nos permiten comunicar nuestras ideas de manera creativa, fueron ideados para tomar notas en clases, charlas y conferencias, pero, los podemos utilizar para otras cosas como dinámicas en reuniones de trabajo y como herramientas en la gestión de proyectos.

En lo particular desde niño me ha gustado dibujar por lo que los sketchnotes me parecen geniales. Los invito entonces a que tomen una hoja de papel, creyones y se atrevan a innovar, conectándose con el niño interno que todos tenemos, les aseguro que se sorprenderán de los resultados, propios y los del equipo de trabajo/proyecto. 

Pueden leer el artículo en su versión escrita, aquí 

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El proyecto no es rentable, pero, puede serlo

La frase que titula este post la escuché hace poco del presidente de una empresa, que por contrato, ejecuta un proyecto para otra organización. Más inquietante que la frase en sí misma, es que la conversación iba sobre un proyecto con un año de retraso, sobre costo indeterminado, por el que han pasado 4 gerentes de proyecto, donde se han tenido que sustraer recursos de otros proyectos para cancelar las obligaciones con el personal contratado, se han “perdido” equipos, se han tenido que pagar penalizaciones por estos insumos extraviados y se han recibido innumerables quejas tanto de la empresa contratante como de los clientes finales.

Por supuesto que no pude dejar de preguntarme hasta qué punto puede llegar el “optimismo” y comencé a reflexionar sobre ciertos aspectos de la forma en que algunas organizaciones, sobre todo pequeñas y medianas, asumen los negocios y la gestión de proyectos.

¿Por qué morder más de lo que se puede masticar?

Muchos “empresarios” se engolosinan y se dejan llevar por el monto de un contrato, sin pararse a pensar si su organización cuenta con las capacidades para ejecutarlo. No me mal entiendan, creo que la ambición y la inclinación a asumir riesgos son un motor para el desarrollo, sin embargo, deben estar bajo control.

Antes de asumir cualquier proyecto debemos evaluar la factibilidad técnica, si contamos o somos capaces como organización de proveernos de los recursos, humanos y materiales, y las capacidades para desarrollarlo. De lo contrario caeremos en la improvisación, seguramente incumpliremos los compromisos asumidos con nuestros clientes, desperdiciaremos recursos y pondremos en riesgo nuestra reputación.

¿Qué pasó con la gerencia de proyectos?

Cada uno de los gerentes que ha sido contratado para este proyecto, 4 en 3 años, ha llegado a comenzar desde el principio, echando por tierra el trabajo de su antecesor. Por otra parte ninguno ha contado con la confianza de la directiva de la empresa a la hora de delegarle control sobre el proyecto, lo que ha minado sus esfuerzos por planificar y establecer mecanismos de seguimiento y control de los 22 profesionales que a nivel nacional realizan las actividades.

Cuando se asume un proyecto que ya está andando lo más recomendable es evaluar la gestión del responsable anterior, mantener las cosas que hizo bien y corregir aquellas que no tanto. Comenzar todo desde el principio, solo por imponer nuestro estilo, irá en contra del que debe ser nuestro objetivo fundamental, terminar el proyecto, dentro del cronograma, los costos y con la calidad esperada.

Ha de suponerse que cuando una organización contrata a un profesional para que lidere un proyecto lo hace porque confía en sus capacidades, no delegar en este al menos la mayor parte de control sobre la iniciativa afecta su gobernabilidad, hace más engorrosa la toma de decisiones y burocratiza el proyecto haciéndolo más lento.

¿Y si además pasamos por alto los riesgos?

Sin haber ahondado mucho en este proyecto se que uno de sus insumos críticos es importado. Tomando en cuenta que se realiza en Venezuela donde existe un control gubernamental, bastante discrecional, para adquirir divisas, debió preverse el riesgo de no poder acceder a estos recursos antes de que, como en efecto sucedió, se materializara.

Como ya hemos conversado en otras oportunidades identificar y hacer un plan para el manejo de riesgo es fundamental para el éxito de un proyecto, tomando en cuenta que la incertidumbre será nuestro pan de cada día. La identificación a tiempo de un riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy cercana a 1, como en el caso que comentamos, pudo haber llevado a rechazar el contrato y ahorrar a la organización todos los recursos y problemas que enfrenta actualmente.

Del orgullo y otras especies

En otras oportunidades hemos conversado del porqué los malos proyectos son tan duros de matar y del momento adecuado para renunciar a un proyecto. Cuando nos enfrentamos a las consecuencias de una mala decisión que hemos tomado, lo peor que podemos hacer es dejarnos llevar por el orgullo o por un optimismo excesivo creyendo que las cosas en el largo plazo mejorarán (sin hacer nada al respecto). 

El proyecto no es rentable, pero, puede serlo podría condenar a toda la organización por no tomar acción sobre un proyecto fallido, por no asumir la responsabilidad ante una mala decisión, por no dar un brazo a torcer. De no hacer nada es posible que el largo plazo, como bien decía Keynes, nos encuentre a todos muertos.