Conversando con los stakeholders….

Durante el fin de semana participé como ponente en el 9no Congreso de Gerencia de Proyectos organizado, y muy bien, por el PMI Capítulo Venezuela. Mi ponencia se tituló “Conversando con los stakeholders: cómo formular proyectos desde la demanda”, una invitación a acercarnos a los interesados del proyecto para preguntarles e indagar sobre sus necesidades, requerimientos y expectativas con respecto a la iniciativa.

Me gusta utilizar la palabra conversar como analogía para el levantamiento de los requerimientos del proyecto, al final del día, e indiferentemente del método que utilicemos, levantar los requerimientos no es más que escuchar lo que los interesados tienen que decir y traducirlo, tomando en cuenta nuestros recursos, en las características del bien o servicio que vamos a producir.

Para llevar a adelante esta conversación, el PMI en el Business Analysis for Practitioner nos da un conjunto de recomendaciones, indicándonos el trabajo que debemos hacer para lograr un buen resultado:

Planificar la conversación: este primer paso consiste en determinar cuál es la información que queremos conocer, con quién debemos conversar para obtenerla, cuál será la metodología que utilizaremos para conversar y finalmente la secuencia en que las conversaciones se llevarán a cabo. Esta información puede organizarse como lo muestra la tabla a continuación, tomada del Business Analysis for Practitioner:

Preparar la conversación: en segunda instancia debemos determinar el objetivo de cada una de las conversaciones que sostendremos, quiénes participarán en ellas y cuáles serán la preguntas clave que haremos a los interesados.

Esta información, al igual que la referente a la planificación, se puede organizar utilizando un cuadro como el que se presenta a continuación:

Realizar la conversación: en tercer lugar conversemos, introduzcamos la conversación, hagamos las preguntas clave, cerremos la conversación y consolidemos y contrastemos la información que hemos obtenido con los participantes.

Como cuarto y quinto paso se documenta la conversación y se complementa con datos. A continuación se analizan los requerimientos de los interesados.

La importancia de que conversemos con los stakeholders radica en que evitemos caer en la tentación humana de suponer, tomando en cuenta que somos afectados por una cantidad de sesgos cognitivos, de los que he mencionado algunos en artículos anteriores, llevándonos a formular proyectos que atiendan a nuestra percepción sobre las necesidades, pero, no a las necesidades reales.

Al finalizar la ponencia me preguntaron ¿hasta qué punto se debe conversar? A lo que respondí que la conversación es importante, pero, no debe convertirse en un proceso sin fin, debemos establecer un lapso lo suficientemente largo para obtener la información que requerimos, pero, además lo suficientemente corto para poder tomar decisiones pertinentemente.

Otro participante me consultó sobre la estrategia para atender a las solicitudes de los stakeholders, que pueden ser muchas. Durante el levantamiento de los requerimientos nuestro objetivo principal es escuchar, sin embargo, si tenemos que responder a alguna solicitud debemos, como en toda la comunicación que mantengamos con los interesados, ser claros y honestos con nuestras capacidades de respuesta. No ofrezcamos cosas que sabemos que no podremos cumplir, porque terminaremos defraudando a algún actor y sumando un oponente al proyecto.

Finalmente comentamos las dificultades de conversar con los stakeholders y estuvimos de acuerdo en que a pesar de no ser una tarea sencilla, tenemos que abordarla. Para esto debemos ser empáticos, tratar de ponernos en los zapatos de los actores y ver, o imaginar, cómo ellos perciben las situaciones y al proyecto ¡menuda tarea!

En un próximo post les comento sobre las otras ponencias, muy buenas por cierto, a las que tuve el gusto de asistir, por ahora los invito nuevamente a formular proyectos desde la demanda.

Fuente consultada: PMI. (2015). Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide.

Formulando proyectos desde la demanda

No deja de sorprenderme cómo, a pesar de la gran cantidad de información disponible, muchas organizaciones continúan formulando sus proyectos desde la oferta. Iniciativas pensadas a puertas cerradas por la organización, suponiendo que se conocen, sin preguntar, cuáles son las necesidades o gustos del beneficiario/consumidor, llevando a desarrollar productos y servicios que están destinados al fracaso.

Aunque podríamos pensar que esta práctica es propia de emprendedores novatos u organizaciones pequeñas, que no cuentan con suficientes recursos para realizar o contratar, por ejemplo, un estudio de mercado, me ha tocado presenciar cómo organizaciones medianas y hasta grandes caen en la tentación de pensar que, desde su visión, son capaces de adivinar lo que el cliente necesita y valora.

Como hemos comentado en otras oportunidades la identificación de las necesidades, sociales o de mercado, a través de la consulta directa o indirecta de quienes serán los usuarios finales, es crítica para que el proyecto sea sostenible, sus productos sean adquiridos y utilizados, y cumpla con su rol transformador al satisfacer la necesidad que lo originó.

Recientemente el PMI ha hecho un nuevo esfuerzo por re-invitarnos a formular proyectos desde la demanda con su Guía Práctica para el Análisis de Negocios, en la cual se dedica todo un apartado a la obtención y análisis de los requerimientos, entendiendo estos como “las condiciones o capacidades que son requeridas y deben estar presentes en el producto, servicio o resultado del proyecto para satisfacer el contrato u otra especificación formalmente establecida” (PMBOK, 5ta edición).

La obtención de los requerimientos es un proceso que consiste en acercarse a los stakeholders, incluyendo a los beneficiarios/clientes, como fuentes primarias de información para indagar sobre su visión de los problemas de negocio o sociales, sus posibles causas y las vías para aprovechar las oportunidades. A partir de esta información se configuran todas aquellas características o atributos que debe tener el bien o servicio generado por el proyecto para que efectivamente se cumpla con el fin.

No debemos confundir este proceso con un simple relevamiento de datos, según la Guía Práctica la obtención de los requerimientos debe ser un proceso más profundo, ya que en muchos casos estos no están disponibles a simple vista y hay que “ahondar en la mente de los stakeholders” para con ellos irlos descubriendo. El analista de negocio se convierte entonces en una especie de coach que en conjunto con cada uno de los actores va definiendo sus necesidades y deseos y la manera más adecuada para satisfacerlos.

De manera formal, aunque estos pasos no son exhaustivos, la obtención de los requerimientos del proyecto se realiza:

- Definiendo cuál es la información que, como analistas de negocio, necesitamos obtener para definir y solucionar el problema o responder a la necesidad de negocio.

- Determinando dónde buscaremos la información que necesitamos o con cuáles stakeholders u otras fuentes debemos conversar. En esa lista por supuesto no puede dejarse de lado a los usuarios, beneficiarios o clientes finales del proyecto.

- Definiendo cómo obtendremos la información, tomando en cuenta los métodos que utilizaremos para acercarnos a los stakeholders. En esta etapa se puede elegir entre entrevistas, focus groups, encuestas o conversaciones que permitan, a través del establecimiento de un clima de confianza, extraer la información necesaria. En el caso de los proyectos sociales es muy común el uso de la lluvia de ideas.

- Establecer el orden en que deben realizarse las actividades para la obtención de la información requerida, lo que sería un plan de acción.

Cuando la información requerida no pueda ser obtenida de ningún individuo, la Guía Práctica propone utilizar fuentes alternativas como documentos, bases de datos estadísticos o modelos, también nos aconseja elegir a las personas con que vamos a interactuar por su rol en el proyecto y el sector de negocio en el que estamos interesados, en vez de por su nombre.

Dado que los proyectos se enfocan en transformar la calidad de vida de las personas, se hace indispensable conversar con ellas para saber qué es lo que realmente quieren, necesitan y valoran y poder desarrollar soluciones adecuadas. Involucrar de una u otra manera a los actores en el proyecto es una de las variables que nos acercan al éxito y evitan que nuestros esfuerzos sean infructuosos.

Es hora entonces de dejar de suponer a puertas cerradas y entre “expertos” qué es lo que el mercado, una organización, determinada comunidad o sociedad necesita, lo que nos lleva a formular proyectos sesgados por nuestra visión particular, y salir a preguntar, conversar y formular proyectos desde la demanda. 

Los proyectos en las organizaciones, cómo diagnosticar y satisfacer necesidades internas

Como hemos comentado con anterioridad los proyectos son los mecanismos que utilizamos los seres humanos para desarrollar una idea que vaya en función de la transformación de una situación de necesidad, satisfaciendo esta última. Por lo general hablamos de necesidades de mercado, haciendo referencia a los requerimientos de nuestros clientes reales o potenciales, para justificar cada una de estas iniciativas. Sin embargo, no todos los proyectos se realizan para producir bienes y servicios destinados a los consumidores externos.

Las organizaciones también se enfrentan a problemas y necesidades de carácter interno, como por ejemplo la adecuación a algún cambio regulatorio, tecnológico u operativo o a la exigencia de algún socio, las cuales deben ser atendidas a través del desarrollo de un proyecto. Para ilustrar estas situaciones, donde los clientes forman parte de la organización, les comento algunos casos de los cuales he sido testigo o participante.

El 1 de Enero del año 2008, en Venezuela comenzó a circular una nueva moneda denominada Bolívar Fuerte, para esa época me encontraba trabajando en una institución financiera y desde mi posición tuve la oportunidad de participar en un proyecto, desarrollado durante buena parte del año 2007, que buscaba adecuar la plataforma tecnológica de la institución, para poder cumplir con los requerimientos de la nueva normativa en materia monetaria.

En el año 2006 fui testigo de la elaboración de un proyecto, desarrollado por las autoridades aeronáutica de Venezuela, cuya finalidad era introducir cambios de carácter operativo en el uso que las empresas aéreas hacían de las rutas, para que este fuese más eficiente.

Y en el año 2005 participé como coordinador de un proyecto originado en la necesidad de uno de los socios de la empresa en la que prestaba mis servicios, quien estaba interesado en la apertura de oficinas comerciales en Centro América para expandir las operaciones de la firma.

De la misma manera que las organizaciones monitorean los mercados en busca de oportunidades de negocio, deben también estar en la capacidad de diagnosticar sus requerimientos internos para darles respuesta y mantener la eficiencia y efectividad de sus operaciones. A continuación algunos tips que nos permitirán identificar estas necesidades.

Identificando las necesidades de la organización

Los requerimientos internos de la organización se presentan por lo general como problemas que deben ser resueltos. Nuestra labor entonces consistirá en identificarlos, para poder conocer sus causas, consecuencias, los posibles caminos que podemos emprender para solucionarlos y finalmente elegir uno de estos.

Este proceso donde identificamos problemas y soluciones debe contar con la participación, si no es posible de todo el equipo del área a ser diagnosticada, al menos de una parte representativa de este. Garantizando la discusión de diferentes puntos de vista y la obtención de una solución más completa que la que seguramente obtendríamos de un ejecutivo o un grupo reducido de estos.

Entre las muchas herramientas con las que contamos para llevar adelante este proceso tenemos la muy conocida lluvia o tormenta de ideas, que promueve la participación de los miembros del equipo en la identificación de problemas y la búsqueda de soluciones para estos.

También podemos utilizar la metodología de los seis sombreros para pensar , de Edward de Bono, en la cual, a través de la utilización de seis sombreros que representan el pensamiento numérico, emocional, pesimista, optimista, creativo y de control, podemos tomar en cuenta todas estas perspectivas a la hora de formular soluciones a los problemas organizacionales.

O las discusiones que generen conflicto controlado y que nos permitan romper con el “pensamiento grupal”, sacando lo mejor de nuestras ideas para proponer soluciones.

Como estas existen muchas otras herramientas que podemos utilizar, lo importante es que en el proceso de discusión podamos combinar, a través de la participación, opiniones expertas con la creatividad, que den como resultado soluciones innovadoras, eficientes y efectivas a los problemas que debemos resolver.

Recordemos además que nadie conoce mejor los problemas que pueden presentarse en determinada área de la organización que aquellas personas que realizan el trabajo y seguramente ellos podrán contribuir con sus ideas a la búsqueda de una solución.

Fuente consultada: Gerencia de Proyectos un enfoque latino, escrito por el Ing. Luis Enrique Palacios y publicado por la Universidad Católica Andrés Bello, Caracas, Venezuela, año 2005

Las 10 preguntas que se deben responder cuando formulamos un proyecto

La fase de formulación de proyectos consiste en sistematizar toda la información que se recolectó durante el diagnóstico o fase de identificación y convertirla en un plan operativo, es decir en un conjunto ordenado de pasos, con recursos, duración y costos asociados a cada uno de ellos.

Utilizando el lenguaje de proyectos, en esta etapa determinamos el alcance o trabajo necesario para lograr los objetivos, elaboramos el cronograma de actividades y el presupuesto del proyecto así como el plan para manejar los riesgos que puedan presentarse durante la ejecución. Aunque muchos libros definen la formulación como el simple llenado de un formato, esta fase, en conjunto con la de identificación, es fundamental para el buen desempeño del proyecto y en ellas se invierte por lo general un 25% del monto total del presupuesto.

Una manera sencilla de formular un proyecto es dando respuesta a un conjunto de 10 preguntas, estas están reseñadas en la mayoría de los textos que tratan sobre este tema y aquí se las dejo para que las utilicen como una guía en la planificación y desarrollo de sus iniciativas:

¿Por qué se va a actuar?

Esta pregunta la respondemos haciendo referencia al o a los problemas y/o necesidades que se han identificado y que dan origen al proyecto, por ejemplo, se va a actuar porque existe un conjunto de 1000 personas, en determinada población, que sufren un problema o necesidad específica como un alto índice de analfabetismo, la alta incidencia de una enfermedad o altos niveles de desnutrición infantil, etc. o porque una empresa en particular realizó un estudio de mercado y descubrió una oportunidad de negocio que le permitirá obtener beneficios e introducir un bien o servicio al mercado, mejorando la calidad de vida de los consumidores.

¿Para qué se va actuar?

Aquí nos referimos al objetivo general del proyecto, vamos a actuar para darle solución a los problemas que hemos identificado, por ejemplo, vamos a disminuir los índices de analfabetismo en un 20%, incrementar la escolaridad en niños menores de 12 años en un 15% o mejorar la productividad agrícola en un 10%, en una determinada población en el lapso de un año. En el caso de la empresa, incrementar su participación de mercado un 20% en un año, etc.

¿Qué se va a hacer?

La respuesta a esta pregunta es el listado de los objetivos específicos alrededor de los cuales girará el proyecto, por ejemplo, si nuestro objetivo general es incrementar los niveles de escolaridad entre los niños menores de 12 años en determinado espacio geográfico, podríamos tener objetivos específicos como:

- Construir un centro de educación básica en la comunidad.

- Desarrollar una campaña de concientización de los padres de niños menores de 12 años para que los envíen al colegio.

- Construir vías de acceso que permitan a los niños menores de 12 años, asistir al colegio más cercano a la población.

- Desarrollar un programa educativo, dirigido a niños menores de 12 años en la población, etc.

Viéndolo desde el punto de vista empresarial, si nuestro objetivo general es incrementar nuestra cuota de mercado en un 15%, entre nuestros objetivos específicos podrían estar:

- Producir determinado bien o servicio.

- Desarrollar una campaña de mercadeo y ventas, para introducir al mercado el bien o servicio producido, etc.

¿A quién se dirige la acción?

Esta pregunta la respondemos mencionando a la población objetivo del proyecto, quienes serán impactadas de manera directa por el resultado del mismo (las personas cuyo problema o necesidad será resuelto al cumplirse con el objetivo general), por ejemplo, los niños fuera del sistema educativo en edades comprendidas entre 6 y 12 años, los hombres desempleados en edades comprendidas entre 25 y 40 años, las mujeres pobres con edades comprendidas entre 18 y 25 años, ubicados en determinada zona geográfica, etc. o los consumidores entre 25 y 45 años de productos electrónicos, con altos niveles de ingreso, serían algunas de las posibles respuestas que podríamos dar a esta cuestión.

¿Dónde lo haremos?

La respuesta a esta pregunta es la localización del proyecto. En el caso de una obra por ejemplo, estaríamos hablando de una situación geográfica en particular, como en la comunidad de Caricuao, en la ciudad de Caracas, Venezuela o en la población del Carmen, en el estado La Unión, en El Salvador. Pero, si hablamos de un producto o servicio destinado a los mercados, la localización es un poco más ambigua ya que mercado es cualquier espacio, físico o no, en el que se compren o vendan cosas, podríamos hablar del mercado internacional, del mercado de la ciudad de Caracas, del mercado latinoamericano, del mercado en internet, etc.

¿Cómo lo haremos?

La respuesta es el plan de acción o el conjunto de todas las actividades que debemos realizar y el orden en que las ejecutaremos para alcanzar los objetivos específicos y el objetivo general, por ejemplo, para disminuir el porcentaje de niños menores de 12 años fuera del sistema educativo, decidimos que como uno de los objetivos específicos debemos construir una escuela en la comunidad. Para la construcción debemos realizar un conjunto de actividades que están ordenadas en un plan, se me ocurre, crear las fundaciones de la edificación, realizar el vaciado, levantar las paredes, etc. De esta manera se describe paso a paso lo que debemos hacer para alcanzar el resultado esperado.

¿Cuándo se va a hacer?

Como todo proyecto es finito, esta pregunta se responde con el tiempo que va a durar la intervención en producir los bienes o servicios proyectados, por ejemplo, si el objetivo de nuestro proyecto es la disminución en el porcentaje de niños menores de 12 años fuera del sistema educativo en un 20%, en determinada comunidad en los próximos dos años, esperamos que al culminar este período de tiempo se haya cumplido con este objetivo.

En el caso de que estemos produciendo un bien o servicio en busca de aumentar nuestra posición en el mercado en un 15% en dos años, nuestro proyecto en este período deberá contemplar la planificación, desarrollo e introducción al mercado y venta del bien que hemos generado, para alcanzar el fin propuesto.

El tiempo de duración del proyecto se expresa a través de un cronograma, en el cual se especifica la duración de cada una de las actividades del proyecto y el orden en que estas se irán realizando. La suma de la duración de todas y cada una de las actividades nos dará como resultado la duración de todo el proyecto.

¿Con qué se va a hacer?

Una vez determinada cuales son las actividades que vamos a realizar y la duración de cada una, podemos darle respuesta a esta incógnita, haciendo referencia a los recursos, de toda índole, necesarios para el desarrollo del proyecto.

Cada actividad que debemos realizar está asociada a un conjunto de recursos, por ejemplo para levantar las paredes de la escuela, en un período de tiempo dado, se requerirá de un número determinado de equipos, materiales y personas para que esto se lleve a cabo.

¿Cuánto cuesta?

La respuesta a esta pregunta es el presupuesto del proyecto, cuanto nos va a costar realizar todas y cada una de las actividades para lograr el objetivo general.

Para poder formular el presupuesto debemos haber respondido las tres preguntas anteriores, debemos conocer cuáles son las actividades que vamos a realizar, cuánto duran y qué recursos se necesitan para su desarrollo. Por ejemplo, el levantamiento de las paredes de la escuela dura 6 meses, y para esto necesitamos 10 personas, 3 equipos y 40 ladrillos. Las personas ganaran 100 unidades por cada mes de trabajo, los equipos serán remunerados con 50 unidades por los seis meses de trabajo y los 40 ladrillos tendrán un costo de 200 unidades. El costo de la actividad es entonces = (100 x 10 x 6) + 50 + 200 = 6.250 unidades.

Este procedimiento se realiza con cada una de las actividades del proyecto y los resultados se suman para obtener costo total de la intervención.

¿Con quién contamos?

Esta pregunta está relacionada a los actores o interesados del proyecto, por ejemplo, quiénes pueden financiar el proyecto, quiénes pueden desarrollar las obras del proyecto, quiénes pueden en un momento dado ser afectados por los resultados obtenidos, en el caso de un proyecto privado quiénes son nuestros competidores, quiénes son los reguladores de la actividad o mercado en el que pensamos incursionar, etc.

Responder esta pregunta nos permite desarrollar un plan para el manejo del riego relacionado a las actuaciones de cada uno de los interesados, de manera tal que podamos minimizar la posibilidad de acciones que vayan en contra del logro de los resultados que nos hemos propuesto alcanzar.

Como podemos ver el dar respuesta a estás 10 preguntas nos permite obtener el plan completo de nuestro proyecto, el paso siguiente sería evaluar su factibilidad, pero, eso lo dejaremos para un próximo post.

Nota: Las preguntas fueron tomadas del libro El Ciclo del Proyecto de Cooperación al Desarrollo, de Manuel Gómez y Héctor Sainz, editado por el CIDEAL, en el año 2005. Madrid, España.

Confundir el Fin con El Objetivo General del Proyecto

Hace pocos días acudí a una entrevista de trabajo en una empresa distribuidora de vehículos, como candidato para ocupar la gerencia de un proyecto de carácter social que están desarrollando. La entrevista transcurrió como cualquier otra. Luego de las debidas presentaciones y de ser interrogado sobre mi formación académica y experiencia profesional, mi entrevistadora comenzó a contarme sobre el proyecto, que de ser seleccionado, debería junto al equipo de trabajo llevar adelante hasta el logro de los objetivos planteados.

El proyecto en cuestión tiene, según el relato, como objetivo general cambiar la conducta de los ciudadanos. Inicialmente los de la ciudad de Caracas y luego de las otras ciudades de Venezuela, con respecto al comportamiento vial (cumplimiento de las leyes de tránsito como por ejemplo el respeto a las señalizaciones, el uso del cinturón de seguridad y el evitar conducir bajo los efectos de bebidas alcohólicas, entre muchas otras). Para el logro de semejante objetivo, la empresa ideó y está ejecutando un proyecto que consiste en formar a un grupo de voluntarios que luego a través de charlas y talleres creen conciencia en el resto de los ciudadanos sobre el por qué deben modificar su comportamiento como conductores y/o peatones.

Al escuchar esto no pude dejar de preguntarme si era posible cambiar la conducta de una sociedad formando a un conjunto de voluntarios para que desarrollen talleres y charlas. Al salir de la entrevista, me senté en una cafetería y comencé a analizar la propuesta que acababa de escuchar en mi entrevista de trabajo.

La primera conclusión a la que llegué con respecto al proyecto fue que en la formulación se confundían el fin último con el objetivo general de este. Cambiar la conducta de una sociedad es un tema complejo que pasa por la existencia de leyes e incentivos (recompensas para el cumplimiento y castigo para el incumplimiento de estas).

En mi opinión, el alcanzar el fin, en este caso el cambio en la conducta atendería a un esfuerzo mucho más complejo del que se plantea, tal vez un programa en el cual intervengan todos los factores involucrados y se desarrollen un conjunto de proyectos, incluyendo el que es objeto de este post.

El objetivo del proyecto en cuestión podría ser entonces: Conformar un conjunto de voluntarios que, a través de una campaña de concientización, talleres y charlas, accionen para el logro del cambio de la conducta vial, en la ciudad de Caracas, Venezuela.

El confundir el fin del proyecto con el objetivo general nos puede traer una gran decepción, al darnos cuenta que con la finalización del proyecto no hemos solucionado el problema o satisfecho la necesidad que originó nuestra intervención. Además puede traducirse en el uso ineficiente de recursos.

Supongamos que la organización decide seguir adelante con su proyecto esperando que en el lapso de un año la conducta de los ciudadanos haya cambiado. Dado que el fin es complejo y no depende solo del desarrollo del proyecto, no será alcanzado y la organización habrá utilizado recursos de manera inadecuada, restándoselos a actividades más productivas.

Cómo plantearnos entonces objetivos realmente alcanzables, en primer lugar debemos acotar la situación a la que queremos dar solución. Es decir debemos conocer cuál es el problema y su magnitud, quiénes son los actores que intervienen, cuáles son las causas y consecuencias de la situación que va a ser transformada e identificar cuáles los posibles cursos de acción que pueden emprenderse para darle solución.

Una vez que tenemos claro estos elementos que podríamos considerarlos como un análisis del entorno, debemos ver dentro de nuestra organización para saber cuál es nuestra capacidad de resolver. Tal vez contemos con recursos suficientes para solucionar toda la problemática o solo con aquellos que nos permitan desarrollar un proyecto que articulado con otros den respuesta a la situación planteada inicialmente.

El dar respuesta a estás interrogantes y a algunas otras como dónde y cuándo se realizará el proyecto nos permitirá obtener un diagnostico de la situación a resolver y saber además con que recursos contamos para hacerlo. Estos elementos son determinantes para elegir un curso de acción adecuado y formular un proyecto cuyos objetivos estén a nuestro alcance, pudiendo garantizar la obtención del resultado esperado y el uso eficiente de los recursos.

El economista Jeffrey Sachs hace una analogía interesante en su libro “El Fin de La Pobreza”, él dice que el diagnóstico económico debería ser similar al que utilizan los médicos con sus pacientes. En proyectos podríamos usar una técnica similar que nos permita contar con información suficiente para tomar decisiones efectivas ya que sólo conociendo la “enfermedad” seremos capaces de recetar la medicina correcta.