Gerencia de proyectos: el desafío para una nueva era




Uno de los grandes retos que afrontaremos al finalizar esta década, y en la siguiente, es la automatización, cada vez más acelerada, del trabajo y cómo serán recolocados todos aquellos que verán transformarse o simplemente desaparecer sus puestos de trabajo.

¿Estamos preparados para este cambio? ¿Las personas de bajos recursos, cuyos empleos son los más vulnerables por sus naturalezas, lo están? ¿Qué rol podemos jugar para que la era digital no termine profundizando las desigualdades y, por el contrario, genere oportunidades para todos?

Desde la gerencia de proyectos, todos lo que formamos parte de esta comunidad, tenemos la oportunidad de hacer realidad “la economía de proyectos” de llevarla más allá de una declaración de buenas intenciones ¿Cómo? Compartiendo nuestros conocimientos y experiencias con todas aquellas personas, en comunidades, entre nuestros familiares y amigos, que puedan sacarles provecho para lograr sus objetivos personales y profesionales, promoviendo la formación basada en gestión de proyectos para nuestros hijos, llevando la gerencia de proyectos más allá de sus ámbitos empresariales y académicos habituales.

Una era donde “todas las personas seamos capaces de convertir nuestras ideas en realidades a través de la gestión de proyectos” donde muchos no solo conozcamos las buenas prácticas sino además desarrollemos competencias para liderar proyectos, será una era en la que, también muchos, podrán abordar exitosamente las transformaciones del trabajo, donde la creciente demanda laboral de gestores de proyectos podrá ser cubierta y en la que los ciudadanos, en general, tendrán la oportunidad de vivir de manera mucho más satisfactoria.

Estamos frente a un momento histórico en el que nosotros, los profesionales de la gestión de proyectos, tenemos la gran oportunidad de aportar positivamente en la construcción de un futuro más justo para muchos.

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Mi mirada al XIII Congreso de Gerencia de Proyectos del PMI® Capítulo Venezuela




Imagen: Antonio Pérez 

Hace unas semanas realizamos el XIII Congreso de Gerencia de Proyectos del PMI® Capítulo Venezuela, evento con el que celebramos los 25 años del capítulo más antiguo de la región, los 50 años del PMI® Global y le dimos la bienvenida a “La Economía de Proyectos”. A diferencia de las cuatro ediciones anteriores, esta vez no estuve como ponente y mi rol, como voluntario del capítulo, fue moderar una de las salas en las que se presentaron, durante dos días, interesantes charlas que giraban en torno a la adaptabilidad en la gestión de proyectos.

La ponencia de apertura del congreso la realizó nuestro invitado internacional York Roessler, titulada “Trampas psicológicas en la gestión de proyectos y cómo evitarlas” en la que conversó sobre los sesgos cognitivos, como la disponibilidad, el costo hundido o la subestimación del riesgo que pueden afectar los procesos de toma de decisiones, de los seres humanos y, de quienes nos desempeñamos como líderes o gerentes de proyectos.

Como ya hemos comentado en este blog, en artículos relacionados al tema, es improbable poder controlar nuestra mente y evitar que los sesgos cognitivos se hagan presentes. Como bien menciona Daniel Kahneman en su libro Pensar rápido, pensar despacio, lo importante es que conozcamos estos sesgos y evaluemos cada decisión relevante que tomemos a luz de estos.

Una vez en la sala, en la que cumplí con mi rol de moderador, durante el primer día tuve la oportunidad de observar cuatro presentaciones: la primera titulada “Proyectos desmaterializados: el futuro es ahora” a cargo de Yolibel Pedraza, seguida por “La gestión de proyectos como eje de la transformación digital” por Franky Uzcátegui, “Principios de agilidad en proyectos multidimensionales y enlace con BIM” por Leonardo Mata y “La gestión de proyectos para la promoción del bienestar” por Alberto Lindner.

De este primer bloque de ponencias me quedé con el claro mensaje que nos dio Leonardo Mata reiterándonos, una vez más, que agilidad no es igual a scrum y que en los proyectos de construcción se puede ser ágil en algunas fases, pero, que los enfoques predictivos aún siguen estando vigentes. Por su parte, Alberto nos recordó que la gestión de proyectos tiene que ver más con las personas, y los cambios que podemos motorizar en sus vidas, que con los procesos.

Durante el segundo día fui testigo de las presentaciones de Sandra Rojo “Cómo mejorar la eficiencia y la eficacia en la gerencia de proyectos con BPM” Maritza Ávila “Gestión de Programas y Portafolios” Juan Garate “Riesgos de ataques cibernéticos a los sistemas SCADA” y Gerson Vera “El liderazgo del Project manager en la modalidad de teletrabajo”.

De esta segunda jornada destaco las complejidades, en lo que a seguridad se refiere, de la era digital, presentadas por Juan Garate en su ponencia. El avance de la tecnología nos pone ante el reto de salvaguardar nuestra privacidad y nuestros datos en un mundo interconectado y en el que si no tenemos conocimiento de los riesgos que enfrentamos, somos altamente vulnerables.

En su ponencia Gerson Vera conversó sobre las complejidades del liderazgo de proyectos cuando se trabaja con equipos a distancia, coordinar horarios, hacer un seguimiento efectivo y eficiente de las responsabilidades y sobre todo entender cuáles son los elementos motivadores de cada uno de los miembros para mantenerlos conectados con el objetivo, son algunos de los retos a los que se enfrenta el líder en la modalidad de teletrabajo.

Como lo mostraron la gran mayoría de las ponencias presentadas durante el congreso, este no pudo dejar de girar en torno al cambio tecnológico y cómo se espera que la profesión se transforme en la década que está por comenzar. Más agilidad, adaptabilidad, proyectos centrados cada vez más en agregar valor a los clientes, colaboración y formación de las nuevas generaciones de gerentes de proyectos parecen ser algunas de las características más relevantes de The Project Economy, una economía interesada en la gente y en que esta tenga las habilidades y capacidades para convertir sus ideas en realidades, a través de la gestión de proyectos.

¡Hasta el XIV Congreso…..seguirán pasando cosas buenas!  

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Bienvenida la “Economía de Proyectos”




El fin de semana el Project Management Institute nos sorprendió a todos, durante su Congreso Global Anual, con el cambio de su imagen gráfica. Tal vez el aspecto más visible de la intención, y todas las acciones, que el PMI® viene llevando adelante para convertirse en una organización capaz de adaptarse, como también deberá hacerlo la profesión, a una era de cambio constante y acelerado que muchos hemos definido con el nombre de digital.

Confieso que al ver la imagen por primera vez no me gustó, el apego a las letras azules y blancas características hizo que inicialmente me resistiera al cambio, pero, al entender lo que este último encerraba, su significado más allá de unos símbolos y colores, no pude sentirme más que representado. Y es que después de 50 años y ante un mundo signado por los entornos VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguo) o estamos dispuestos a ser flexibles y adaptarnos, tanto las organizaciones como los profesionales, o nos condenamos a la extinción.

Pienso además que este cambio nos compromete a todos los profesionales de la gestión de proyectos a asumir el rol de compartir en nuestros entornos no organizacionales el conocimiento y las experiencias que tenemos, para contribuir potenciando la “economía de proyectos” en la que como menciona el PMI® en su sitio web “las personas tengan las habilidades y capacidades que necesitan para convertir sus ideas en realidad”.

Y es que en lo particular soy un convencido de que el saber cómo gestionar proyectos, y tener competencias para hacerlo, nos lleva a ser más exitosos en nuestros empleos, como empresarios y en la vida en general, sin dejar de mencionar, lo potente que es para cualquier comunidad organizada tener la capacidad de identificar sus necesidades, diseñar y hasta ejecutar, por si solos o en conjunto con las instituciones del Estado y la empresa privada, las iniciativas para satisfacerlas y mejorar la vida de todos.

En esta nueva economía tendremos que poner aún más el énfasis en la “entrega de valor a nuestros stakeholders a través de la culminación exitosa de proyectos” y eso implica una lógica cada vez más orientada y cercana a las personas y la generación de impacto positivo en sus realidades.

¡Welcome to The Project Economy!

La imagen que acompaña el post es propiedad del Project Management Institute PMI






¿Cómo fue mi experiencia en la certificación PM4R® Professional?




Hace unos días culminé mi certificación en Project Management For Results, PM4R® Professional, metodología que, como les comenté con anterioridad, fue desarrollada por el Banco Interamericano de Desarrollo BID, fundamentada en el marco de trabajo del PMI® y orientada a la gestión de proyectos sociales y me gustaría compartir con ustedes mi experiencia.

Certificarse implica realizar un curso de siete semanas, la presentación de un examen de certificación y de un trabajo en el que se recogen los aprendizajes del proceso. En cuanto al curso, su modalidad es on –line y cuenta con el acompañamiento dedicado de un trainner o tutor, con el que se sostiene una reunión semanal en la que se explica el tema correspondiente y se aclaran las dudas de los participantes.

Al iniciar el curso se conforman equipos que trabajaran durante su duración en el desarrollo de las herramientas de planificación de un proyecto real, en el que alguno de los miembros del equipo esté involucrado directamente. Cada semana corresponde a uno de los pasos de la metodología PM4R®: en la semana cero se hace un inventario de la información del proyecto a trabajar con la que contamos, en la semana uno se desarrolla el acta de constitución del proyecto, en la semana dos la EDT y el cronograma, en la semana tres la curva S y la matriz de adquisiciones, en la semana cuatro la matriz de riesgo y la matriz de comunicaciones, en la semana cinco la matriz de responsabilidades y en la semana seis se presenta el examen y el trabajo final.

Cada equipo tiene la responsabilidad de entregar semana a semana los productos correspondientes, luego de hacer una entrega preliminar para recibir el feedback del tutor y mejorar los entregables en función de este. Además, existen foros de discusión en los que se plantean preguntas para promover la discusión y el intercambio de ideas entre los participantes, lo que permite el desarrollo de aprendizaje colectivo.

El curso de certificación en sí es un proyecto que nos permite ejercitar las competencias que todo gerente necesita para liderar, tomar decisiones, trabajar en equipo, resolver problemas, etc., en mi caso particular me correspondió trabajar con tres profesionales ubicados en Perú (yo me encuentro en Caracas, Venezuela) lo que hizo aún más rica y retadora la experiencia, al compartir con personas de otras nacionalidades y tener que llegar a acuerdos con respecto a los horarios de conexión, las responsabilidades y los límites de entrega de cada uno de los productos.

En cuanto al examen de certificación, este consta de 25 preguntas de selección múltiple para ser respondidas en 35 min y el trabajo final se presenta a todos los participantes a través de un webinar con el que culminan formalmente las actividades de la certificación.

Mi experiencia fue muy positiva y superó las expectativas que tenía con respecto al curso, la atención que nos prestó el equipo organizador, liderado por el trainner Eddi Rodas, fue A1, la metodología de aprendizaje desde la experiencia me ayudó a refrescar conceptos y a entender cómo podemos utilizar herramientas de Project management, que son muy comunes en organizaciones privadas, en proyectos para el desarrollo y aprendí, junto a los miembros del equipo, sobre el sector agrícola peruano, sus necesidades y que proyectos se están llevando a cabo para satisfacerlas.

Adicionalmente, puedo comentarles que la certificación es de alta exigencia, hay que dedicar tiempo para poder desarrollar productos de calidad, participar en las actividades y foros obligatorios y revisar la bibliografía, y que el factor clave para alcanzarla es lograr trabajar en equipo.

Si están interesados en saber más de esta metodología pueden visitar la página del BID o colocar en cualquier buscador PM4R. Esta organización ofrece un curso preliminar en la plataforma de Edx llamado “Gestión de Proyectos para el Desarrollo” que realicé a principios de este año y también recomiendo. En caso de que estén interesados en certificarse pueden contactar a Eddi Rodas a través de LinkedIN, creo que el último curso de certificación de este año está por comenzar en el mes de octubre.

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Imagen tomada de Istockphoto.com

¿Cuál es la diferencia entre un proyecto de desarrollo y uno de inversión privada?




Según el BID los proyectos de desarrollo son aquellos cuyo foco es “la obtención de resultados concretos que permiten impulsar el desarrollo socioeconómico de un país o región” caracterizándose por:

             Contar con una diversidad de interesados
       Ser sostenibles en el tiempo
       Buscar un retorno social

En pocas palabras, los proyectos de desarrollo impactan, positiva y/o negativamente, a un gran conjunto actores y deben ser capaces de transformar, en el largo plazo, la vida de los beneficiarios mejorando sus condiciones desde el punto de vista socioeconómico, ambiental, cultural, etc., en fin, generando mayor bienestar. Ejemplos de este tipo de iniciativas podrían ser programas para incrementar las posibilidades de conseguir empleos bien remunerados para personas que no tuvieron acceso a una educación de calidad, mejorar las condiciones de mercado para los productores agrícolas, aumentar las capacidades de una comunidad para mejorar su nivel de ingreso, etc.

Por otro lado, cuando nos referimos a proyectos de inversión privada seguramente lo primero que viene a nuestras mentes es la idea de rentabilidad. Las empresas desarrollan proyectos para crear bienes y servicios que se comercializan en los mercados y les permiten incrementar sus ventas, sus cuotas de participación y en definitiva sus beneficios económicos

¿Pero, son más las diferencias que las semejanzas?

Las fronteras entre ambos tipos de proyectos cada vez se hacen más difusas, entre las organizaciones involucradas en la gestión de proyectos de desarrollo se ha tomado conciencia de la necesidad del manejo eficiente de los recursos y de que la aplicación de estos debe generar una rentabilidad, que es social, pero también financiera, aunque este “retorno” sea distribuido entre varios agentes de la sociedad.

Desde el lado de los proyectos privados, cuya decisión de inversión se toma en base a variables netamente financieras, es innegable que muchas de estas iniciativas tienen un impacto social, que pude ser indirecto, difícil de ser observado, pero, está presente.

Por ejemplo, un proyecto cuyo objetivo sea la construcción de una fábrica de determinada empresa para producir bienes, tiene un impacto financiero en los accionistas, que esperan recibir un retorno positivo por su inversión, pero, adicionalmente genera empleo, mejores condiciones de vida para las familias de esos trabajadores, profundiza los mercados y garantiza más alternativas para la  elección de los consumidores, genera impuestos con los que el Estado puede financiar obras para mejorar la calidad de vida de la sociedad, en fin, tiene un resultado social.

El paradigma de la “maximización de beneficios y minimización de costos”, a toda costa, también ha venido siendo desplazado como elemento fundamental del hacer negocios y desarrollar proyectos en el ámbito privado. Las empresas están tomando cada vez más en cuenta la huella que dejan con sus iniciativas y están más dispuestas a internalizar y reducir el impacto negativo que generan, para el ambiente y las sociedades. Tenemos entonces organizaciones con políticas, programas y proyectos de responsabilidad social que desarrollan iniciativas estratégicas para mejorar las condiciones de los eslabones de sus cadenas de valor y sus resultados de negocio, así como empresas que toman en cuenta en el desarrollo de sus proyectos el impacto que estos tendrán en el medio ambiente, cuáles son las condiciones en las que laboran los empleados de sus proveedores, de dónde provienen sus materias primas e incorporan actividades que vayan enfocadas en la mejora de las condiciones de vida, por ejemplo, de las comunidades aledañas a una nueva planta o centro de producción.

La razón de ser de todo proyecto, como ya lo he comentado con anterioridad e independientemente del apellido que le coloquemos, es transformar nuestra realidad haciéndola mejor, pasando de la necesidad a la satisfacción de esta. La visión del proyecto de inversión, como fuente de enriquecimiento de sus promotores, a costa de la sociedad en general ha quedado rezagada, cada vez más las organizaciones entienden la importancia de desarrollar proyectos sostenibles y sustentables, por razones de negocio, y los proyectos de inversión se parecen cada vez más a sus hermanos de desarrollo.

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Gestión de Proyectos Para Resultados PM4R®




El nombre Project Management For Results PM4R® es propiedad del Banco Interamericano de Desarrollo BID

Project Management For Results PM4R® es una metodología diseñada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), fundamentada en el PMBoK® 6ta edición, para facilitar a entidades públicas, privadas y organizaciones de la sociedad civil, como ONG’s y fundaciones, la gestión profesional de proyectos para el desarrollo.

Durante el mes pasado realicé un curso introductorio sobre esta metodología, ofrecido por el BID de manera virtual a través de la plataforma Edx, y que recomiendo ampliamente para todas aquellas organizaciones que estén dando sus primeros pasos en la profesionalización de la gestión de sus proyectos para el desarrollo o para quienes se están acercando por primera vez a la disciplina. El curso tiene una modalidad gratuita y otra paga bastante accesible que da derecho a un certificado.

En base a esta muy buena experiencia les comento un poco sobre PM4R®:

Uno de los elementos que considero más relevante es que PM4R® hace énfasis en los resultados, entendiendo estos como el logro de la transformación que se espera ocurra en la vida de los beneficiarios del proyecto tiempo después de que se ha cerrado el esfuerzo. En otras palabras, para que consideremos que el proyecto fue exitoso, según esta metodología, debe ser sostenible y generar impacto.

Este primer punto nos lleva a otro, sobre el que también hemos conversado con anterioridad en este blog, PM4R® resalta la importancia de la participación de los stakeholders, y en particular de los beneficiarios, en la gestión del proyecto, de manera tal que podamos garantizar, en la medida de lo posible, que sus productos cumplan con los criterios de calidad acordados, satisfaciendo las necesidades y expectativas de a quienes va dirigida la iniciativa.

En mi opinión estos dos puntos hacen de PM4R® una metodología de gestión centrada en las personas, entendiendo que la participación es el primer paso para que los beneficiarios adquieran y utilicen los productos generados por el proyecto mejorando sus condiciones de vida.

Una vez culminada la fase de diseño del proyecto, donde se definen y desarrollan el perfil del proyecto, la matriz de resultados, la matriz de interesados y la estructura de gobernabilidad, se inicia formalmente la gestión con el desarrollo del Acta de Constitución, en la que se recoge, entre otra información, el alcance, cronograma y costo del proyecto de manera agregada, la relación del proyecto con los stakeholders, la estructura de gobernabilidad y se asigna al responsable de la gestión.

La fase de planificación es organizada por el PM4R® en 7 pasos:

1.- El desglose del alcance del proyecto que culmina con el desarrollo de la EDT y su diccionario.

2.- El desarrollo del cronograma del proyecto, en el que se definen actividades, se estiman los recursos, las duraciones, se secuencian las actividades y se calcula la ruta crítica, obteniéndose un cronograma de Gantt

3.- El desarrollo de la curva de uso de recursos que es la línea base del presupuesto del proyecto

4.- El desarrollo de la matriz de adquisiciones que rige la procura de los recursos necesarios para la fase de ejecución

5.- El desarrollo de la matriz de riesgos que recoge todos los estados de naturaleza identificados que pueden afectar, negativa o positivamente, al proyecto y que permite gestionarlos antes de que se materialicen o haciendo que ocurran según sea el caso

6.- El desarrollo de la matriz de comunicaciones que hace más eficiente y efectivo el flujo de información entre los actores del proyecto

7.- El desarrollo de la matriz de responsabilidades indicando la asignación de recursos humanos según los productos que deben generar en función de cumplir con los objetivos del proyecto

El uso integrado de estas 7 herramientas de gestión por el equipo permite o facilita el logro de los objetivos establecidos, es importante destacar que ninguna de estas herramientas es estática y deben ser revisadas y actualizadas constantemente para que la ejecución pueda adaptarse, oportunamente, a los posibles cambios del entorno del proyecto.

Una vez culminados los 7 pasos de PM4R® para planificar el proyecto inicia la fase de ejecución y el monitoreo y control de la realización de las actividades y obtención de los diferentes entregables, para este fin último la metodología propone que el equipo de proyectos se apoye en herramientas como la matriz de planificación, el plan de ejecución del proyecto, el plan operativo y las técnicas de valor ganado.

PM4R® cuenta con una versión AGILE, sobre la que les comentaré en una próxima oportunidad, y que aplica varias de sus herramientas metodológicas en la gestión de proyectos para el desarrollo, buscando la generación de valor de manera incremental para los beneficiarios.

Si quieren saber más sobre PM4R® los invito a leer el manual que pueden conseguir siguiendo el vínculo a continuación.


Si están interesados en un curso introductorio les dejo el vínculo del que ofrece el BID a través de EDX


Y si quieren certificarse como PM4R® Professional, sí, hay una certificación que implica realizar un curso de 7 semanas y presentar un examen, pueden buscar en LinkedIN el perfil de Eddi Rodas quien es un trainer certificado para este fin y dicta los cursos que son 100% virtuales.

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Emprendedor: define el alcance de tu producto y de tu proyecto




Todo emprendedor, que gestiona su proyecto, estará más cerca del éxito si visualiza cómo se verá o funcionará su empresa, producto o servicio una vez creado y cuáles son los pasos que debe dar para alcanzar este resultado final. Una vez que hemos identificado una necesidad, social o de mercado, lo siguiente en el desarrollo de un proyecto es darle respuesta  a las siguientes preguntas:

¿Qué producto o servicio crearemos para satisfacerla?

¿Cómo será este producto o servicio? ¿Qué características tendrá?

¿Cuáles son los resultados intermedios que debemos obtener para crear el producto o servicio final?

Responderlas nos permite definir el alcance del producto y el alcance del proyecto respectivamente. En este punto es bueno hacer la siguiente aclaratoria: muchas personas entienden o definen el alcance del proyecto como el número de personas o la extensión del mercado que se beneficiarán o será abarcado por el resultado final de la iniciativa, pero, como veremos más adelante esta definición difiere de la que nos provee el PMI® en el PMBoK®.

El alcance del producto o servicio, según la publicación estrella del Project Management Institute, hace referencia a “todas las características, funcionalidades y atributos propios del resultado final del proyecto”. Por ejemplo, si el output definitivo es un edificio su alcance estará definido por el número de pisos que tendrá, los materiales que se utilizarán en su construcción, el número de ascensores, el tipo de fachada, el color de las paredes, si tendrá o no escaleras contra incendios, si será para uso residencial o comercial, el número de apartamentos u oficinas que tendrá por piso, la altura y así sucesivamente.

Todas las características que se definen en el alcance del producto están directamente relacionadas con las necesidades y expectativas del cliente o beneficiario, y en la medida en que estas se determinen con mayor detalle le permitirán al equipo de proyecto tener una visión mucho más clara de cuál es el resultado al que se debe llegar una vez cerrado el esfuerzo, para considerar que se ha cumplido con los objetivos.

El alcance del proyecto, por otra parte, se define como “todo el trabajo necesario, y solo el necesario, que debe ejecutarse para lograr el alcance del producto o servicio que hemos establecido previamente”. Una vez que conocemos cuáles son los atributos y características de nuestro producto y/o servicio y, a grandes rasgos, cuál es el trabajo que debemos realizar, lo que se conoce como el enunciado del alcance del proyecto, pasamos a la creación de la que tal vez es una de las herramientas más conocidas y funcionales de la planificación y gestión de proyectos, la estructura desagregada de trabajo o EDT.

La EDT, también conocida como WBS por sus siglas en inglés, es “la descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo de proyecto, para crear los entregables requeridos y cumplir con los objetivos previstos”. En otras palabras, el desarrollo de la EDT consiste en la desagregación de los entregables de la iniciativa comenzando por el resultado final, el cual se va descomponiendo en partes o componentes más pequeños que nos facilitan la estimación de tiempos, recursos, costos, asignar responsabilidades y gestionar el trabajo en general. La EDT contiene todo el alcance del proyecto, yendo de lo general a lo particular, y al ser una herramienta gráfica nos permite comunicar en una sola imagen todos los frutos de la iniciativa.

¿Cómo se prepara una EDT?

  •      Lo primero que debemos hacer es identificar cuál será el resultado final del proyecto, qué debemos crear para considerar que hemos sido exitosos en el logro de los objetivos que nos hemos propuesto.
  •          En segundo lugar debemos identificar cuáles son los entregables, de alto nivel, que deben ser generados y que comprenden o forman parte del resultado final.
  •      Una vez que tenemos estos componentes, los desagregamos en partes o entregables más pequeños y de esta manera vamos desagregando el trabajo hasta llegar a lo que se conoce como paquetes de trabajo.


Una pregunta común al desarrollar una EDT es ¿hasta dónde podemos desagregar? Lo hacemos hasta el punto que nos permita controlar el desempeño de manera efectiva y eficiente, asignando recursos y responsables a cada entregable y/o paquete de trabajo sin caer en el micromanagement. Por ejemplo, si el entregable final del proyecto es un pastel horneado y decorado, uno de sus componentes será el bizcocho, para llegar a él necesitaremos tener la mezcla y a este entregable le podemos asignar recursos y un responsable, no tenemos que llegar a detallar paso por paso la ruptura de los huevos, la mezcla de la harina y el azúcar, etc., esto sería una exageración para el nivel de desagregación que esperamos obtener en una EDT.

La EDT es una herramienta fundamental y muy útil para que los emprendedores, quienes por lo general gestionan sus proyectos, tengan mayor claridad de la dirección hacia la que se dirigen y del mapa de ruta que deben seguir. A partir y con el uso de esta herramienta pueden definir las actividades a realizar, establecer un cronograma de trabajo, estimar cuánto les costará su iniciativa, gestionar riesgos, en fin, contar con un plan que les facilite la creación de valor a través de sus productos o servicios.

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Algunos recursos para saber más sobre la EDT: 



Cómo se hizo el primer Día de la Gestión de los Proyectos Sociales en Venezuela




Imagen cortesía de Douglas Olivares @dougolivares

El 23 de mayo realizamos, por primera vez en Venezuela, El Día de la Gestión de los Proyectos Sociales, un evento que el PMI® dedica a las ONG’s y a promover entre estas las mejores prácticas en la gerencia de proyectos. Estamos muy contentos con el resultado, pero, déjenme contarles cómo llegamos hasta ese día.

Desde que asumí la VP de Educación Social del PMI® Capítulo Venezuela, a inicios de 2018, tenía entre mis objetivos que dedicáramos un día a las organizaciones no gubernamentales, la razón principal es que he trabajado por mucho tiempo en ese sector y conozco toda la experiencia y conocimiento que tienen estas organizaciones en gestión de proyectos y el valor que les puede aportar el marco de trabajo del PMI® para potenciarlas.

Durante la reunión de la Junta Directiva para definir el Plan Anual del Capítulo para el 2019, propuse incluir la actividad para realizarla a finales del primer semestre del año, con los objetivos estratégicos de promover un enfoque profesional de gestión de proyectos y sumar valor a este sector, atraer posibles nuevos miembros y voluntarios e incluso a interesados en formarse y certificarse como PMP® o CAPM®.

Aunque el Día de la Gestión de los Proyectos Sociales se realiza en la región bajo un formato establecido entre los otros Capítulos y el Banco Interamericano de Desarrollo, en el Capítulo Venezuela decidimos ajustar un poco nuestra jornada inaugural y enfocar la actividad como una especie de “presentación” de nuestra organización a las otras ONG’s, incluyendo una clase magistral en gestión de proyectos y el testimonio de una organización no gubernamental que aplica el marco de trabajo del PMI® para gestionar sus iniciativas.

Al ser aprobada la propuesta conversamos con nuestro aliado Uriji, una red social 100% venezolana y que les invito a conocer a través de www.urijijami.com , quienes nos apoyaron prestándonos los espacios de su campus, sus equipos, mobiliario y financiando los refrigerios. También lo hicimos con la empresa InspiraRSE y la Asociación Civil Opción Venezuela quienes pusieron a disposición del Capítulo sus redes de contacto para la difusión del evento.

Lo siguiente fue hacer una EDT, con todos los entregables que debían generarse para poder celebrar El Día de la Gestión de los Proyectos Sociales:



El Vicepresidente del Capítulo, Juan Hernández, me recomendó a uno de nuestros voluntarios, Rafael Mosquera, para que fuese el responsable de dictar la clase magistral. Lo contacté, conversamos y me reuní con él en dos oportunidades, además de estar en contacto regular por correo, para darle forma a la presentación, debo decir que su intervención fue excepcional.

Nuestra Directora de Secretaría, Angélica Ramos, quien es gerente de proyectos en la ONG PROVITA nos hizo el enlace con esta organización para que nos contaran durante el evento, en las voces de su directora ejecutiva y sus gerentes de proyectos, la experiencia de “proyectizar” una ONG y cómo el marco de trabajo del PMI® ha sido fundamental para el logro de los objetivos de sus iniciativas de conservación.

Desarrollamos una estrategia de comunicación a través de nuestras redes sociales, redactando mensajes diferenciados para cada una de ellas, responsabilidad de la VP de Educación Social y el equipo de mercadeo de Uriji aportó la imagen gráfica:



Dos semanas antes del evento comenzamos a comunicarlo, grabamos videos promocionales, publicamos en las diferentes redes del Capítulo y enviamos correos a personas claves dentro de ONG’s para invitarlos y que compartieran la información con quienes pudieran estar interesados.

Horas antes del evento Martín Serpa, Presidente del Capítulo Venezuela, y yo afinamos la presentación institucional que hicimos durante la jornada. Revisé junto a Bárbara Hernández, responsable de Uriji Social, que las personas registradas cumplieran con los requisito para participar y envié correos para aclarar dudas varias de los participantes.

Como resultado el día fijado tuvimos la participación de 67 personas y 36 organizaciones, que disfrutaron de las actividades programadas para la jornada, en la que la clase de gestión de proyectos se complementó con un caso real de éxito en la aplicación de un marco de trabajo profesional, fundamentado en el PMBoK.

Con todo este relato, además de resumir todo lo que implicó realizar el primer Día de la Gestión de los Proyectos Sociales en Venezuela, quiero agradecer a todos los que de una u otra manera participaron en su planificación y ejecución y significar que, como en todo proyecto, solo es posible alcanzar los resultados cuando logramos establecer alianzas, con beneficios para todos, y trabajar en equipo, de lo contrario es imposible que trascendamos nuestras capacidades individuales.

¡Muchas gracias! ¡Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI®!

P.D: También hubo algunas lecciones aprendidas, de las cuales les comparto un par

1.- Debimos considerar el clima, la mañana de jueves 23 de mayo fue soleada y la actividad se desarrolló al aire libre, debimos contemplar un toldo para proteger a los participantes del sol.

2.- No tuvimos material promocional del PMI®, folletos o habladores, para entregar más información a los participantes.

3.- Al responsable de la actividad, es decir quien escribe, se le olvidó confirmar la noche anterior del evento la disponibilidad de un cable HDMI para conectar la computadora y la pantalla en la que se proyectaría las presentaciones, afortunadamente pudimos resolver esto….mea culpa.

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¿Quieres que tu proyecto sea sostenible? Gestiona profesionalmente sus costos




La sostenibilidad de cualquier proyecto o emprendimiento comienza con una gestión profesional de sus costos. Estos son presentados en un presupuesto que nos indica, en términos monetarios, cuál es la inversión inicial necesaria de recursos que tendrá que hacer una organización o emprendedor para crear determinado producto o servicio.

El PMBOK®, en su sexta edición, nos indica cuales son los 4 procesos que podemos tener en cuenta, como buena práctica, para gestionar los costos de cualquier proyecto:

1.- La planificación de la gestión de los costos: este proceso consiste en definir y documentar, en un plan de gestión de los costos, cómo se planificarán, estructurarán, estimarán, presupuestarán y controlarán los costos que debemos asumir para realizar el proyecto. En este plan deben estar definidos por ejemplo: el nivel de exactitud que se espera de la estimación, las unidades de medidas que se utilizarán, qué desviaciones estamos dispuestos a aceptar como normales, y cuáles no, con respecto a la línea base o presupuesto, cómo vamos a medir y hacer seguimiento a la ejecución presupuestaria y qué medio utilizaremos para documentar y comunicar todo lo referido a la gestión de costos, entre otros elementos.

2.- La estimación de los costos: como su nombre lo indica, este proceso consiste en estimar los costos de todos los recursos, mano de obra, equipos, maquinarias, instalaciones, servicios, etc., que serán necesarios para que el proyecto genere el producto o servicio planificado, tomando en cuenta además la inflación y las contingencias.
La estimación de los costos es un ejercicio que se va refinando a la lo largo del proyecto y en la medida en que contamos con mayor cantidad de información estas estimaciones se hacen más exactas.

3.- La determinación del presupuesto: este proceso consiste en agregar los costos estimados de cada una de las actividades o paquetes de trabajo del proyecto. Esta información, al ser combinada con el cronograma del proyecto, se representa en la línea base de costos, que nos va indicando la cantidad de recursos disponibles para el desarrollo de la iniciativa a lo largo del tiempo.

4.- El control de los costos: finalmente controlar los costos consiste en monitorear los costos del proyecto para detectar desviaciones en la línea base de estos. De esta manera vamos haciendo un seguimiento a los fondos invertidos.

Para controlar el tiempo y el costo del proyecto podemos utilizar la técnica de la gestión del valor ganado, en este enlace conseguirán información al respecto. 

Aplicar las mejores prácticas en el manejo de los costos del proyecto nos permite no afectar, al menos por la vía de la inversión inicial, los índices de rentabilidad ni el período de recuperación estimado para los fondos invertidos. El sobre costo, producto de una estimación deficiente en los precios, un cambio en el alcance o un retraso en el cronograma, podrían en un caso extremo diluir la rentabilidad del proyecto considerado inicialmente factible.

Por otra parte, obtener un ahorro en el presupuesto, producto de una estimación inexacta, implica que hemos asumido un costo al perder la oportunidad de asignar recursos, que comprometimos en el proyecto mal estimado, en iniciativas alternativas que posiblemente hubiesen generado alguna ganancia para la organización o el emprendedor.

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El PMTQ la nueva variable en la ecuación de éxito de la gestión de proyectos




Para ser exitosos en la gestión de proyectos, en la era digital, ya no es suficiente con dominar las 3 dimensiones del Triángulo de Talento del PMI®, gerencia técnica de proyectos, liderazgo y gerencia estratégica y de negocio. Ya Mark Langley, ex presidente y ex CEO del Project Management Institute, nos indicaba, en el Reporte del Pulso de la Profesión de septiembre de 2018, que estas habilidades deberían estar acompañadas por una nueva capa, súper puesta sobre el triángulo, relacionada a las habilidades digitales del gerente de proyectos, ciencia y manejo de data, analytics y big data y el marco regulatorio relacionado.

El reporte Pulso de la Profesión de 2019, titulado El Futuro del Trabajo, Liderando el Camino con PMTQ, introduce el cociente tecnológico de la gerencia de proyectos, un término relativamente nuevo y que hace referencia a la capacidad que tengan los gerentes de proyectos de adaptarse, manejando e integrando tecnologías, basados en las necesidades de la organización y los proyectos gestionados. El contar e incrementar este cociente, sostiene el reporte, es fundamental para que las organizaciones puedan adaptarse al cambio constante, producto del avance tecnológico.

El Project Management Technology Quotient está caracterizado por tres elementos principalmente:

1.- Una curiosidad siempre encendida: que se expresa en la constante búsqueda y prueba de nuevas maneras para la gestión de proyectos y creación de productos y servicios, nuevas ideas, nuevas perspectivas y nuevas tecnologías. Teniendo el criterio suficiente para saber cuándo la integración de lo novedoso generará valor para la organización y sus clientes, evitando seguir “las modas”.

2.- Un liderazgo INCLUSIVO: que le permite a los líderes obtener lo mejor de cada uno de los miembros de sus equipos sin importar la edad, el nivel que tengan en la organización, el conocimiento digital, las habilidades o el lugar del mundo en el cual se encuentren. El reporte comenta que ya los gerentes de proyectos no solo estarán liderando equipos de personas, sino que también tendrán la misión de gestionar tecnología y personas que saben cómo usar esta. En un futuro, no muy lejano, los equipos podrían contar entre sus miembros con robots que interactuarán con nosotros.

3.- Un grupo de talentos a prueba de fututo: conformado con la capacidad de reclutar y retener profesionales de proyectos con las habilidades necesarias para afrontar la era digital, con la capacidad y disposición para mantenerse actualizados y adaptar sus habilidades a las nuevas tendencias.

El PMTQ viene a convertirse en la nueva variable de la ecuación de éxito para los proyectos, conformada además por el compromiso del patrocinante, la alineación de la iniciativa con la estrategia comercial de la organización, el control sobre las desviaciones del alcance y la valoración que la organización tenga sobre la gerencia de proyectos. La creación o incremento de este cociente dentro de las organizaciones demanda de los líderes y gerentes de proyectos un rol activo en la creación de un estado mental que lo promueva y que permita la obtención de un retorno por la inversión en transferencia tecnológica y la sustentabilidad digital.


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Llegó el lobo: Qué podemos aprender de la gestión de riesgos de proyectos para afrontar la crisis





Al momento de publicar este artículo estamos recuperándonos en Venezuela del segundo apagón masivo en el mes de marzo....

“Si algo malo puede pasar, pasará”…Desde hace un buen tiempo muchos voceros, expertos y no, habían venido anunciando la posibilidad de que ocurriera en Venezuela un corte generalizado de energía eléctrica. El pasado jueves, 7 de marzo, este riesgo se materializó dejando a la mayor parte del país sin luz por aproximadamente 120 horas. Y adivinen qué, muchos no estábamos preparados ¿Optimismo excesivo? Definitivamente, ese mecanismo que nos permite vislumbrar un futuro mejor, pero, que nos ciega ante la adversidad, aunque esta tenga alta probabilidad de ocurrir. 

La gestión de proyectos, y en particular la de riesgos, podría permitirnos estar preparados para enfrentar este tipo de “eventualidades” tratando de minimizar, en la medida de las posibilidades, su impacto negativo en nuestras vidas. La intención, hablando del caso venezolano, no es que normalicemos las situaciones que vivimos a diario en el país, adaptándonos a ellas como si fuesen irreversibles, por el contrario es hacer uso de las herramientas que tenemos a la mano para hacer frente a las contingencias que se nos presenten durante esta coyuntura. 

El PMBoK® en su 6ta edición nos presenta los 7 procesos utilizados para la gestión de riesgos en un proyecto, comenzando por la planificación de la gestión de riesgos, la identificación de estos, su análisis cuantitativo y cualitativo, la preparación de la respuesta ante su posible materialización, la implementación de estas respuestas y el monitoreo y control de los riesgos ¿Cómo podemos adaptar estos procesos y sus herramientas y técnicas a nuestra vida común?

Comencemos con el proceso Planificar la Gestión de Riesgos. Si estuviésemos gestionando un proyecto como resultado de este proceso deberíamos obtener un documento en el que se explique cómo el equipo llevará a adelante el manejo de los posibles eventos que pudiesen ocurrir. Rescatando algunos elementos de este plan es importante que definamos de antemano los roles que, por ejemplo, cada uno de los miembros de nuestra familia asumiría antes y en caso de presentarse determinada contingencia, si es necesario adquirir algún tipo de recurso o insumo para enfrentar esta, como por ejemplo agua potable, alimentos no perecederos, etc., y determinar cuánto será el presupuesto del que se dispondrá para tales fines. También podemos definir si utilizaremos alguna clase de sistema que nos permita categorizar los riesgos en función de algún parámetro, como por ejemplo ordenarlos de acuerdo al impacto financiero que podrían tener en nuestro núcleo familiar y un formato o matriz que nos permita visualizar la probabilidad de ocurrencia y la posible magnitud del efecto que determinado evento tendría sobre nosotros, incluyendo la dimensión emocional. 

El segundo proceso consiste en la Identificación de los Riesgos y aquí es importante preguntarnos ¿Cuáles son esos eventos que consideramos pueden ocurrir, son probables, y afectar la estabilidad de nuestra vida y la de nuestros allegados? Como resultado obtenemos lo que se conoce como el registro de riesgos, que en nuestro caso puede ser una hoja de papel en la que registremos todos los riesgos que hemos identificado, en conjunto con nuestra familia, y describamos cómo creemos que estos nos impactarían.

Es importante que los riesgos estén bien definidos para poder hacer frente a su materialización de manera efectiva y eficiente, tomemos como ejemplo el corte de energía eléctrica antes mencionado, este no es el riesgo, es la fuente y a partir de ella podríamos definirlos de la siguiente forma: 

Dado el corte del servicio eléctrico (hecho) es probable que: 1) se dañen los electrodomésticos, 2) se suspenda el servicio de agua corriente, 3) se dañen los alimentos que necesitan refrigeración, 4) no nos sea posible cocinar si contamos con una cocina eléctrica, etc., (riesgos) por lo que tendré que asumir una pérdida económica, nos veremos imposibilitados de consumir agua potable o de cocinar, etc., (posibles impactos) 

Mientras más exacta sea la redacción será más sencillo vislumbrar las posibles acciones que deberemos tomar para minimizar el impacto que pudiese tener la materialización de determinado estado de naturaleza o hecho. 

Entre los procesos de Análisis de Riesgo el que, en mi opinión, se adecúa mejor a situaciones como la descrita es el cualitativo, ya que es sencillo y rápido de realizar. Consiste en la evaluación de los riesgos que hemos identificado para priorizarlos de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia que le asignemos y el impacto que esta tendría en nuestra familia. 

Tomando en cuenta estas dos variables podemos construir una matriz en la que podamos categorizar los riesgos desde aquellos que creemos tienen menor probabilidad e impacto hasta los que consideramos con mayores posibilidades de ocurrencia. 

Tomando en cuenta los cuatros riesgos que identificamos anteriormente tendríamos, por ejemplo, algo parecido a esto:



El análisis cualitativo tiene sus desventajas si lo comparamos con el cuantitativo en términos de exactitud, pero, este último necesita que tengamos la posibilidad de calcular probabilidades y magnitudes de impacto, bien sean financieras, de calidad de vida, etc. 

Una vez que hemos identificado y analizado los riesgos el proceso siguiente consiste en Planificar la Respuesta a los Riesgos ¿Qué podemos hacer anticipadamente para evitar, mitigar, transferir o aceptar el impacto de que determinada situación se haga realidad?

Tomemos como ejemplo dos de los riesgos identificados: que se dañen los alimentos que necesitan refrigeración, una medida que podríamos tomar antes de que se presente esta situación, por el corte de energía, podría ser reducir el inventario de alimentos perecederos y/o sustituirlos por no perecederos como enlatados, podríamos también aprender algunas técnicas de conservación de alimentos o tenerlas a mano por si el riesgo se hace realidad. 

Para el riesgo de la suspensión del servicio de agua corriente podríamos comenzar a almacenar agua, adquirir un tanque o recipientes donde esto pueda realizarse con las medidas de seguridad pertinentes, reservar o comprar agua potable y aprender o tener al alcance técnicas de potabilización.

Las medidas que tomemos, no solo dependerán de la probabilidad de ocurrencia y magnitud del impacto del riesgo, también de la cantidad de recursos con la que contamos, por lo que debemos tratar de ser lo más creativos posible para la ideación de estas respuestas. 

El plan de respuestas a los riesgos puede también estar documentado en una hoja de papel, en la que se asignen las responsabilidades que debe cumplir cada miembro de la familia en su ejecución, de esta manera se hace más sencillo gestionar ante posibles eventualidades. 

El sexto proceso es Implementar la Respuesta a los Riesgos que no es más que ponernos manos a la obra y ejecutar el plan que hemos elaborado y el séptimo proceso consiste en el Control o Monitoreo de los Riesgos. Hacer seguimiento de los riesgos identificados y a la ejecución del plan de respuesta, este proceso nos permite identificar nuevos riesgos y nuevas estrategias que poner en práctica como respuestas. 

Como podrán darse cuenta es muy sencillo, post mortem, definir que hubiésemos hecho para que determinada situación no nos hubiese afectado o hubiese tenido un menor impacto en nuestras vidas, así como en los proyectos. Un ejercicio que podemos utilizar para adelantarnos a posibles eventualidades es el análisis pre mortem, preguntémonos ¿Qué cosas pueden pasar y cómo estás afectarían nuestra vida? Involucren en el ejercicio a los miembros de su familia, de esta manera podrán identificar más riesgos y ser más efectivos en su manejo. 

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