Cuándo renunciar a un proyecto

 

Hace pocos días leí un interesante artículo escrito por el Dr. Harold Kerzner, titulado “Cuándo renunciar a un proyecto”. El autor comienza su nota comentando la imposibilidad de alcanzar el éxito en todos los proyectos que emprendemos, en algunas oportunidades el resultado será parcialmente bueno y en otras fracasaremos.

 

Kerzner enfatiza la importancia que tienen aquellos proyectos que no son exitosos para el aprendizaje, tanto a nivel personal de los integrantes del equipo de proyecto, como para la organización en general. También hace referencia a la importancia de determinar el momento preciso para renunciar a un proyecto que a todas luces no alcanzará los objetivos esperados y reasignar los recursos hacia otras iniciativas más productivas.

El punto más interesante del artículo es una lista que contiene los criterios, que según este autor, pueden guiarnos a la hora de tomar la decisión de abandonar determinado proyecto, a continuación la reproduzco para ustedes:

-          Los objetivos del proyecto no pueden ser alcanzados y continuar con el proyecto no necesariamente generará propiedad intelectual

-          Los supuesto del proyecto han cambiado y este podría no adaptarse a ellos

-          El proyecto podría ser completado, pero, este no generaría ningún valor sustentable para la organización

-          Las condiciones de mercado han cambiado haciendo que las expectativas sobre el ROI o las ventas no puedan alcanzarse o se espera que la competencia introduzca un producto más avanzado 

-          El producto generado puede convertirse en obsoleto antes de lo esperado o la compañía está imposibilitada de prestar el servicios post venta esperado por los consumidores 

-          Aumentaron los costos y nos hemos desviado significativamente del cronograma de actividades

-          Existen dificultades técnicas que sobre pasan las capacidades del personal de la organización

-          El problema es demasiado complejo para ser manejado por la organización

-          Recursos clave han dejado el proyecto o han renunciado a la compañía 

-          La organización está experimentado problemas graves de flujo de caja

-          Existe un cambio importante en los intereses y estrategia de la organización

La presencia de todas o alguna de estas situaciones dentro de la organización podría ser la clave que nos permita renunciar a tiempo a un proyecto y evitar de esta manera el uso ineficiente de recursos. Por lo tanto es necesario que se monitoree constantemente el proyecto para poder identificar cualquiera de estas coyunturas.

Como comenta Kerzner, en la cultura organizacional puede ser bastante difícil dar malas noticias, razón por la cual la gerencia debe crear un ambiente en el que estas no sean castigadas, haciendo que este tipo de sistemas de alarmas nos permiten tomar decisiones acertadas y en el momento justo.

Les dejo el artículo original en inglés para quienes quieran leerlo. 

http://www.apm.org.uk/blog/when-give-project#.UoUc6Cf-VQk

Fuente: Kerzner, H (2013) .When to give up on a project. Association for Project Mangement

El uso de los árboles de probabilidades y la contratación en proyectos

Durante el desarrollo de un proyecto seguramente nos veremos en la necesidad de comprar y contratar materiales, equipos y servicios, con los que nuestra organización no cuenta, para el desarrollo de todas las actividades que hemos planificado y el logro de los objetivos propuestos.

Esto nos lleva a tener que evaluar a cada uno de los posibles proveedores para elegir entre ellos, a quiénes nos ofrezcan mejores condiciones y nos permitan culminar las tareas en el tiempo, con los costos y la calidad que tenemos prevista. 

Este proceso de evaluación y selección no escapa a la incertidumbre, lo que nos obliga a utilizar métodos que nos permitan mitigar el riesgo en la toma de decisiones. Uno de ellos son los árboles de probabilidades, muy similares a los árboles de decisión sobre los que ya hemos hablado en este blog con anterioridad. 

Los árboles de probabilidades son herramientas que nos permiten calcular la probabilidad de que ocurran diferentes combinaciones de resultados, un par de ejemplos nos ayudarán como de costumbre a explicar mejor la utilidad de estas herramientas: 

Supongamos que estamos evaluando entre dos proveedores cuál de ellos nos garantiza la entrega a tiempo de ciertos insumos que necesitamos para la culminación del proyecto. La probabilidad de seleccionar al proveedor A es de 0,4, mientras que la probabilidad de seleccionar al proveedor B es de 0,6. Adicionalmente sabemos, por los datos históricos con que contamos, que el proveedor A tiene probabilidades de 0,6 y 0,4 de entregar su mercancía a tiempo y con retraso respectivamente, por su parte las probabilidades del proveedor B son de 0,3 y 0,7 para el suministro de sus mercancías. 

Con esta información procedemos a construir nuestro árbol de probabilidades y realizar los cálculos: 

Como podemos observar, de contratar al proveedor A el escenario de que este entregue a tiempo los insumos tiene una probabilidad de 0,24, mientras que la probabilidad de incumplimiento es de 0,16. Por otra parte con el proveedor B el cumplimiento del cronograma de entrega tienen una probabilidad de 0,18 y el incumplimiento de 0,42.

Supongamos ahora que dependiendo del proveedor que elijamos el producto que generaremos con nuestro proyecto tendrá una mayor o menor aceptación en el mercado. El proveedor A tiene una probabilidad de ser contratado igual a 0,3, el proveedor B de 0,4 y el proveedor C de 0,3.

Adicionalmente la probabilidad de que le producto sea alta, mediana o bajamente aceptado en el mercado para cada uno de los proveedores se resume en la siguiente tabla:

Con estos datos construimos el árbol de probabilidades y realizamos los cálculos para este caso: 

En el cuadro anterior podemos visualizar la probabilidad de que se materialicen todos los escenarios posibles, con respecto a la aceptación de nuestro producto, de acuerdo al proveedor que hayamos elegido.

La metodología de los árboles de probabilidad nos permite contar con información para reducir la inceretidumbre a la que nos enfrentamos a la hora de tomar decisiones, sin embargo y a diferencia de los árboles de decisión no contienen la suficiente información para decidir ya que nos harían falta los pagos o el beneficio (pérdida) que se materializaría en cada uno de los escenarios posibles.

Una pregunta que los lectores pueden estar haciendose en este momento es ¿de dónde obtener las probabilidades?, estas provienen de datos históricos que debemos recopilar, en este caso de cada uno de los proveedores. Supongamos por ejemplo que el proveedor A en su historia a participado en 50 procesos de licitación y se le han otorgado 30 contratos, la probabilidad de que sea contratado es entonces 30/50 = 0,6 o en otras palabras este proveedor ha tenido éxito en un 60% de las oportunidades que ha presentado una oferta de servicio.

Fuente consultada: Anbari, Frank. (1997). Quantitative Methods for Project Management. Project Management IQ. 

Las cinco preguntas para evaluar el proyecto

La evaluación ex – post del proyecto es fundamental para el proceso de aprendizaje y mejora de cualquier organización, revisando el material de un taller sobre técnicas de consultoría en el que participé hace algún tiempo, encontré la referencia a un método sencillo que nos permite realizar estas labores una vez cerrado el proyecto.

Este sistema de evaluación se conoce como After Action Review o la revisión luego de la acción y fue desarrollado por la Armada Norteamericana. Consiste en darle respuesta a cinco sencillas preguntas sobre el proyecto que acabamos de finalizar:

La primera pregunta es qué pretendíamos hacer, cuál era el plan que habíamos desarrollado para ejecutar el proyecto, cuáles serían las características del producto que generaríamos, en qué tiempo lo haríamos y cuánto nos costaría.

Una vez respondida esta cuestión pasamos a la siguiente: qué ocurrió realmente. Esta pregunta nos lleva a los resultados obtenidos por el proyecto, debiendo comparar entonces la planificación con la ejecución para determinar si el bien o servicio que produjimos se adapta a las especificaciones en cuanto a sus atributos, tiempo y costos.

La tercera pregunta es por qué ocurrió así y esta nos abre el camino para analizar y reflexionar sobre nuestro desempeño durante el proyecto, qué hicimos y qué dejamos de hacer para obtener el resultado finalmente materializado.

Aquí entra en juego la autocrítica que nos permite identificar los aciertos y  errores que hemos podido cometer, para potenciarlos y corregirlos con miras a intervenciones futuras.

Luego nos preguntamos qué aprendimos en base al análisis de lo que ha sido nuestra actuación y finalmente qué podemos mejorar. De esta manera luego de identificar las posibles situaciones que pudieron afectar, positiva o negativamente el desarrollo del proyecto, extraemos de estas las lecciones aprendidas e ideamos mecanismos para potenciar las buenas experiencias y corregir las no tan buenas.

Dos puntos importantes para el desarrollo de este proceso son: la necesidad de que el equipo de proyecto sea lo suficientemente honesto para reconocer sus fallas y emprender las mejoras necesarias y que toda la evaluación sea documentada, con la finalidad de que quede un registro histórico que pueda ser utilizado por la organización a la hora de llevar adelante un proyecto similar.

El valor esperado y el manejo del riesgo y el tiempo del proyecto

Los métodos estadísticos, en especial las probabilidades, constituyen herramientas de gran utilidad en la gestión profesional de proyectos. Estas pueden ser aplicadas, entre otras áreas, en el manejo de la calidad, el tiempo y el riesgo de la iniciativa, facilitando la toma de decisiones en ambientes rodeados de incertidumbre.

Una de estas herramientas es el conocido valor esperado o esperanza matemática de una variable, que no es más que la media ponderada de los valores que tome dicha variable por sus respectivas probabilidades, esta puede ser formulada de la siguiente manera:

La esperanza matemática tiene aplicaciones tanto en el manejo del riesgo como en el del tiempo del proyecto, veamos a continuación ejemplos de ambos casos.

Aplicaciones en el manejo del riesgo

Supongamos que nos encontramos frente a un proyecto con cuatro posibles resultados, en lo referente a los beneficios que producirá. El primer escenario al que podemos definir como optimista nos indica que obtendremos un beneficio de 200 unidades monetarias, el segundo escenario moderado un beneficio de 100 unidades monetarias, el tercer escenario de equilibrio un beneficio de cero y el cuarto escenario pesimista una pérdida de 100 unidades monetarias.

Adicionalmente conocemos las probabilidades de que cada uno de estos escenarios se materialice, estás son 0,5, 0,2, 0,2 y 0,1 respectivamente. Calculemos entonces el valor esperado del beneficio del proyecto.

Una vez realizado el cálculo podemos concluir que en promedio el beneficio del proyecto será positivo lo que nos ayudaría a mitigar la incertidumbre sobre los valores que podría estar tomando esta variable en el futuro y facilitarnos, junto con otras herramientas de evaluación, el proceso de decisión sobre si ejecutar o no esta iniciativa. Debemos tener en cuenta que la esperanza matemática es un valor promedio de la variable en cuestión cuya probabilidad de ocurrencia es igual o muy cercana a cero, por lo que sería un error creer que el beneficio del proyecto será igual a 70 unidades monetarias.

Aplicaciones en el manejo del tiempo

El tiempo esperado de duración de determinada actividad también puede ser pensado como un valor esperado. Supongamos que para la actividad A se nos plantean tres escenarios, uno pesimista igual a 10 días, uno más probable igual a 8 días y uno optimista igual a 4 días. Las probabilidades asociadas a cada unos de estos escenarios son 1/6, 4/6 y 1/6.

Realizando los cálculos como en el ejemplo anterior tendríamos:

En este caso el valor esperado para la duración de la actividad A es de 7,67 días en promedio.

El cálculo del valor esperado tiene una limitación y es que nos obliga a conocer de antemano las probabilidades, en caso de que no contemos con esta información tendremos que recurrir al uso de otros criterios que son: 

El criterio maximax que consiste en elegir aquella alternativa que nos proporcione el mayor beneficio o ganancia posible, según este criterio el decisor considera que la naturaleza siempre estará a su favor y se materializará el mejor escenario posible, en el caso del primer ejemplo esperaríamos obtener las 200 unidades monetarias de beneficio. 

El criterio maximin en este caso se elige la alternativa menos mala, entre aquellos estados de naturaleza poco favorables que se nos pueden presentar para la toma de decisiones.

Bibliografía consultada

Quantitative Methods for Project Management, escrito por el Dr. Frank T. Ambari, publicado por International Institute for Learning INC.

Reemplazo de activos en proyectos de inversión

Durante la vida operativa de nuestro proyecto es posible que nos enfrentemos  a la necesidad de sustituir las máquinas y equipos que utilizamos para la producción de los bienes y servicios. Para tal fin debemos realizar un análisis de reemplazo que nos permita determinar cuál es la vida económica del activo y el momento óptimo en que debemos cambiarlo por uno nuevo.

Antes de explicar cómo se realizan los cálculos para estos fines es importante tener claros unos cuantos conceptos, estos son:

La depreciación, que es la pérdida de valor del activo durante su vida útil fiscal, por lo general el método utilizado para su cálculo es el conocido como el de línea recta que consiste en dividir el precio pagado por el activo al momento de ser adquirido entre su vida útil fiscal.

La vida útil técnica, la cual no necesariamente es la misma vida útil fiscal pudiendo ser mayor, menor o igual, es el tiempo durante el cual el equipo o maquinaria podrá funcionar adecuadamente, tomando en cuenta su mantenimiento.

El valor de rezago de mercado o técnico que no es más que el precio que nos pagarían por el equipo en el mercado de usados.

Supongamos ahora que deseamos establecer la vida económica de un equipo que queremos comprar y al que llamaremos “retador” utilizando los siguientes datos: 

Calculando la vida económica del activo

Con la información anterior, y una tasa de descuento del 10%, procedemos a calcular cada cuánto tiempo debemos reemplazar el bien que queremos adquirir para la operación de nuestro proyecto o lo que es lo mismo su vida económica. Para tal fin realizamos el siguiente estudio que consiste en calcular el valor presente neto y el costo anual equivalente para cada uno de los períodos de la vida útil, suponiendo que:

1.- El equipo fue comprado hoy, lo mantenemos durante un año, lo vendemos y lo volvemos a comprar

VPN = -(Inversión en el equipo) + (Valor de rezago – Costos de operación y mantenimiento) / (1 + i) ⁿ

VPN1 = -6.000 + (4.900 – 1.000) / (1 + 0,1) = -2.454,54

CAE = (VPN x i ) / (1 – ( 1 / (1 + i )ⁿ)

CAE1 = (-2.454,54 x 0,1) / (1 – (1 / (1 + 0,1)) = - 2.700

2.- El equipo fue comprador hoy, lo mantenemos dos años, lo vendemos y lo volvemos a comprar

VPN2 = - 1.008,26

CAE2 = -580,95

3.- El equipo fue comprado hoy, lo mantenemos tres años, lo vendemos y volvemos a compra

VPN3 = -256,94

CAE3 = -103,92

4.- El equipo fue comprado hoy, lo mantenemos cuatro años, lo vendemos y lo volvemos a comprar

VPN4 = - 86,19

CAE4 = - 27,19

5.- El equipo fue comprado hoy, lo mantenemos cinco años, lo vendemos y volvemos a comprar

VPN5 = - 396,65

CAE5 = - 104,63

Una vez que hemos realizado los cálculos debemos determinar en cuál período se obtiene el mínimo costo anual equivalente (CAE). Debido a que estamos trabajando con inversión y costos los VPN y CAE que obtendremos serán negativos, así que debemos tomar el valor absoluto de los costos anuales equivalentes para escoger el más pequeño y determinar la vida económica del activo. Siguiendo con nuestro ejemplo tenemos entonces que:

La vida económica de nuestro equipo es entonces de cuatro años, lo que quiere decir que debemos reemplazarlo con esa periodicidad. En el cuarto período obtuvimos el CAE de 12,19, conocido como costo anual equivalente mínimo o CAEM.

El instante óptimo para reemplazar un activo

Supongamos ahora que queremos determinar el momento en el cual debemos reemplazar un equipo viejo, llamado “defensor”, por el nuevo o retador. El equipo defensor tiene costos de mantenimiento y valor de rezago según lo indicado en la siguiente tabla:

Con estos datos y el Costo Anual Equivalente Mínimo procedemos a hacer el estudio de reemplazo calculando los VPNn de la diferencia entre el valor de rezago y los costos de operación y mantenimiento del equipo defensor y el CAEM, tal como se representa en la siguiente expresión:

Este cálculo debe realizarse para cada uno de los siguientes escenarios:

1.- Reemplazamos hoy el equipo defensor por el retador

VPN0 = 4.000 – 27,19 x (0,37907) = 4.010,30

2.- Reemplazamos en un año el equipo defensor por el retador

VPN1 = 1.735

3.- Reemplazamos en dos años el equipo defensor por el retador

VPN2 = 1.410

4.- Reemplazamos en tres años el equipo defensor por el retador

VPN3 = 1.132

5.- Reemplazamos en cuatro años el equipo defensor por el retador

VPN4 = 891

6.- Reemplazamos en cinco años el equipo defensor por el retador

VPN5 = 684

Una vez que hemos hallado los VPN para cada uno de los escenarios, determinamos cuál de estos es el menor. Este estará asociado al momento óptimo de reemplazo, en este caso nos conviene cambiar el equipo defensor en el año cinco, cuando el valor presente neto es igual a 684. 

Fuente consultada: Lecciones de Ingeniería Económica y Finanzas de Rifat Lelic, editado por Nueva Librería, Buenos Aires, Argentina,  

La estrategia de participación en los proyectos de desarrollo

En artículos anteriores hemos comentado sobre los diferentes roles que pueden jugar los actores del proyecto de acuerdo a cómo sus intereses, individuales o de grupo, se vean afectados por el desarrollo de la acción. Como seguramente recordaremos, los actores pueden ser aliados, oponentes o indiferentes de acuerdo a si son beneficiados, perjudicados o no reciben ningún beneficio o perjuicio por el desarrollo de la intervención. 

Leyendo el libro Participación yEvaluación Social, Herramientas y Técnicas compilado por Jennifer Rietbergen – McCracken y Deepa Narayan me conseguí con otros dos elementos que debemos tomar en cuenta a la hora de estructurar la estrategia de participación de nuestro proyecto, aquella que utilizaremos para involucrar a los aliados, tratar de ganar la voluntad de los indiferentes y contrarrestar las posibles acciones de los perjudicados u oponentes.

Estos elementos son la influencia y la importancia, fundamentales para determinar el poder real de cada uno de los agentes para capturar los beneficios que generará el proyecto, promover el logro de los resultados en el momento planificado u obstaculizar el desarrollo de la acción.

La influencia hace referencia a la capacidad que tienen los actores para hacer que el proceso de toma de decisiones atienda a sus intereses particulares, con la finalidad de facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos del proyecto.  En pocas palabras los actores más influyentes estarán en la capacidad de permear el proceso de toma de decisiones, controlándolo y capturándolo en función de sus beneficios.

Para este fin los actores harán uso del poder que puedan ejercer sobre los encargados de tomar las decisiones o de sus conexiones informales con estos o con otros agentes que puedan persuadirlos.

Por otra parte, la importancia tiene que ver con el grado en el que la participación de cada uno de los actores es necesaria para que el proyecto pueda lograr los objetivos que se plantea. A medida que la participación de determinado actor sea más determinante para el desarrollo del proyecto, mayor será su importancia.

En el libro antes mencionado, los autores proponen 6 características de los actores que nos permiten evaluar su nivel de influencia e importancia, estas son:

-          El poder y estatus (político, económico y social)

-          Grado de organización

-          Control de recursos estratégicos

-          Influencia informal

-          Relaciones de poder con otros actores

-          Importancia para el éxito del proyecto

Conociendo estos elementos podemos plantear una estrategia de participación para cada uno de los actores, según como los hayamos caracterizado. Para este fin podemos utilizar una matriz de doble entrada como la que proponemos a continuación: 

Como hemos mencionado cada vez que tocamos el tema de proyectos para el desarrollo en este blog, la idea es que a través de nuestra estrategia de participación podamos atraer para su desarrollo la mayor cantidad de voluntades posibles, tomando en cuenta que este tipo de iniciativas van en función del bienestar general. Sin embargo y dado que los proyectos son mecanismos que permiten la distribución de recursos, los cuales son escasos, no estamos exentos de enfrentar intereses particulares que busquen apoderarse de los beneficios en detrimento del resto de los participantes.

Esta es una de las razones por las cuales este tipo de herramientas son muy útiles a la hora de considerar riesgos y planificar una manera para hacerles frente. Por otra parte, también nos permiten estructurar mecanismos que incentiven la participación y faciliten el empoderamiento de aquellos agentes que pueden ayudarnos a cumplir cabalmente con los objetivos del proyecto. 

Fuente consultada: 

Narayan, D y Rietbergen-McCracken, J. (1998), Paticipation and Social Assessment, Tools and Techniques. The World Bank. Washington, D.C, EE.UU. 

Los Proyectos de Desarrollo y el Capital Social

Una de las ventajas que tiene el marco lógico, como metodología utilizada para la formulación de proyectos para el desarrollo, es que a través de la participación incentiva la creación y el fortalecimiento del capital social.

El capital social es una variable económica definida como las relaciones, basadas en la confianza, que se establecen entre individuos dentro de una sociedad. Dichos lazos son necesarios para superar la pobreza, a través de la acción solidaria del colectivo.

El Estado, a través de las políticas públicas, es el encargado de dirigir la provisión de bienes y servicios orientados a la satisfacción de las necesidades de cada uno de los colectivos que conforman una sociedad. Este proceso de asignación de recursos en muchos casos es capturado por aquellos grupos que gozan de altos niveles de capital social (organización y capacidad de acción) lo que les permite un mayor acceso a los centros de tomas de decisiones.

Estos grupos altamente concentrados, con poder económico e influencia se quedan entonces con un mayor porcentaje en la distribución de la riqueza, afectando a los más pobres, quienes por ser un grupo atomizado, con poca organización y recursos, terminan recibiendo menos de lo que les permitiría satisfacer sus necesidades y ser tratados de manera justa y equitativa. Esta dinámica de desigualdad se presenta en toda Latinoamérica, donde el grueso de la riqueza, convertida en servicios de calidad como salud, educación, infraestructura y seguridad, es privilegio de unos pocos, que en muchos casos no superan el 10% de la población total.

En este contexto, los proyectos para el desarrollo, formulados a través de la participación, se convierten en una oportunidad para que los más necesitados se organicen y actúen, convirtiéndose en agentes del cambio de sus realidades.

A través del marco lógico y la participación en la identificación de problemas comunes y la formulación de soluciones que promuevan el bienestar colectivo, por encima del individual, los miembros de las comunidades van tejiendo relaciones de confianza, se van empoderando y preparándose para la acción. Esta adquisición y fortalecimiento del capital social es fundamental para influenciar a los que toman las decisiones y balancear la distribución de la riqueza, haciendo de esta un proceso más justo e igualitario.