Este blog fue creado por dos razones fundamentales, la primera tratar de dar respuesta a las innumerables dudas que se nos presentan a la hora de formular, gestionar o evaluar un proyecto y la segunda las enormes ganas que tenía de escribir nuevamente. Trataré entonces de aclarar a los lectores y en muchos casos a mi mismo algunas de las dudas más frecuentes que se nos presentan cuando trabajamos en proyectos.
Instrumentos útiles para la gestión financiera de proyectos
Una de las múltiples preguntas que debemos responder durante la formulación de un proyecto es cómo lo financiaremos. Ya hemos conversado con anterioridad en este blog sobre las posibles fuentes de fondos, los cuales pueden ser propios, prestados o una combinación entre ambos.
Cuando hablamos de fondos prestados seguramente se nos vienen a la mente los créditos bancarios o los préstamos de familiares y amigos. Sin embargo, en mercados con una profundidad financiera aceptable podemos contar con una gama de instrumentos que nos permiten levantar el capital necesario para desarrollar el proyecto.
Entre los instrumentos financieros de los que podemos disponer tenemos:
Los de renta fija: supongamos que la inversión inicial de nuestro proyecto es de 1.000 y que hemos decidido emitir un bono para financiar el 50%, es decir 500 unidades monetarias.
Como emisores de este instrumento financiero nos veremos en la obligación de pagar al inversionista que lo adquiera una cantidad fija de dinero llamada cupón, que representa los intereses, por un tiempo determinado según lo establecido en un contrato.
Volviendo al ejemplo, hemos decidido pagar por el bono una tasa de 10% anual por 5 años, eso quiere decir que tendremos que cancelarle anualmente al inversionista la cantidad de 50 unidades monetarias y al vencimiento del bono reintegrarle el capital que invirtió en él, tal como se muestra en la siguiente línea de tiempo.
Emitir un bono nos permitiría levantar un porcentaje de los fondos para desarrollar nuestro proyecto sin darle poder de decisión al inversionista sobre este. Por otro lado, corremos el riesgo de que una vez en operaciones el proyecto no genere los fondos suficientes para cumplir con nuestras obligaciones contractuales, lo que nos pondría en la necesidad de buscar una fuente alterna de financiamiento para honrar el compromiso adquirido.
Los de renta variable: en vez de financiar el 50% de la inversión inicial de nuestro proyectos emitiendo un bono lo podríamos hacer a través de la venta de acciones, supongamos que emitimos 5 acciones por 100 unidades monetarias cada una.
A diferencia de los bonos, el emitir acciones nos obliga a pagar a cada uno de los inversionistas que las adquieran una suma contingente de dinero o rendimiento, que va a depender de que el proyecto genere utilidad en cada uno de sus períodos fiscales.
La emisión de acciones tiene la ventaja de que a través de ellas podemos diversificar el riesgo de la inversión compartiéndolo con el resto de los accionista, ya que ellos adquieren una obligación por los diferentes pasivos del proyecto. Pero, por otro lado, el poseer acciones le confiere al tenedor derechos sobre los activos del proyecto, lo que se traduce en una transferencia del poder de decisión.
Existen otros instrumentos financieros que podemos utilizar para, por ejemplo, garantizar la provisión de un insumo clave para el desarrollo del proyecto o la venta de determinado producto. Estos pueden ser de dos tipos:
Los forwards: supongamos que en un momento determinado del desarrollo del proyecto necesitaremos una cantidad de un insumo cuyo precio es altamente volátil. Lo más conveniente para quienes desarrollan el proyecto es tratar de garantizar el suministro de este recurso al menor costo posible y para tal fin establece un contrato con el proveedor.
Los forwards son instrumentos financieros que nos dan el derecho u obligación a la compra/venta de un activo o bien en un momento determinado y a un precio dado. Estos instrumentos pueden ser muy convenientes en economías con alta inflación y/o escasez. Por supuesto, al establecer este tipo de contratos con un precio fijado de antemano corremos el riesgo de que a la hora de concretar la compra/venta, el precio de mercado sea menor/mayor al establecido en el contrato y se materialice una pérdida financiera.
Las opciones: son contratos que nos dan la opción de comprar/vender determinado activo o bien en un momento futuro y a un precio dado. Supongamos que nuestro proyecto consiste en la instalación y operación de una planta para fabricar zapatos y decidimos establecer un cotrato que nos de la opción de vender la primera colección a determinado cliente, a un precio X, al finalizar el primer año de operaciones.
Al llegar el momento de resolución o vencimiento del contrato, el precio de mercado de nuestra producción de zapatos es de 2X, razón por la cual podemos no hacer uso de la opción, perdiendo la prima, pero, pudiendo colocar nuestra producción en el mercado a un precio superior al establecido en el contrato.
Estos instrumentos, al igual que los forwards, cumplen con la importante función de ayudarnos a mitigar el riesgo en nuestros proyectos. Vale la pena mencionar que existen un conjunto de estrategias que combinan opciones de compra y venta, como el straddle, strip, strap, stangle, butterfly, condor, bull spread y bear spread, cuya misión principal es minimizar la incertidumbre.
Para ahondar en estos temas los invito a buscar más información en internet.
Fuente consultada: Lahoud, D. (2006). Los principios de las finanzas y los mercados financieros. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas. Venezuela.
La gestión profesional de proyectos ¿moda o necesidad empresarial?
En la actualidad las empresas se enfrentan a mercados globalizados, lo que las expone a un alto nivel de competencia y a la exigencia de adaptarse continuamente a nuevas condiciones para no quedar fuera de carrera.
Este proceso de adaptación empresarial está regido por la constante identificación de necesidades, tanto internas como externas a la organización, y la planificación y desarrollo de proyectos para satisfacer estos requerimientos.
Dada la escasez de los recursos, a la que toda empresa está sujeta, estos deben ser utilizados de la manera más efectiva y eficiente en proyectos con un verdadero impacto estratégico, los cuales deben ser gestionados de manera tal que cumplan con los objetivos propuestos dentro de los márgenes de la planificación.
En este blog no han sido pocas las veces que hemos conversado sobre la importancia de la gestión profesional de proyectos y la utilización de las mejores prácticas para garantizar el buen tránsito por todas las etapas del ciclo de vida de cada iniciativa emprendida.
Es aquí donde se convierte en un factor crítico para toda organización, independientemente de su tamaño, el contar con profesionales en la gerencia de proyectos. Que con una visión estratégica estén en la capacidad de organizar y liderar un equipo de trabajo, capaz de llevar a buen puerto cada emprendimiento.
En un contexto signado por la crisis, el control de los costos, el tiempo y la calidad del proyecto cobra mayor relevancia, debido al incremento de los riegos y a la obligación de no malgastar ni un solo centavo. Es por todas estas razones que la gerencia profesional de proyectos es definitivamente una necesidad para las organizaciones modernas y no una moda que cambiara en la siguiente temporada.
Este artículo forma parte de un blogroll donde está participando un grupo de profesionales de la gerencia de proyectos con artículos muy interesantes, los invito a seguirlo a través de twitter con la etiqueta #PMideas o por el listado que les dejo a continuación:
Este artículo forma parte de un blogroll donde está participando un grupo de profesionales de la gerencia de proyectos con artículos muy interesantes, los invito a seguirlo a través de twitter con la etiqueta #PMideas o por el listado que les dejo a continuación:
Cómo confeccionar un equipo de proyecto
Un elemento fundamental para el
éxito en el desarrollo de un proyecto es la elección del equipo de trabajo.
Esta misión queda en manos del gerente o líder de la iniciativa quien,
siguiendo los lineamientos del cliente y los atributos requeridos por el
equipo, debe valerse de su experiencia e intuición para reclutar a aquellos
individuos capaces de, a través del trabajo en equipo, lograr materializar el
objetivo propuesto.
Existen un conjunto de
características ideales que debe tener cada uno de los candidatos a formar parte del equipo de proyectos y que
deben ser tomadas en cuenta por el gerente a la hora de realizar el proceso de selección.
Algunas de estas son:
- Ser flexible
- Ser confiable
- Apoyar a sus compañeros de equipo
- Tener objetivos compartidos
- Estar técnicamente capacitados
- Ser honestos
- Respetar a los demás
- Estar auto motivados
- Estar orientados a las soluciones
- Estar totalmente comprometidos con el grupo
- Ser capaces de compartir o ceder poder
- Ser capaces de participar en discusiones del equipo
- Ser capaces de colaborar
- Ser capaces de relacionarse de manera efectiva con sus compañeros de trabajo
El evaluar todas estas
características, y aquellas que seguro son relevantes pero se escapan de esta
lista,exigen que el gerente del proyecto no solo tenga las credenciales
profesionales y las habilidades personales que le permitan ser un buen líder,
sino que además debe ser un buen conocedor del ser humano para estar en
capacidad de hacer una buena selección.
Adicionalmente un buen equipo de proyectos debe contar con:
- Un buen sistema de asignación de roles y responsabilidades
- Sistemas de información que promuevan la comunicación efectiva
- Deben utilizar herramientas y técnicas para la planificación
- Deben promover la participación contínua de los miembros clave del equipo
- Establecer sistemas de toma de decisiones por consenso
Los buenos equipos de proyectos se mantienen enfocados en el logro de los objetivos, reforzando las características de sus integrantes y del grupo. El gerente o líder del proyecto tendrá la responsabilidad de remover a aquellos miembros del equipo que no sean capaces de jugar para este o sobre pongan su agenda individual a la colectiva.
Fuente consultada: Pre - Project Planning Handbook (1995). The Construction Industry Institute, Pre - Project Planning Research Team.
Fuente consultada: Pre - Project Planning Handbook (1995). The Construction Industry Institute, Pre - Project Planning Research Team.
La gestión "profesional" de nuestros proyectos de vida
Todos iniciamos un nuevo año con
una lista de planes y objetivos que pensamos ejecutar y alcanzar en los
próximos 365 días. Bajar de peso, conocer determinado lugar, aprender un
idioma, iniciar estudios, escribir un libro, casarnos o emigrar son solo
algunos de esos “deseos” que expresamos y pretendemos cumplir en el futuro
inmediato.
Sin embargo, muchos de estos
deseos no pasan de serlo y nuestra determinación inicial se va diluyendo en el
día a día, gracias a la rutina en la que estamos envueltos y a la ausencia de
una planificación que nos permita ser eficientes y efectivos en el logro de
nuestros objetivos.
Es aquí donde entran en juego las
herramientas de la gerencia de proyectos, para ayudarnos a crear una hoja de
ruta que nos lleve desde la idea inicial hasta su concreción. Pasando por la
determinación de los objetivos, las actividades, el cronograma para
realizarlas, los recursos que necesitaremos, el costo de estos y el resultado
que esperamos alcanzar.
Lo primero, y fundamental, que
debemos tener claro es el objetivo que pretendemos alcanzar. Supongamos que nos
hemos planteado la idea de escribir un libro para contar aquellas cosas de
nuestra vida que nos han generado determinado aprendizaje y pensamos que pueden
ser útiles para los demás.
Definimos entonces cómo será este
libro, cuántos capítulos contendrá, qué tema se tratará en cada uno de ellos,
si llevará gráficos, cuál será la extensión de cada capítulo, etc. Una vez que
hemos definido esto, que no es más que la calidad del producto final que
esperamos obtener, pasamos a hacer un listado de las actividades que debemos
realizar.
Estas podrían ser: escribir los
capítulos, realizar los gráficos, revisar y editar el contenido, presentar el
libro ante algunos críticos para que nos den su opinión, registrar la obra y
presentarla ante una casa editorial. Luego, podemos ordenar estás actividades, asignarles
un tiempo para ser realizadas y sus respectivos productos, como se presenta en
el cuadro a continuación:
Los datos contenidos en este
cuadro podemos ordenarlos en un diagrama de Gantt y convertir cada uno de los
entregables en un hito o pequeña meta, que deberemos ir alcanzando en el tiempo
para lograr el resultado final que nos hemos propuesto, el libro ya listo. De
esta manera contaremos con una herramienta gráfica que guiará nuestros pasos a
lo largo del desarrollo de nuestro proyecto, indicándonos las tareas que
debemos cumplir día a día y permitiéndonos controlar el tiempo que utilizaremos
para la consecución de cada uno de los entregables.
Estas herramientas de
planificación nos permiten enfocarnos en nuestros objetivos, asignar un tiempo
determinado a cada actividad que debemos realizar para alcanzarlo y controlar
que dicha planificación se cumpla.
Una vez que tenemos claro cuál es
el cronograma de nuestras actividades, debemos determinar cuáles son los
recursos que necesitamos para realizarlas y el costo de estos.
Tomemos por ejemplo la actividad
número 1 de nuestro proyecto hipotético de escribir un libro y supongamos que
para realizarla necesitaremos utilizar una computadora y nuestro tiempo. Sabemos
además que una hora de nuestro tiempo cuesta 20 unidades monetarias y una hora
de alquiler de computador 5 unidades monetarias.
Con esta información podríamos
construir un cuadro como el siguiente:
De esta manera podemos proceder
con cada una de las actividades que debemos realizar para alcanzar el objetivo
que nos hemos propuesto. Una vez que hemos calculado el costo de cada una,
estaremos en la capacidad de calcular el presupuesto total del proyecto, a
través de la suma de los costos de cada actividad, tal como lo hemos explicado
en post anteriores.
El conocer cuál es el presupuesto
del proyecto no solo nos permite saber cuánto tendremos que invertir en nuestro
plan personal, sino que además nos permitirá evaluarlo y decidir si es factible ejecutarlo
o no. Aquí entra otro concepto que también hemos mencionado antes en este blog,
el costo de oportunidad.
Supongamos que al finalizar el
cálculo del presupuesto de nuestro libro resulta que su costo será de 30.000
unidades monetarias, pero, dentro de nuestra cartera de proyectos personal
también nos hemos planteado comenzar un nuevo negocio que nos permitiría ganar
por hora de trabajo 30 unidades monetarias. En este punto tendremos que
decidir, dado que no contamos con una cantidad de tiempo infinito, si
utilizaremos este recurso en escribir el libro o en trabajar en nuestra nueva
iniciativa empresarial. Este mismo proceso de planificación y evaluación tendremos que
aplicarlo para decidir entre comenzar un nuevo programa de ejercicios, estudiar
un idioma, comenzar un posgrado, viajar o cualquier otro proyecto que nos
hayamos planteado para el nuevo año.
Son muy pocas las personas que se
toman un tiempo para estructurar un plan que los guíe, paso a paso, hasta la
meta, algunos pensarán que raya en la obsesión el tratar de meter nuestra vida
en una hoja de Excel o Project. Sin embargo, las herramientas que nos da la
gestión de proyectos son muy útiles para ayudarnos a lograr nuestros objetivos
y tener a final de año un saldo positivo de deseos alcanzados.
Los invito a que hagan la prueba
durante 2014 y utilicen estas herramientas para planificar y ejecutar sus
proyectos personales, a final de año nos contamos cómo nos fue alcanzando
nuestros objetivos.
El riesgo en proyectos, algunas clasificaciones
El riesgo es definido como la probabilidad de que
determinado fenómeno o estado de naturaleza se materialice, afectando de manera
negativa (o positiva) nuestro desempeño en las actividades del proyecto.
Dado que los proyectos, por sus características, están
asociados a un alto nivel de incertidumbre, se hace necesario que dentro de su
gestión se contemple el manejo de riesgo, como una herramienta que nos permita
identificar, evaluar y manejar todas aquellas posibles situaciones que de una u
otra manera puedan afectar el cronograma, los costos o la calidad de la
iniciativa.
El primer paso de la gerencia de riesgos es la
identificación y clasificación de estos. A continuación reproduzco una serie de
categorías que podríamos utilizar con la finalidad de ayudarnos a cumplir con
esta primera etapa, debo aclarar que no es una lista exhaustiva y que a ella se
le podrían agregar otras categorías:
Riesgos de las propiedades: son aquellos que podrían afectar la
estructura física, maquinarias, equipos, materiales, etc., que serán utilizados
en el desarrollo del proyecto. Por ejemplo:
- Incendios, explosiones, vandalismo, robo.
- Actos de la naturaleza como inundaciones, tormentas eléctricas, terremotos, etc.
- Mal funcionamiento o rotura de maquinas, equipos o herramientas de trabajo.
Riesgos personales: aquellos que pueden afectar la
integridad de los profesionales que laboran en el desarrollo del proyecto, como
por ejemplo:
- Enfermedades.
- Accidentes laborales o extra-laborales que puedan generar incapacidad temporal, permanente o muerte.
- Inseguridad, secuestros, etc.
Riesgos de reclamación judicial: aquellos reclamos que
pueden ser ejercidos por terceros ante la administración del proyecto, por
ejemplo:
- Reclamos por posibles daños ocasionados al medio ambiente.
- Reclamos por accidentes ocurridos a trabajadores.
Riesgos asociados a los actores del proyecto: aquellas
acciones que pueden ejercer los stakeholders de acuerdo a cómo sus intereses se
vean afectados por el proyecto, por ejemplo:
- Manifestaciones.
- Competencia desleal.
- Lobby.
- Prácticas monopólicas.
- Sabotaje, etc.
Riesgos de venta: aquellos asociados a la aceptación que
tenga el producto final del proyecto en el mercado, por ejemplo:
- Cambios en los gustos del consumidor
- Respuestas de la competencia.
- Publicidad inadecuada, etc.
Riesgos de transporte: aquellos que pueden afectar la
entrega a tiempo de los insumos para la ejecución del proyecto y la
introducción a tiempo del producto en el mercado, por ejemplo:
- Daños, robo, confiscación o destrucción de la mercancía en tránsito.
- Retraso en el transporte de los insumos/productos.
- Daño, robo o destrucción de la mercancía almacenada, etc.
Riesgos financieros: aquellos que pueden afectar la
rentabilidad de la inversión en el proyecto, por ejemplo:
- La inflación, devaluación o revaluación de la moneda.
- Variación en la tasa de interés en caso de que la inversión sea financiada.
- Disponibilidad de los fondos para invertir, etc.
Riesgos del entorno económico y social: asociados a las
condiciones de la sociedad donde se realizará el proyecto, por ejemplo:
- Problemas sociales, criminalidad, inseguridad.
- Inestabilidad política.
- Cambio en las reglas de juego, etc.
Estos son solo algunos de los riesgos que debemos tener presentes a la hora de emprender el desarrollo de un proyecto, con la finalidad de estructurar una estrategia que nos permita reducir la probabilidad de ocurrencia o hacer frente a las consecuencias, de la manera más efectiva y eficiente posible, ante la materialización de alguna de estas contingencias.
Fuente consultada: Curso de Gerencia de Riesgos y Seguros en la Empresa. Universidad Pontificia de Salamanca. 1998.
El cálculo de las holguras, el camino crítico y el índice de criticidad del proyecto
Una de las herramientas más utilizadas para determinar la secuencia y las relaciones de dependencia entre las distintas actividades del proyecto, son los diagramas de mallas. Estos también nos permiten establecer las fechas tempranas y tardías para el inicio y fin de cada actividad, calcular el camino crítico y el índice de criticidad del proyecto.
Con anterioridad hemos escrito en este blog
sobre los diagramas de malla o red, utilizados para la planificación y el
control del tiempo. Sin embargo, no hemos presentado, como en este post, un ejemplo que nos permita
entender de manera práctica su uso.
Supongamos que tenemos un proyecto, cuyas
actividades se presentan en el siguiente cuadro:
Con esta información procedemos a construir
nuestro diagrama de red utilizando la metodología de las precedencias, que
junto con la de flechas, es una de las usadas para la diagramación. Como
resultado obtenemos entonces la malla de nuestro proyecto hipotético:
Como podemos observar cada uno de los nodos de
este diagrama representa a una actividad, con su duración, y las flechas, las
relaciones entre ellas.
Cálculo de las fechas tempranas y tardías de
inicio y fin de cada una de las actividades del proyecto
Una vez construida la red y que conocemos la
duración de cada una de las actividades del proyecto, procedemos a calcular las
fechas tempranas de inicio y fin de cada actividad, estas nos ayudarán más
adelante a conocer la duración total del proyecto.
El cálculo de los “early start” y “early
finish” de las actividades del proyecto se realiza utilizando el método de
“cálculo hacia adelante”. Este consiste en:
-
Suponer que el proyecto inicia en cero de tiempo relativo
- No iniciar ninguna actividad hasta que se hayan completado las
actividades necesarias para su ejecución
-
La ejecución de cada actividad debe iniciarse tan pronto sea posible (inicio
temprano)
-
El final temprano es la suma del inicio temprano más la duración de la
actividad
-
El inicio temprano de cualquier actividad es igual al final temprano
más alto de las actividades que la preceden
Tomando en cuenta estos lineamientos calculamos
los inicios y finales tempranos de nuestro proyecto:
Una vez realizados los cálculos podemos
observar sobre cada uno de los nodos del diagrama las fechas tempranas de
inicio y fin de cada actividad. Por ejemplo la actividad A tiene un inicio
temprano el día 0 y un final temprano el día 3, por otro lado la actividad G
tienen un inicio temprano el día 9, correspondiente a la mayor fecha de final
temprano de sus dos actividades precedentes, y una fecha de finalización temprana
el día 13.
Una vez que conocemos las fechas tempranas de
inicio y fin de las actividades, debemos calcular las fechas tardías. Para esto
procedemos con un cálculo hacia atrás de la red, según los siguientes
lineamientos:
-
El fin tardío del proyecto es igual al fin temprano de su última
actividad
-
El fin tardío de cualquier actividad es igual al menor inicio tardío de
sus predecesoras
-
El comienzo tardío de cualquier actividad es igual a su fin tardío menos
la duración de la actividad
Siguiendo esto calculamos los inicios y fines
tardíos para nuestro proyecto:
Las fechas tardías de inicio y fin de cada
actividad se colocan debajo de cada nodo. Podemos observar entonces que por
ejemplo la actividad I tiene una fecha de inicio tardío el día 13 y una de fin
tardío el día 16, por otro lado la actividad A tiene un fin tardío el día 3,
que corresponde a la menor fecha de inicio tardío de sus actividades
precedentes, tal como lo establecimos en los lineamientos para el cálculo.
Cálculo de las holguras de las actividades del
proyecto
Una vez que hemos determinado las fechas
tempranas y tardías de cada una de las actividades del proyecto, podemos
calcular las holguras que podríamos definirlas, como una medida de flexibilidad
del tiempo con que disponemos para desarrollar determinada actividad.
Podemos identificar cuatro tipo de holguras en
el análisis de las actividades del proyecto, la holgura total, libre,
interferente e independiente, pero, para efectos de este post y con la intención
de no hacerlo más largo, solo nos referiremos a la holgura total de la
actividad.
Esta es el resultado de restar el final tardío
del final temprano de determinada actividad o el inicio tardío del temprano. La
holgura total de la actividad puede tomar valores positivos, negativos o cero, en
el caso que sea positiva nos indica que existe un margen de tiempo más allá del
fin temprano de la actividad para culminarla, si es negativa nos indica un
retraso en la actividad y si es igual a cero que la actividad es crítica para
la culminación del proyecto.
Calculemos ahora las holguras de las
actividades de nuestro ejemplo:
El cálculo de las holguras nos permite
determinar cuál es el camino crítico del proyecto, conformado por aquellas
actividades con holgura igual a cero. Debemos prestar especial cuidado a todas
estas actividades durante el desarrollo del proyecto ya que su retraso
implicaría el incumplimiento del cronograma de la iniciativa y como ya lo hemos
expresado antes en diferentes artículos, cumplir con los tiempos planificados
es vital para el logro de los objetivos del proyecto.
Gráficamente el camino crítico estaría
representado en nuestra red por las actividades en rojo:
Un último indicador que se desprende de todos
estos cálculos es el índice de criticidad del proyecto, que nos indica que tan
rígida o flexible es la red de actividades. Se calcula dividiendo las
actividades críticas entre todas las actividades del proyecto.
Este índice varía entre un 25% y un 5%, en caso
de que sea mayor al 25% estamos hablando de una gran rigidez y la posibilidad
de que no podamos cumplir a tiempo con las actividades planificadas del
proyecto, por lo que es recomendable re-planificar el trabajo. En caso de que
el índice sea menor al 5% la red es muy flexible y nos da la oportunidad de
adelantar actividades y la fecha de culminación del proyecto.
En el caso de nuestro ejemplo el índice de
criticidad es igual 5/10 = 0,5 o 50%.
Con este post despido la actividad de De proyecto en proyecto por el año 2013, agradeciendo a todos los lectores que me acompañaron durante este año y los que lo han hecho desde los inicios, espero que el material les haya sido útil y nos leemos en el 2014. Feliz navidad y año para todos, en el que seguiremos De proyecto en proyecto.
Fuente consultada: Briceño, J, Colombo, C, Ravelo, F y Zerpa, G. Planificación y Control del Tiempo. Universidad Católica Andrés Bello.
Cuándo renunciar a un proyecto
Hace pocos días leí un interesante artículo
escrito por el Dr. Harold Kerzner, titulado “Cuándo renunciar a un proyecto”. El
autor comienza su nota comentando la imposibilidad de alcanzar el éxito en
todos los proyectos que emprendemos, en algunas oportunidades el resultado será
parcialmente bueno y en otras fracasaremos.
Kerzner enfatiza la importancia que tienen
aquellos proyectos que no son exitosos para el aprendizaje, tanto a nivel
personal de los integrantes del equipo de proyecto, como para la organización
en general. También hace referencia a la importancia de determinar el momento
preciso para renunciar a un proyecto que a todas luces no alcanzará los
objetivos esperados y reasignar los recursos hacia otras iniciativas más
productivas.
El punto más interesante del artículo es una
lista que contiene los criterios, que según este autor, pueden guiarnos a la
hora de tomar la decisión de abandonar determinado proyecto, a continuación la
reproduzco para ustedes:
-
Los objetivos del proyecto no pueden ser alcanzados y continuar con el
proyecto no necesariamente generará propiedad intelectual
-
Los supuesto del proyecto han cambiado y este podría no adaptarse a
ellos
-
El proyecto podría ser completado, pero, este no generaría ningún valor
sustentable para la organización
-
Las condiciones de mercado han cambiado haciendo que las expectativas sobre
el ROI o las ventas no puedan alcanzarse o se espera que la competencia
introduzca un producto más avanzado
-
El producto generado puede convertirse en obsoleto antes de lo esperado
o la compañía está imposibilitada de prestar el servicios post venta esperado
por los consumidores
-
Aumentaron los costos y nos hemos desviado significativamente del
cronograma de actividades
-
Existen dificultades técnicas que sobre pasan las capacidades del
personal de la organización
-
El problema es demasiado complejo para ser manejado por la organización
-
Recursos clave han dejado el proyecto o han renunciado a la compañía
-
La organización está experimentado problemas graves de flujo de caja
-
Existe un cambio importante en los intereses y estrategia de la
organización
La presencia de todas o alguna de estas
situaciones dentro de la organización podría ser la clave que nos permita
renunciar a tiempo a un proyecto y evitar de esta manera el uso ineficiente de
recursos. Por lo tanto es necesario que se monitoree constantemente el proyecto
para poder identificar cualquiera de estas coyunturas.
Como comenta Kerzner, en la cultura
organizacional puede ser bastante difícil dar malas noticias, razón por la cual
la gerencia debe crear un ambiente en el que estas no sean castigadas, haciendo
que este tipo de sistemas de alarmas nos permiten tomar decisiones acertadas y
en el momento justo.
Les dejo el artículo original en inglés para
quienes quieran leerlo.
Fuente: Kerzner, H (2013) .When to give up on a project. Association for Project Mangement
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