martes, 26 de octubre de 2010

Por qué los buenos proyectos fallan de todos modos


Hace unos días releí un artículo publicado por Harvard Business Review y escrito por Nadim F. Matta y Ronald Ashkenas, titulado “Por qué los buenos proyectos fallan de todas formas” y me gustaría compartir con ustedes algunos de los puntos presentados en este trabajo y que me parecen muy relevantes para quienes nos pasamos la vida desarrollando proyectos.

El artículo comienza diciendo que los grandes proyectos fallan con una alta frecuencia y que a pesar del esfuerzo y la gran cantidad de recursos y tiempo invertidos, los estudios realizados por los autores han demostrado que al cierre del proyecto, por lo general los entregables no cumplen con lo esperado, por lo que la necesidad que dio origen a la intervención no se satisface o al menos no en su totalidad.

Esta situación genera frustración en los equipos de trabajo, quienes han puesto su mejor esfuerzo en alcanzar los objetivos propuestos, pero que al final del día no pueden ver los frutos esperados.

Las razones fundamentales de estos fracasos, tienen que ver con la complejidad de este tipo de proyectos en los que invierten una gran cantidad de recursos, cuya duración puede llevar años y en la que intervienen múltiples equipos de trabajo accionando paralelamente. Ya que los gerentes pueden omitir alguna actividad que sea necesaria para el alcance de los objetivos, no tener la capacidad de prever alguna contingencia que pueda presentarse en el futuro y/o la integración de los diferentes entregables puede complicarse al finalizar el proyecto, por no existir la coordinación necesaria. Además, los autores sostienen que la gerencia de proyectos tradicional cambia el enfoque de los equipos de trabajo del resultado final hacia el desarrollo de recomendaciones, nuevas tecnologías y soluciones parciales.

Como manera de evitar estos problemas, el artículo propone la implementación de una metodología conocida con el nombre de “Iniciativas de rápido resultado” que explicaremos a continuación.

Las iniciativas de rápido resultado consisten en introducir al proyecto equipos de trabajo orientados al logro de metas de corto plazo, que vayan sumando al objetivo final. Este enfoque en ningún momento busca reemplazar a la gerencia de proyectos tradicional, sino complementarla de manera tal que puedan verse resultados efectivos en períodos de tiempo más cortos.

Estos equipos de trabajo se caracterizan por estar orientados al logro de resultados, ser rápidos y sus actividades están representadas en el project plan de manera vertical y no con la acostumbrada barra horizontal.

Orientados al logro de resultados

Las iniciativas de rápido resultado están orientadas hacia la consecución de outputs medibles más que de recomendaciones, análisis o soluciones parciales. Estas iniciativas se asemejan a pequeños proyectos que insertamos dentro del proyecto original, con la finalidad de poder obtener logros visibles tan pronto sea posible.

La razón de esta orientación cortoplacista es incentivar a los involucrados en el proyecto (trabajadores, beneficiarios, equipo de proyecto, financistas, etc.) a seguir adelante con la intervención con el mismo ánimo con que comenzaron.

En la lectura hacen referencia a un ejemplo que ilustra esta situación, imagínense un proyecto que busca la mejora de la productividad agrícola en un país o economía determinada y cuyos beneficiarios principales son los agricultores. Por la complejidad de esta intervención tal vez pasen años antes de que se logren palpar los resultados de semejante proyecto. Sin embargo, si se introducen iniciativas de rápido resultado como prestar asesoría técnica y soporte agrícola a 100 pequeños productores, de determinada zona, en 100 días o incrementar la productividad de los cultivos de una comunidad de 100 agricultores en 90 días. Podrán observarse avances en el corto plazo, que pueden ser medidos y que definitivamente representan una mejoría y un incentivo para seguir trabajando y creyendo en el proyecto.

Rapidez

Cuando se hace referencia a proyectos o iniciativas de rápido resultado, se habla de aquellos cuya duración no es mayor de 100 días. En palabras de los autores, esto no implica resultados a medias o "paños calientes", por el contrario, permite que la actitud del equipo de trabajo cambie con respecto a las actividades que deben realizar, convirtiéndose en una especie de reto, ya que no pueden perder ni un instante para poder lograr los resultados.

Verticalidad

Los que han visto un cronograma de proyecto o diagrama de Gantt saben que las actividades que lo componen están representadas por barras horizontales.

En el caso de las iniciativas de rápido resultado, estás se representan con una barra vertical que intercepta a las comunes barras horizontales. La verticalidad se debe al hecho de que estas actividades o mini proyectos son esfuerzos en los que participan diferentes elementos de la organización y la barra vertical los coloca a todos juntos en esa iniciativa.

La orientación vertical, es la clave para reducir los espacios en blanco, aquellas omisiones que pueden presentarse durante la planificación del proyecto, además de facilitar la integración.

Otra característica importante de las iniciativas de rápido resultado es que nos permiten como equipo de proyecto identificar riesgos que pueden presentarse durante el desarrollo, antes de que sea demasiado tarde y no podamos mitigarlos.

En conclusión, durante el desarrollo de proyectos complejos y de larga duración, en mi opinión y la de los autores, el introducir iniciativas que generen resultados medibles en el corto plazo permite que los involucrados en el proyecto se mantengan motivados al ver los frutos que va produciendo este de manera rápida.

Además, es una herramienta para mitigar el riesgo de espacios en blanco o de que falle la integración de los productos por no haber tenido la capacidad de prever situaciones en la etapa de planificación.

Si quieren revisar este artículo les dejo el link, de verdad se los recomiendo. Hasta la próxima semana!

http://www.121pcs.com/library/AU/GoodProjectsFail.pdf

Fuente consultada: Matta Nadim y Ashkenas Ronald. “Why good projects fail anyway”. Artículo públicado por Harvard Business Review en septiembre de 2.003

lunes, 18 de octubre de 2010

Manejo del tiempo del proyecto, cómo garantizar que los productos estén listos en el momento justo


La gestión del tiempo en los proyectos es uno de los pilares fundamentales dentro del manejo de este tipo de esfuerzos, ya que de nuestro buen desempeño en esta área del conocimiento dependerá que el proyecto finalice en el momento esperado.

Según la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos o PMBOK, por sus siglas en inglés, para manejar el tiempo del proyecto, garantizando las buenas prácticas, es necesario que desarrollemos un conjunto de procesos. Veamos cuáles son y en que consiste cada uno de ellos.

Los procesos para gestionar el tiempo

El PMBOK nos habla de seis procesos, cuyo desarrollo nos permitirá no tardarnos un día más de lo previsto y cumplir con nuestro cronograma. Estos procesos son:

1.- La definición de las actividades: consiste en identificar y documentar todas aquellas actividades que debemos realizar para lograr alcanzar los objetivos previstos por el proyecto. Para este proceso utilizamos lo que se conoce como la estructura desagregada de trabajo o EDT, que es la descripción de todo el trabajo necesario que debe realizarse durante el desarrollo del proyecto.

De la EDT tomamos los productos entregables presentes en su nivel más bajo o paquetes de trabajo, estos últimos se descomponen en las actividades del cronograma, que son las que vamos a utilizar para estimar, establecer el cronograma, ejecutarlo y controlarlo.

Con esta información estructuramos un listado descriptivo de las actividades que estarán contenidas en el cronograma.

Para hacer más clara esta explicación recurramos a un ejemplo sencillo:

Supongamos que nuestro proyecto consiste en preparar una torta o pastel y la EDT resumida es la siguiente:

a.- Preparación de la mezcla

a.1.- Batir los huevos
a.2.- Añadir la harina
a.3.- Añadir el azúcar
a.4.- Mezclar los ingredientes

b.- Vaciar el pastel

b.1.- Preparar el embase
b.2.- Vaciar la mezcla en el embase

c.- Hornear el pastel

c.1.- Colocar el embase en el horno
c.2.- Monitorear el pastel

Y así sucesivamente hasta completar todo el trabajo necesario para poder realizar un pastel, por supuesto debo disculparme con aquellas personas que tienen experiencia en este tipo de trabajo por la inexactitud de la información, pero, el ejemplo es solo para ilustrar como manejar las actividades y construir el cronograma.

Una vez que tenemos nuestra EDT, identificamos las actividades o paquetes de trabajo, realizamos una lista y las caracterizamos:

a.1.- Batir los huevos: colocar los huevos en un embase y batirlos

a.2.- Añadir la harina: añadir un kilo de harina a los huevos batidos

a.3.- Añadir el azúcar: agregar azúcar a la mezcla

a.4.- Mezclar los ingredientes: mezclar los ingredientes hasta que se homogeneicen

b.1.- Preparar el embase: colocar mantequilla en el embase donde se vaciara la mezcla del pastel

b.2.- Vaciar la mezcla en el embase: vaciar la mezcla de manera uniforme en el embase

c.1.- Colocar el embase en el horno: colocar el embase en horno pre - calentado

c.2.- Monitorear el pastel: hacer seguimiento a la cocción del pastel

Esta lista es el entregable más importante de este proceso y en ella figuran todas las actividades del cronograma que deben realizarse durante el proyecto y una descripción detallada de cada una de ellas, de manera tal que cada uno de los miembros del equipo pueda conocer cuál es el trabajo que debe realizar para la completación de cada una.

Una vez culminado este proceso, avanzamos al siguiente paso:

2.- Establecer la secuencia de las actividades: este proceso consiste en ordenar todas las actividades según estas deban ser realizadas. Siguiendo con nuestro ejemplo: para vaciar el pastel es necesario que antes realicemos la mezcla.

De esta manera obtenemos el orden cronológico de todas las actividades y podremos saber cuál realizar primero y cuál después. Además, identificaremos las relaciones de dependencia, es decir que conoceremos aquellas actividades que tendremos que completar necesariamente para poder iniciar la siguiente.

3.- Estimación de los recursos de las actividades: este proceso consiste en determinar cuáles son los recursos (humanos y materiales) que utilizaremos para realizar cada una de las actividades, qué cantidad de ellos necesitaremos y en qué momento estarán a nuestra disposición para ser usados.

Tomemos como ejemplo la actividad a.1.- que consiste en batir los huevos con que prepararemos nuestro pastel, los recursos que necesitaremos serán: 12 huevos, un embase, una persona que haga el trabajo y una batidora.

De esta manera vamos estimando, actividad por actividad, cuáles son los recursos que necesitaremos y en qué cantidades, obteniendo como resultado un listado, en el que se especifique con detalle todos los insumos requeridos.

4.- Estimación de la duración de las actividades: consiste en determinar cuánto tiempo ocuparemos realizando cada una de las actividades del proyecto. Por lo general para determinar este tiempo se recurre a lo que se conoce como “la opinión de expertos”. Es decir, se le pregunta a aquellas personas que tienen experiencia realizando actividades similares cuánto tiempo dura en promedio su completación.

Supongamos que en nuestro caso le consultamos a un maestro pastelero cuánto tiempo debemos tardar realizando la actividad a.1 y este nos responde que en promedio unos 30 minutos.

Al final del proceso conoceremos la duración aproximada de cada una de las actividades, es decir el número de días, horas, etc. de trabajo que tendremos que invertir en cada una de ellas.

5.- Desarrollo del cronograma: Una vez que hemos definido cuales son las actividades, las hemos caracterizado, estimado los recursos y sus duraciones procedemos entonces a desarrollar el cronograma. Este proceso consiste en determinar las fechas de inicio y fin de cada actividad.

Para realizar el cronograma debemos revisar y ajustar las estimaciones que hemos hecho sobre la duración y los recursos que utilizaremos, de manera tal que podamos construir una línea base con la cual poder medir el avance del proyecto.

Como resultado obtendremos una fecha estimada para el comienzo y finalización de cada actividad del cronograma.

El cronograma puede presentarse en distintas formas:

- Diagrama de red

- Diagrama de barras

- Diagrama de hitos

6.- Control del cronograma: este proceso comprende varios elementos, en principio determinar el estado actual del cronograma, influir sobre los factores que crean cambios en él, determinar que el cronograma ha cambiado y gestionar los cambios a medida que van sucediendo.

En resumen, para realizar el cronograma del proyecto y poder controlar el tiempo debemos:

- Definir las actividades del proyecto

- Caracterizar o describir cada una de las actividades del proyecto

- Estimar qué recursos y en qué cantidades y disponibilidad necesitamos para realizar cada una de las actividades

- Estimar la duración de cada actividad

- Construir el cronograma o asignar una fecha de inicio y fin para cada actividad

- Y por último hacer seguimiento y control para garantizar el cumplimiento del cronograma y dar respuesta a los cambios que puedan presentarse en el camino

El manejo del tiempo y la construcción del cronograma, como la gran mayoría de los procesos dentro de los proyectos, son dinámicos, es decir que a medida que vamos avanzando en la ejecución podemos ir ajustándolos de acuerdo a los acontecimientos que se nos presenten.

Para ahondar más en el tema les recomiendo revisar el Project Management Body of Knowledge o PMBOK, editado por el PMI, en donde encontrarán de manera detallada todos los procesos y mejores prácticas que podemos utilizar para la gestión exitosa de proyectos.

Fuente consultada: Project Management Body of Knowledge PMBOK, editado por el Project Management Institute PMI, año 2.004

domingo, 10 de octubre de 2010

El manejo de conflictos en la gestión de proyectos


Los proyectos son actividades complejas en cuyo desarrollo se involucran un sinnúmero de personas, con diferentes conocimientos, habilidades, creencias y modos de pensar. En estos ambientes, como en todos aquellos en los que los seres humanos nos relacionamos, es inevitable que se presente el conflicto.

En los postgrados y cursos de gerencia de proyectos, enseñan una gran cantidad de herramientas y metodología para calcular presupuestos, cronogramas, hacer seguimiento y evaluación, etc. Sin embargo, para que un gerente o líder de proyecto pueda ejecutar su trabajo de una manera exitosa debe tener, entre otras, la habilidad de manejar el conflicto para ponerlo en función del alcance de los objetivos del proyecto.

El conflicto se presenta cuando tratamos de satisfacer alguna necesidad, a través de una acción y esta se enfrenta a barreras (reales o imaginarias) que no nos permiten alcanzar nuestro objetivo. Esto causa frustración y una respuesta que puede ser la agresión, el compromiso, la obsesión o el retiro.

En el caso de los proyectos y en general de las organizaciones, el conflicto podemos clasificarlo en dos tipos:

El conflicto funcional, que es aquel que nos permite concientizar los problemas, obtener una perspectiva más amplia acerca de estos y una mayor gama de posibles soluciones. Además promueve el aprendizaje, a través de la interacción y discusión constructiva.

El conflicto disfuncional, este tipo de conflicto desvía la energía del equipo de trabajo, lo divide y profundiza las diferencias entre sus miembros y disminuye la disposición a encontrar soluciones.

El gerente de proyecto debe estar en la capacidad de manejar estos tipos de conflictos, para potenciar la ocurrencia de los de primer tipo y minimizar la de los del segundo. Para la resolución de un conflicto podemos seguir el siguiente conjunto de pasos:

Definir el problema ¿Qué va mal?

Analizar sus causas ¿Por qué?

Definir objetivos para actuar ¿Qué queremos conseguir?

Generar alternativas ¿Qué podemos hacer?

Elegir la alternativa más apta ¿Qué debemos hacer?

Hacer la solución elegida, operativa ¿Cómo lo hacemos?

Ponerla en práctica. Hacerlo

Evaluar ¿Qué tal lo hemos hecho?

Lo ideal es que el conflicto se resuelva a través de la negociación del tipo ganar – ganar en la que todas las partes cedan y se beneficien. En la gestión de proyectos es necesario que aprendamos a incentivar la presencia de conflictos funcionales que vayan orientados a la resolución de problemas, haciendo más eficiente la toma de decisiones.

Gerenciando el conflicto de una manera adecuada podemos considerar más alternativas para la solución de los problemas, al tener en cuenta la opinión de todos los miembros del equipo de trabajo, se facilita la obtención de información más completa y se puede mejorar el entendimiento de los problemas. Además el equipo se fortalece y orienta hacia la consecución de los resultados esperados.

En definitiva, la mejor manera de solucionar un conflicto es enfrentándolo de una manera constructiva y con miras a encontrar una solución que satisfaga a todas las partes.

miércoles, 6 de octubre de 2010

Los proyectos de desarrollo y las herramientas de la web 2.0


Hace un par de semanas escribí sobre la utilidad de las redes sociales en la identificación de necesidades y formulación de proyectos, en este nuevo artículo me gustaría ahondar un poco en cómo, según mi opinión, podemos utilizar estas herramientas de la llamada web 2.0 en el ámbito de los proyectos de desarrollo y en la lucha contra la desigualdad y la pobreza.

Siguiendo la definición que hemos manejado en el pasado y que debo confesar es mi favorita, los proyectos sociales son instrumentos que nos permiten transformar la realidad de un conjunto de seres humanos aumentando su nivel de bienestar y calidad de vida, a través de la solución de problemas o necesidades.

Para el desarrollo de un proyecto de estas características es fundamental la participación activa de la comunidad afectada por el problema, la cual se convierte en la protagonista de todo el proceso, realizando labores de identificación, formulación, evaluación y en algunos casos hasta de ejecución del proyecto.

Pero para que esta participación pueda ser realmente efectiva, la comunidad debe estar organizada, de manera tal que pueda actuar como colectivo, dejando de lado los intereses particulares.

Ahora bien, donde entran en todo este proceso las herramientas de la web 2.0, los conocidos blogs, el facebook, el twitter, las wiki, youtube, etc.

En primera instancia una comunidad organizada podría utilizar estas herramientas para acceder a información que le permita desarrollar un diagnóstico de la situación e identificación de problemas o necesidades, además de formular un proyecto para presentarlo ante las autoridades competentes.

En esta época, en la cual estar conectado es parte de nuestra cotidianidad y en la que el acceso a la información se ha hecho menos costoso, podemos encontrar en internet, blogs, documentos metodológicos de libre acceso, registro de experiencias en video y audio, libros cargados en la web, plataformas de conocimiento colaborativo, etc. que nos pueden permitir familiarizarnos y ejecutar tareas que hasta hace pocos años estaban reservadas para expertos con grados universitarios.

Esta “democratización” de la información promueve definitivamente el empoderamiento de los miembros de la comunidad, ya que todos tienen acceso a esta y pueden incorporarla dentro de sus conocimientos. Esta es la ventaja de una época en la cual el valor de la información está en la capacidad que tengamos para compartirla.

Como segundo uso de las redes sociales en el ámbito de los proyectos está el referente a la divulgación. Las redes sociales como por ejemplo el twitter y el facebook, pueden ser un medio muy eficaz para que una comunidad en particular haga del conocimiento público cuales son las necesidades que han podido detectar y que esperan sean resueltas por los organismos competentes.

Por otra parte los organismos del Estado, bancos de desarrollo, instituciones multilaterales, etc. podrían utilizar la información o los diagnósticos levantados por las comunidades y compartidos a través de la web, para identificar aquellas zonas que requieren atención, planificar las intervenciones o proyectos y asignar de manera efectiva y eficiente sus recursos. Tendríamos entonces que los organismos encargados de ejecutar y financiar proyectos de desarrollo podrían ubicar a través de la web, cuáles son aquellas zonas en las que se presentan determinados problemas, además los equipos de proyectos podrían comenzar el abordaje de una comunidad partiendo de un diagnóstico al menos preliminar o por qué no de un proyecto bien formulado por los miembros de la misma. Como resultado tendríamos una disminución de los costos en que incurrirían estas organizaciones si tuviesen que partir de cero.

Un tercer uso que puede dársele a las redes sociales es el de registro y divulgación de nuestras experiencias. La comunidad junto con el equipo de proyecto, puede registrar en video, audio, fotografías y documentos todos los pormenores del proyecto y luego publicarlos en portales como youtube, flickr, realizar un podcast o compartir documentos en portales como box, para que todas aquellas personas que en algún momento necesiten información, que les permita desarrollar sus proyectos, tenga acceso a ella.

En definitiva un conjunto de personas organizadas, preparadas para identificar sus necesidades y actuar en función de resolverlas, apoyándose en las redes sociales para obtener y dar a conocer información, podría revolucionar el cómo los Estados dan atención a los requerimientos de sus ciudadanos a través de proyectos de desarrollo.

Imaginémonos a las alcaldías y gobernaciones con grandes salas multimedia, como las usadas por las corporaciones privadas, para hacer seguimiento a los que sus clientes (los ciudadanos) expresan con respecto a sus problemas y poder formular proyectos para darles atención.

Imaginémonos además el gran poder que podría tener una comunidad o sociedad organizada y que además utilice las redes sociales para ejercer presión sobre las autoridades para que sus problemas sean resueltos. En mi opinión estamos presenciando solo el comienzo de lo que se puede hacer a través de la web 2.0, en estos ámbitos en particular, con seguridad me estoy quedando corto y siendo injusto con todos los usos que podemos darle a estas herramientas.