La creatividad y la
improvisación, entendidas como la capacidad de explorar caminos alternativos
para la resolución de problemas inesperados, son dos atributos muy apreciados
en los equipos de proyectos. Como conversamos hace poco en un post, la planificación
no está reñida con la improvisación, por el contrario nos provee de un marco de
trabajo que podemos considerar flexible, abierto a la innovación y a la
búsqueda de cursos de acción más efectivos y eficientes para el logro de los
objetivos del proyecto.
Toda organización debe procurar
que la creatividad se convierta en un valor empresarial, incentivándola y
cultivándola entre sus miembros, ya que las nuevas ideas son el motor que les
permite, en un mundo tan cambiante, mantenerse dentro de la competencia. Esta
es una de las afirmaciones que comparte TeresaAmabile en su artículo How to Kill Creativity publicado originalmente por Harvard
Business Review en septiembre de 1998.
Como gerentes de proyectos
debemos preguntarnos ¿cómo ensamblar equipos creativos?, la autora del artículo
nos da algunas luces al respecto. En primer lugar debemos prestar especial
atención en incorporar profesionales con diferentes visiones, disciplinas y que
sean capaces de apoyarse los unos a los otros, sin perder de vista el objetivo
común de lograr los resultados planificados.
La diversidad de los miembros del
equipo del proyecto nos permite contar con una variedad de puntos de vista a la
hora de enfrentar un problema. Aunque las diferentes ideas pueden desencadenar en
un conflicto, también es cierto que si este es funcional y el gerente tiene las
capacidades para manejarlo, de la discusión y el acuerdo emergerá la mejor
solución posible.
De esta manera, el proceso de toma
de decisiones se hace más efectivo y eficiente, incorporando la mayor cantidad
de información posible, tomando en cuenta la diversidad de opiniones de los
miembros del equipo de trabajo, fomentando el pensamiento crítico y creativo y
creando un ambiente de compromiso con el curso de acción decidido con la
participación de todos. Además evitamos caer en la trampa del pensamiento
grupal "group thinking" y del “advocacy” a la hora de tomar decisiones.
Otro elemento fundamental para la
conformación de equipos de proyecto creativos es asegurarnos de que cada uno de
los participantes comparta la emoción y las ganas de trabajar en post de
alcanzar las metas propuestas. En otras palabras, los miembros del equipo deben
mostrar un verdadero compromiso con el rol que les toca desempeñar, como en un
equipo de fútbol, tanto el medio campo, como el delantero y hasta quienes están
en la banca, no solo deben entender que son importantes para ganar el partido y
estar motivados, sino, que además deben hacer su mejor esfuerzo para lograrlo.
El gerente de proyecto también debe tener en cuenta la disposición de cada uno de los posibles integrantes
de su equipo para ayudar y motivar a sus compañeros en los momentos difíciles,
así como la capacidad para reconocer el valor del conocimiento y la experiencia
que cada uno de ellos agrega al equipo.
Adicionalmente a la conformación
de un equipo heterogéneo, capacitado, motivado y colaborativo, el gerente de
proyecto debe dar a los miembros la libertad para que exploren sobre diferentes
cursos de acción en la resolución de problemas. Esta autonomía, relacionada con
los procesos y no con los objetivos los cuales deben estar bien definidos, permite la aparición del pensamiento
creativo y la innovación.
Es importante también que a cada
uno de los miembros del equipo se le asignen tareas que calcen con su
conocimiento y capacidades y además se les dote con los recursos necesarios
para poder desempeñarlas con éxito. Aunque el retar a los miembros del equipo a
superar sus límites es una buena política, es contraproducente asignarles
tareas imposibles o que escapen a sus capacidades, ya que esto solo traerá
frustración y un bajo desempeño.
Por esta razón el gap entre las
capacidades y las tareas asignadas debe ser manejable, si esperamos retar a los
miembros del equipo a que den más de cada uno de ellos, que sea un 115% y no un
300%.
Finalmente, para que la creatividad
florezca en el equipo de proyecto, esta debe ser apreciada tanto por el gerente
como por la organización en general, quienes deben estar dispuestos a no
castigarla, entendiendo que los procesos creativos están signados por la
experimentación y muchas veces por el error, antes de alcanzar una solución,
proceso o producto innovador.
Como comenta la autora de How To
Kill Creativity, la gestión de la creatividad tiende a ser sub estimada o
considerada un imposible, dada su intangibilidad. Sin embargo, siguiendo los
tips ya comentados, es posible que podamos incentivarla y manejarla en post de
la mejora en la gerencia del proyecto y la organización.
¿Se convertirá la gestión de la creatividad en una nueva área de conocimiento en la gestión de proyectos? es una pregunta que podríamos hacer dada la importancia que parece tener esta variable.
¿Se convertirá la gestión de la creatividad en una nueva área de conocimiento en la gestión de proyectos? es una pregunta que podríamos hacer dada la importancia que parece tener esta variable.
Lecturas y recursos relacionados
Amabile, T. (1998). How to Kill Creativity. Harvard Business Review on Managing Projects.
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