Dando un empujoncito a los beneficiarios de un proyecto social

Para que la gestión de un proyecto social sea exitosa es importante, como hemos conversado con anterioridad, involucrar a los beneficiarios para que en conjunto con el equipo de proyecto identifiquen las necesidades de la comunidad, las prioricen y decidan cuál será el curso de acción o proyecto a desarrollar. Garantizando hasta cierto punto el compromiso con la iniciativa y su sostenibilidad a través del uso de los bienes y/o servicios generados, lográndose la transformación deseada.

Sin embargo, y en un entorno con múltiples necesidades, la toma de decisión se hace compleja y es altamente probable que este proceso no nos lleve a elegir aquel proyecto que garantice el mayor impacto posible al menor costo, lo que definitivamente se convierte en un riesgo para la organización y el uso eficiente de sus recursos.

Los seres humanos cometemos, bastante a menudo, errores al decidir, afectados entre otras cosas por la presión del grupo y nuestros sesgos mentales. Esto supone un reto adicional para el equipo de proyecto, cuyos miembros no escapan a esta realidad, que puede terminar gestionando una iniciativa errada al tratar de respetar lo que cree que es la voluntad de la mayoría de los beneficiarios.

¿Qué podemos hacer como equipo de proyecto para garantizar que los beneficiarios elijan “correctamente”?

Imponer una solución definitivamente sería un error que llevaría al proyecto a un fracaso seguro. Sin embargo, el equipo puede guiar el proceso de decisión de los beneficiarios, “señalizando” cuál o cuáles son los curso de acción más adecuados (con mayor impacto en el nivel de bienestar). Esta es la propuesta que nos presentan Richard Thaler y Cass Sunstein en su excelente libro Nudge, El equipo de proyecto puede entonces hacer uso de lo que los autores llaman el “paternalismo libertario” para ayudar a los beneficiarios a tomar mejores decisiones.

Para lograr este fin, según los autores, se debe diseñar un ambiente para la toma de decisiones, elegirse cuáles serán los medios utilizados para señalizar la o las soluciones más adecuadas y decidir cuán sutil será la intervención del equipo en el proceso. Para muchos esto puede sonar intrusivo y hasta se corre el riesgo de que se manipule a los beneficiarios para que elijan en función de los intereses del equipo o de la organización patrocinadora de la intervención.

En este sentido, Thaler y Sunstein delimitan cuáles son aquellas situaciones en las cuales, en este caso como equipos de proyecto, podemos intervenir para que el proceso de decisión nos lleve a buen puerto:

1.- El primer escenario es aquel en el cual la toma de las decisiones no ocurre en el mismo momento en el que se obtienen los resultados. Los seres humanos preferimos recibir los beneficios hoy y asumir los costos el día de mañana, en el ámbito de los proyectos sociales esto nos enfrenta a un reto ya que existirá un sesgo hacia aquellas iniciativas cuyos efectos sean más inmediatos, independientemente de que las alternativas de más largo plazo tengan un impacto mayor y más sostenible en el tiempo.

2.- Un segundo escenario en el que podemos intervenir es aquel en el que existe un alto grado de dificultad para entender los procesos que nos llevan a identificar problemas y definir alternativas para solucionarlos. En cuanto a los proyectos sociales esta dificultad está vinculada con el hecho de que en las comunidades no es frecuente que se utilicen metodologías para formular y gestionar iniciativas, lo que hace del tema una novedad para los beneficiarios. Las personas somos más hábiles para tomar decisiones en el contexto de lo conocido, por esta razón es importante que el equipo de proyecto guie el proceso en el caso de que, por ejemplo, la comunidad se enfrente por primera vez a la identificación de sus necesidades y a la elección de un proyecto para satisfacerlas.

3.- Aun en el caso de que los beneficiarios de un proyecto social estén organizados y ya hayan experimentado alguna vez todo el proceso concerniente a la gestión, esto no servirá de mucho si no se pudieron obtener de esta práctica los aprendizajes necesarios. Otro de los escenarios en los que el equipo de proyecto puede intervenir es aquel donde no ha existido feedback que lleve a rescatar lecciones aprendidas y a mejorar procesos y prácticas. Si por ejemplo una comunidad ha estado auto gestionando sus proyectos, no sabrá en que grado ha tomado las decisiones correctas si no ha existido una medición y una retroalimentación como consecuencia.

4.- El último escenario es aquel en el que las personas no pueden definir claramente sus preferencias ante lo desconocido ¿cómo nos irá mejor como comunidad: si construimos una cancha o asfaltamos las calles? Este tipo de dilemas hacen que la elección de una alternativa para la acción sea compleja y da un espacio para la intervención del equipo de proyecto.

Ante el riesgo de que los beneficiarios tomen decisiones y se comprometan con un proyecto que no los lleve a alcanzar el mayor bienestar posible, el equipo de proyecto puede “señalizar” entonces cuáles son aquellas alternativas más eficientes, sin caer en la manipulación para imponer una solución. Entra en juego el carácter ético del gerente y equipo de proyecto para facilitar el proceso, evitando sesgarlo hacia sus intereses o los de la organización.

Cómo deciden los actores del proyecto

Los modelos económicos se basan en la simplificación de la conducta humana, suponiendo que cada uno de nosotros toma decisiones, luego de calcular el costo beneficio, en función de la maximización de nuestra utilidad. El enfoque racional ha recibido innumerables críticas por su limitada representación de la realidad, dejando por fuera muchísimos elementos que juegan un papel importante a la hora de tomar decisiones.

Este tipo de análisis parcial podría representar un riesgo para el desempeño del proyecto, sobre todo cuando estamos analizando a los actores, incluyendo al equipo de gestión, y a los riesgos inherentes a estos.

Estas son algunas de las conclusiones que se obtienen luego de leer el Informe sobre Desarrollo Mundial 2015: Mente, Sociedad y Conducta publicado a finales del año pasado por el Banco Mundial. Apoyado en los aportes de la neurociencia, la economía de la conducta, la psicología y la sociología, entre otras disciplinas, en el documento se hace un análisis de múltiples experimentos y experiencias de políticas, planes, programas y proyectos ejecutados por el banco.

Para realizar un análisis completo de la conducta y decisiones que podrían tomar los actores del proyecto en un momento determinado y el riesgo que esto representaría para la iniciativa, no nos basta con suponer que cada uno de los stakeholders actúa basado en un cálculo matemático, además debemos tomar en cuenta tres dimensiones que son:

-El pensamiento automático: la racionalidad supone que todos los individuos antes de decidir son capaces de analizar toda la información que tienen disponible, el entorno y de hacer una especie de proyección del futuro, para actuar en el presente. Lo que describe al ser humano como una especie de computadora que procesa más información de la que realmente puede.

Una aproximación mucho más acorde al real comportamiento humano es la que hace el psicólogo Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía, quien propone lo que podríamos llamar dos sistemas de pensamiento:

Un pensamiento automático el cual se realiza de manera rápida, asociativa y sin mucho esfuerzo, tomando en cuenta lo primero que se viene a nuestras mentes.

Un pensamiento deliberativo el cual es lento, reflexivo y conlleva un esfuerzo para analizar el conjunto de factores pertinentes a la decisión que debemos tomar.

Kahneman a través de sus investigaciones ha demostrado que la mayoría de nuestras decisiones están signadas por el pensamiento automático, utilizando supuestos y asociaciones predeterminadas, que pueden llevarnos a tener una percepción errada de determinada situación y por ende decidir de manera apresurada y sin contar con información suficiente.

-El pensamiento social: Los seres humanos ante todo somos seres sociales, nos gusta identificarnos y pertenecer a grupos afines con nuestros intereses y preferencias, ser aceptados y mostramos interés por el bienestar del resto de los miembros de nuestra comunidad.

Por esta razón, todas nuestras decisiones y actos están influenciados por cómo piensan y actúan los que nos rodean. Tomamos en cuenta entonces las preferencias, redes, identidades y normas sociales a la hora de decidir y lo hacemos a favor de lo que consideramos justo, equitativo y cooperativo.

Un ejemplo de esto podemos verlo a diario en las redes sociales, en las que la cooperación e intercambio de información es la regla, contrario al espíritu egoísta que supone el modelo racional.

-Los modelos mentales: cuando pensamos no utilizamos conceptos inventados por nosotros, acudimos a una visión común, con los miembros de nuestra sociedad, sobre el mundo y sobre nosotros mismos.

Los modelos mentales que utilizamos pueden ser conceptos, categorías, identidades, prototipos, argumentos causales o cosmovisiones que extraemos de nuestras comunidades. Todos estos elemento forman parte e influyen nuestro proceso de toma de decisiones.

Implicaciones para la gerencia de proyectos

Como comenté al inicio, el tener una idea mucho más cercana de cómo los actores de un proyecto determinado toman sus decisiones, definitivamente permite a la gerencia mejorar su desempeño, aunque el análisis se hace más complejo, en todo lo que tiene que ver con el manejo de los actores.

Por ejemplo, podemos hacer un mejor análisis a la hora de identificar los posibles cursos de acción que puede tomar determinado actor durante el proyecto, yendo más allá de la simple maximización de su beneficio, conociendo su entorno, sus motivaciones y los otros elementos sociales que podrían afectar sus decisiones.

El tener una idea más clara de este primer punto nos permitirá diseñar mejores planes para mitigar el riesgo asociado a los actores o hacer frente a este en caso de que se materialice.

Conocer mejor a los beneficiarios/clientes del proyecto nos ayuda a orientar la iniciativa y garantizar que esta no solo cumpla con los objetivos de entregar un bien o servicio, sino, que además estos sean utilizados transformando la situación de necesidad de mercado o social y haciendo que el proyecto sea realmente sostenible.

Un punto que me pareció muy importante del informe es que el conocer estos sesgos a la hora de tomar decisiones nos ayuda a evaluarnos como gestores de proyectos e identificar cuándo nuestro pensamiento rápido, pensamiento social o modelos mentales están deformando la manera en que analizamos la realidad, haciendo que ofrezcamos respuestas o proyectos alejados de lo que realmente necesita/quiere el cliente/beneficiario y más cercano a la idea que tenemos nosotros del deber ser y del mundo.

"Cuando vemos solamente lo que esperamos ver, vemos el contenido de nuestra propia mente y pasamos por alto lo que realmente tenemos ante nuestros ojos" (Genji Okumichi, 1861). Como profesionales de proyectos, debemos saber identificar cuándo estamos cayendo en esta trampa que no nos permite levantar correctamente los requerimientos, ni ofrecer soluciones pensadas en las necesidades reales, sino, en las que hemos percibido.

Este "nuevo" paradigma sobre la toma de decisiones no viene a rivalizar con el enfoque racional, por el contrario busca complementarlo, en la búsqueda de modelos más cercanos a la realidad y de políticas, planes, programas y proyectos que tengan realmente éxito, por alguna razón el Banco Mundial ha emprendido este proceso de autoevaluación.

Referencias:

Informe Desarrollo Mundial 2015, Mente, Sociedad y Conducta. Banco Mundial.

Maps of Bounded Rationality, Psichology for Behavioral Economics. Daniel Kahneman

Genji Okumichi es un personaje ficticio de la novela "El Honor del Samurai" de Takashi Matsuoka.

El proyecto no es rentable, pero, puede serlo

La frase que titula este post la escuché hace poco del presidente de una empresa, que por contrato, ejecuta un proyecto para otra organización. Más inquietante que la frase en sí misma, es que la conversación iba sobre un proyecto con un año de retraso, sobre costo indeterminado, por el que han pasado 4 gerentes de proyecto, donde se han tenido que sustraer recursos de otros proyectos para cancelar las obligaciones con el personal contratado, se han “perdido” equipos, se han tenido que pagar penalizaciones por estos insumos extraviados y se han recibido innumerables quejas tanto de la empresa contratante como de los clientes finales.

Por supuesto que no pude dejar de preguntarme hasta qué punto puede llegar el “optimismo” y comencé a reflexionar sobre ciertos aspectos de la forma en que algunas organizaciones, sobre todo pequeñas y medianas, asumen los negocios y la gestión de proyectos.

¿Por qué morder más de lo que se puede masticar?

Muchos “empresarios” se engolosinan y se dejan llevar por el monto de un contrato, sin pararse a pensar si su organización cuenta con las capacidades para ejecutarlo. No me mal entiendan, creo que la ambición y la inclinación a asumir riesgos son un motor para el desarrollo, sin embargo, deben estar bajo control.

Antes de asumir cualquier proyecto debemos evaluar la factibilidad técnica, si contamos o somos capaces como organización de proveernos de los recursos, humanos y materiales, y las capacidades para desarrollarlo. De lo contrario caeremos en la improvisación, seguramente incumpliremos los compromisos asumidos con nuestros clientes, desperdiciaremos recursos y pondremos en riesgo nuestra reputación.

¿Qué pasó con la gerencia de proyectos?

Cada uno de los gerentes que ha sido contratado para este proyecto, 4 en 3 años, ha llegado a comenzar desde el principio, echando por tierra el trabajo de su antecesor. Por otra parte ninguno ha contado con la confianza de la directiva de la empresa a la hora de delegarle control sobre el proyecto, lo que ha minado sus esfuerzos por planificar y establecer mecanismos de seguimiento y control de los 22 profesionales que a nivel nacional realizan las actividades.

Cuando se asume un proyecto que ya está andando lo más recomendable es evaluar la gestión del responsable anterior, mantener las cosas que hizo bien y corregir aquellas que no tanto. Comenzar todo desde el principio, solo por imponer nuestro estilo, irá en contra del que debe ser nuestro objetivo fundamental, terminar el proyecto, dentro del cronograma, los costos y con la calidad esperada.

Ha de suponerse que cuando una organización contrata a un profesional para que lidere un proyecto lo hace porque confía en sus capacidades, no delegar en este al menos la mayor parte de control sobre la iniciativa afecta su gobernabilidad, hace más engorrosa la toma de decisiones y burocratiza el proyecto haciéndolo más lento.

¿Y si además pasamos por alto los riesgos?

Sin haber ahondado mucho en este proyecto se que uno de sus insumos críticos es importado. Tomando en cuenta que se realiza en Venezuela donde existe un control gubernamental, bastante discrecional, para adquirir divisas, debió preverse el riesgo de no poder acceder a estos recursos antes de que, como en efecto sucedió, se materializara.

Como ya hemos conversado en otras oportunidades identificar y hacer un plan para el manejo de riesgo es fundamental para el éxito de un proyecto, tomando en cuenta que la incertidumbre será nuestro pan de cada día. La identificación a tiempo de un riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy cercana a 1, como en el caso que comentamos, pudo haber llevado a rechazar el contrato y ahorrar a la organización todos los recursos y problemas que enfrenta actualmente.

Del orgullo y otras especies

En otras oportunidades hemos conversado del porqué los malos proyectos son tan duros de matar y del momento adecuado para renunciar a un proyecto. Cuando nos enfrentamos a las consecuencias de una mala decisión que hemos tomado, lo peor que podemos hacer es dejarnos llevar por el orgullo o por un optimismo excesivo creyendo que las cosas en el largo plazo mejorarán (sin hacer nada al respecto). 

El proyecto no es rentable, pero, puede serlo podría condenar a toda la organización por no tomar acción sobre un proyecto fallido, por no asumir la responsabilidad ante una mala decisión, por no dar un brazo a torcer. De no hacer nada es posible que el largo plazo, como bien decía Keynes, nos encuentre a todos muertos.

4 Consejos para la toma de decisiones en el equipo de proyecto

La toma de buenas decisiones, aquellas que van en función del logro de los objetivos de manera efectiva y eficiente, es tal vez uno de los retos más difíciles a los que se enfrenta un gerente de proyecto durante su gestión. Sobre todo si este considera la decisión como un evento en el tiempo, sobre el cual mantiene un perfecto control.

Por el contrario, la toma de decisiones atiende a un proceso que puede ser fácilmente influido por actores con el suficiente poder para “imponer” los cursos de acción de su preferencia y en caso de no lograrlo, oponerse durante la implementación, ocasionando graves daños al proyecto.

Para que el proceso de toma de decisiones nos lleve a un buen resultado como gerentes de un proyecto, válido también para gerentes funcionales, debemos procurar que este se desenvuelva tomando en cuenta las siguientes recomendaciones:

1.- Diseñar un proceso de toma de decisiones lo suficientemente amplio para que genere múltiples alternativas

El gerente de proyecto debe crear las condiciones para que en la toma de decisiones se consideren una variedad de cursos de acción y los miembros del equipo de proyecto trabajen juntos en la búsqueda de la mejor solución posible.

En este enfoque conocido como “inquiry” los participantes en el proceso no tratan de persuadir a los otros, a través de argumentos y el ocultamiento de información relevante, para que tomen un curso de acción cercano a sus preferencias personales o de grupo. Por el contrario, busca que se alcance un acuerdo, bien sustentado, sobre el camino a seguir.

2.- Incentivar la participación activa de los miembros del equipo en la evaluación de cada una de las alternativas presentadas

Un elemento fundamental en los equipos de proyectos es la sensación que tiene cada uno de sus miembros de que es útil y que es considerado de esta manera por el líder y sus compañeros de trabajo. En este sentido, el gerente de proyecto debe estar en la capacidad de permitir que cada uno de los miembros de su equipo exprese su opinión sobre las diferentes alternativas de solución, tanto los pros como los contras, y que esta sea considerada en la elección de la decisión definitiva.

El gerente de proyecto puede utilizar diferentes técnicas para que cada uno de los miembros del equipo perciba que su opinión es importante, como por ejemplo, escuchar con atención los argumentos de cada uno de los participantes, mantener el contacto visual, tomar notas, etc. Por otra parte es aconsejable que si el este tiene una opción preferida, no la divulgue antes de iniciar la discusión, debido a que esto sesgaría el proceso.

Finalmente, al tomar la decisión el líder deberá explicarla de manera razonada, tomando en cuenta cómo cada una de las ideas presentadas durante la discusión contribuyó al proceso y el porqué algunas otras fueron descartadas. De esta forma cada uno de los miembros del equipo de trabajo podrá visualizar su colaboración, generando compromiso con el camino decidido y su tránsito.

3.- Manejar el conflicto de manera efectiva

Dado que la dinámica de la toma de decisiones es participativa y una de sus reglas es no estar de acuerdo a priori, la presencia del conflicto es inevitable. El gerente de proyecto tendrá entonces que manejarlo de manera efectiva, manteniendo el enfoque de los participantes en la discusión de los problemas y las posibles soluciones y alejándolos de la perspectiva personal.

Para tal fin es necesario que la discusión se realice a través de la presentación de argumentos balanceados y los participantes estén abiertos a la crítica constructiva, enfocada en las ideas. También juega un rol importante la manera en que las críticas y cuestionamientos sean expresados, en primer lugar estos deben realizarse con respeto y educación.

Para promover el conflicto constructivo se pueden utilizar varias técnicas como: comenzar la discusión con una conversación de la cual emerja el debate, realizar preguntas inesperadas o plantear nuevas hipótesis, establecer reglas que hagan del debate una regla y no una excepción, etc. De esta manera se fomenta el pensamiento crítico entre los miembros del equipo de proyectos y el gerente estará en la capacidad de tomar decisiones, contando con el mayor y mejor set de información posible.

4.- Saber cuándo terminar con el proceso de toma decisiones

El proceso de toma de decisiones no puede alargarse infinitamente, en post de una solución perfecta a los problemas, como tampoco puede apresurarse, dejando de lado la presentación y análisis de información relevante.

El gerente de proyecto debe, como moderador del debate, evitar que la decisión final no se produzca a tiempo, perdiendo oportunidades de mercado o asumiendo costos por esperar demasiado para corregir alguna desviación. Por otro lado, tampoco puede aventurarse a tomar una decisión apresurada e incompleta.

Es importante entonces que el líder del equipo cuente con el olfato necesario para saber cuál es el momento justo para cerrar la discusión y decidir, sabiendo que aun tomando en cuenta la mayor cantidad de información posible, las soluciones más que perfectas pueden ser perfectibles durante la implementación.

El uso de estas técnicas tiene como objetivo que el equipo de proyecto produzca la mejor y más informada decisión posible, promoviendo la participación activa de sus miembros, el pensamiento crítico y evitando el pensamiento grupal y el "advocacy" que podría llevarnos a cometer errores fatales para la iniciativa. 

Referencia consultada: Garvin, D y Roberto, M. (2001). What you don't know about making decisions. Harvard Busines Review. 

¿Cómo conformar equipos de proyecto creativos?

La creatividad y la improvisación, entendidas como la capacidad de explorar caminos alternativos para la resolución de problemas inesperados, son dos atributos muy apreciados en los equipos de proyectos. Como conversamos hace poco en un post, la planificación no está reñida con la improvisación, por el contrario nos provee de un marco de trabajo que podemos considerar flexible, abierto a la innovación y a la búsqueda de cursos de acción más efectivos y eficientes para el logro de los objetivos del proyecto.

Toda organización debe procurar que la creatividad se convierta en un valor empresarial, incentivándola y cultivándola entre sus miembros, ya que las nuevas ideas son el motor que les permite, en un mundo tan cambiante, mantenerse dentro de la competencia. Esta es una de las afirmaciones que comparte TeresaAmabile en su artículo How to Kill Creativity publicado originalmente por Harvard Business Review en septiembre de 1998.

Como gerentes de proyectos debemos preguntarnos ¿cómo ensamblar equipos creativos?, la autora del artículo nos da algunas luces al respecto. En primer lugar debemos prestar especial atención en incorporar profesionales con diferentes visiones, disciplinas y que sean capaces de apoyarse los unos a los otros, sin perder de vista el objetivo común de lograr los resultados planificados.

La diversidad de los miembros del equipo del proyecto nos permite contar con una variedad de puntos de vista a la hora de enfrentar un problema. Aunque las diferentes ideas pueden desencadenar en un conflicto, también es cierto que si este es funcional y el gerente tiene las capacidades para manejarlo, de la discusión y el acuerdo emergerá la mejor solución posible.

De esta manera, el proceso de toma de decisiones se hace más efectivo y eficiente, incorporando la mayor cantidad de información posible, tomando en cuenta la diversidad de opiniones de los miembros del equipo de trabajo, fomentando el pensamiento crítico y creativo y creando un ambiente de compromiso con el curso de acción decidido con la participación de todos. Además evitamos caer en la trampa del pensamiento grupal "group thinking" y del “advocacy” a la hora de tomar decisiones.

 

Otro elemento fundamental para la conformación de equipos de proyecto creativos es asegurarnos de que cada uno de los participantes comparta la emoción y las ganas de trabajar en post de alcanzar las metas propuestas. En otras palabras, los miembros del equipo deben mostrar un verdadero compromiso con el rol que les toca desempeñar, como en un equipo de fútbol, tanto el medio campo, como el delantero y hasta quienes están en la banca, no solo deben entender que son importantes para ganar el partido y estar motivados, sino, que además deben hacer su mejor esfuerzo para lograrlo.

El gerente de proyecto también debe tener en cuenta la disposición de cada uno de los posibles integrantes de su equipo para ayudar y motivar a sus compañeros en los momentos difíciles, así como la capacidad para reconocer el valor del conocimiento y la experiencia que cada uno de ellos agrega al equipo.

Adicionalmente a la conformación de un equipo heterogéneo, capacitado, motivado y colaborativo, el gerente de proyecto debe dar a los miembros la libertad para que exploren sobre diferentes cursos de acción en la resolución de problemas. Esta autonomía, relacionada con los procesos y no con los objetivos los cuales deben estar bien definidos, permite la aparición del pensamiento creativo y la innovación.

Es importante también que a cada uno de los miembros del equipo se le asignen tareas que calcen con su conocimiento y capacidades y además se les dote con los recursos necesarios para poder desempeñarlas con éxito. Aunque el retar a los miembros del equipo a superar sus límites es una buena política, es contraproducente asignarles tareas imposibles o que escapen a sus capacidades, ya que esto solo traerá frustración y un bajo desempeño.

Por esta razón el gap entre las capacidades y las tareas asignadas debe ser manejable, si esperamos retar a los miembros del equipo a que den más de cada uno de ellos, que sea un 115% y no un 300%.

Finalmente, para que la creatividad florezca en el equipo de proyecto, esta debe ser apreciada tanto por el gerente como por la organización en general, quienes deben estar dispuestos a no castigarla, entendiendo que los procesos creativos están signados por la experimentación y muchas veces por el error, antes de alcanzar una solución, proceso o producto innovador.

Como comenta la autora de How To Kill Creativity, la gestión de la creatividad tiende a ser sub estimada o considerada un imposible, dada su intangibilidad. Sin embargo, siguiendo los tips ya comentados, es posible que podamos incentivarla y manejarla en post de la mejora en la gerencia del proyecto y la organización.

¿Se convertirá la gestión de la creatividad en una nueva área de conocimiento en la gestión de proyectos? es una pregunta que podríamos hacer dada la importancia que parece tener esta variable. 

Lecturas y recursos relacionados 

Amabile, T. (1998). How to Kill Creativity. Harvard Business Review on Managing Projects. 

Amabile, T. y Khaire, M. (2008). Creativity and the Role of the Leader. Harvard Business Review's Blog. 

El uso de los árboles de probabilidades y la contratación en proyectos

Durante el desarrollo de un proyecto seguramente nos veremos en la necesidad de comprar y contratar materiales, equipos y servicios, con los que nuestra organización no cuenta, para el desarrollo de todas las actividades que hemos planificado y el logro de los objetivos propuestos.

Esto nos lleva a tener que evaluar a cada uno de los posibles proveedores para elegir entre ellos, a quiénes nos ofrezcan mejores condiciones y nos permitan culminar las tareas en el tiempo, con los costos y la calidad que tenemos prevista. 

Este proceso de evaluación y selección no escapa a la incertidumbre, lo que nos obliga a utilizar métodos que nos permitan mitigar el riesgo en la toma de decisiones. Uno de ellos son los árboles de probabilidades, muy similares a los árboles de decisión sobre los que ya hemos hablado en este blog con anterioridad. 

Los árboles de probabilidades son herramientas que nos permiten calcular la probabilidad de que ocurran diferentes combinaciones de resultados, un par de ejemplos nos ayudarán como de costumbre a explicar mejor la utilidad de estas herramientas: 

Supongamos que estamos evaluando entre dos proveedores cuál de ellos nos garantiza la entrega a tiempo de ciertos insumos que necesitamos para la culminación del proyecto. La probabilidad de seleccionar al proveedor A es de 0,4, mientras que la probabilidad de seleccionar al proveedor B es de 0,6. Adicionalmente sabemos, por los datos históricos con que contamos, que el proveedor A tiene probabilidades de 0,6 y 0,4 de entregar su mercancía a tiempo y con retraso respectivamente, por su parte las probabilidades del proveedor B son de 0,3 y 0,7 para el suministro de sus mercancías. 

Con esta información procedemos a construir nuestro árbol de probabilidades y realizar los cálculos: 

Como podemos observar, de contratar al proveedor A el escenario de que este entregue a tiempo los insumos tiene una probabilidad de 0,24, mientras que la probabilidad de incumplimiento es de 0,16. Por otra parte con el proveedor B el cumplimiento del cronograma de entrega tienen una probabilidad de 0,18 y el incumplimiento de 0,42.

Supongamos ahora que dependiendo del proveedor que elijamos el producto que generaremos con nuestro proyecto tendrá una mayor o menor aceptación en el mercado. El proveedor A tiene una probabilidad de ser contratado igual a 0,3, el proveedor B de 0,4 y el proveedor C de 0,3.

Adicionalmente la probabilidad de que le producto sea alta, mediana o bajamente aceptado en el mercado para cada uno de los proveedores se resume en la siguiente tabla:

Con estos datos construimos el árbol de probabilidades y realizamos los cálculos para este caso: 

En el cuadro anterior podemos visualizar la probabilidad de que se materialicen todos los escenarios posibles, con respecto a la aceptación de nuestro producto, de acuerdo al proveedor que hayamos elegido.

La metodología de los árboles de probabilidad nos permite contar con información para reducir la inceretidumbre a la que nos enfrentamos a la hora de tomar decisiones, sin embargo y a diferencia de los árboles de decisión no contienen la suficiente información para decidir ya que nos harían falta los pagos o el beneficio (pérdida) que se materializaría en cada uno de los escenarios posibles.

Una pregunta que los lectores pueden estar haciendose en este momento es ¿de dónde obtener las probabilidades?, estas provienen de datos históricos que debemos recopilar, en este caso de cada uno de los proveedores. Supongamos por ejemplo que el proveedor A en su historia a participado en 50 procesos de licitación y se le han otorgado 30 contratos, la probabilidad de que sea contratado es entonces 30/50 = 0,6 o en otras palabras este proveedor ha tenido éxito en un 60% de las oportunidades que ha presentado una oferta de servicio.

Fuente consultada: Anbari, Frank. (1997). Quantitative Methods for Project Management. Project Management IQ. 

Emprendimiento estratégico, decidiendo si entrar o no en el mercado

Uno de los elementos que debe tomar en cuenta un emprendedor antes de desarrollar un proyecto para producir un nuevo bien o servicio es si realmente vale la pena, desde la óptica del costo – beneficio, incursionar en el mercado hacia el cual apunta su idea de negocio. Para tal fin la primera condición es poseer conocimiento sobre las características y tipo de mercado en el que se pretende participar.

Las estructuras de mercado pueden clasificarse según tres determinantes básicos:

- El grado de concentración o market share definido como la participación o porcentaje del mercado en manos de, por lo general, las 4 primeras empresas del sector.

- El grado de penetración o los costos de entrada y salida del mercado.

- El grado de diferenciación, que tiene que ver con la homogeneidad o heterogeneidad de los productos ofrecidos.

Estos criterios nos permiten caracterizar varios tipos de mercados, comenzando por:

El monopolio: en el cual una sola empresa posee la totalidad del mercado y existen altas barreras a la entrada caracterizadas por altos costos, restricciones legales, geográficas y/o tecnológicas.

La competencia perfecta: donde un gran número de vendedores interactúa con una gran cantidad de compradores, el producto que se ofrece es homogéneo y las barreras de entrada y salida son relativamente bajas.

La competencia monopolística: mercado caracterizado por la presencia de muchos compradores y vendedores, pero, en el que a diferencia de la competencia perfecta el producto comercializado es diferenciado o heterogéneo. Existen también bajas barreras a la entrada y las empresas gozan de cierto poder de mercado.

El oligopolio: en este tipo de mercados existen una cantidad reducida de vendedores que comercializan productos homogéneos, las empresas participantes son interdependientes ya que las acciones emprendidas por alguna de ellas afectarán al resto. Y las barreras a la entrada de nuevos competidores son altas.

Dejando de lado al monopolio por los altos costos que se tendrían que asumir para entrar en un mercado de este tipo con un actor ya establecido y aventajado y la competencia perfecta por ser un modelo hipotético de uso teórico, un emprendedor se enfrentaría por lo general a un mercado intermedio como la competencia monopolística o el oligopolio.

Si nuestra idea de negocio está orientada a un mercado de competencia monopolística los costos de entrar en él y salir en el caso de que las cosas no vayan según lo esperado, serán bajos, además tendremos que apostar a las características que diferencian a nuestro producto del resto para garantizar el éxito. Tal es el caso de algunos servicios especializados como por ejemplo la asesoría en la evaluación de proyectos, la cual puede ser prestada por un gran número de oferentes y estos competirán con el precio, agregando a su oferta servicios adicionales como el acompañamiento o la garantía de acceso a alguna fuente de financiamiento o la formación académica del asesor, etc., dado que por lo general la prestación de este tipo de servicios no requiere una inversión elevada en equipos y maquinarias que representen grandes costos hundidos, el retirarnos y dedicarnos a otra actividad si las cosas no salen bien, será poco costoso, por lo que podemos permitirnos el riesgo de aventurarnos en este tipo de mercados.

Por el contrario si nos enfrentamos a un mercado oligopólico los riesgos son mas elevados debido a que la existencia de pocos oferentes les permite reaccionar a nuestras pretensiones de entrada, colocando altas barreras a esta. En estos casos podemos valernos de la teoría de juegos para decidir si entramos o no a competir en el mercado.

Tal como comentáramos en un artículo previo la teoría de juegos nos permite modelar la interacción existente entre diferentes agentes con la finalidad de predecir lo que cada uno de estos hará de acuerdo a la situación a la que se esté enfrentando. Como ejemplo y para simplificar el análisis utilizaremos un caso particular del oligopolio en el que las empresas establecidas en el mercado se ponen de acuerdo para actuar como una sola empresa y responder al aspirante.

Supongamos que somos los directores de una empresa A y estamos interesados en desarrollar un proyecto para producir determinado bien e introducirlo en un mercado donde la empresa B (la agrupación del resto de las empresas) comercializa un producto similar. Tendremos que decidir entonces entre dos caminos o estrategias, la primera producir y entrar en el mercado (E) y la segunda no hacerlo (NE).

Por otro lado la empresa B podrá reaccionar a nuestra entrada por ejemplo con una guerra de precios (R) o simplemente aceptarnos como nuevos participantes en el mercado (NR). Sabemos además que el tamaño del mercado es de 30.000 unidades monetarias, igual al beneficio que obtiene la empresa B. Para tomar nuestra decisión debemos hacer una estimación de los beneficios que obtendríamos nosotros y nuestro competidor en cada una de las posibles situaciones que pueden presentarse y ordenarlas en un árbol de estrategia como el siguiente:

Si la decisión que tomamos es no entrar al mercado, siguiendo la rama inferior del árbol, el beneficio que obtendremos será de cero y la empresa B seguirá disfrutando de la totalidad del mercado.

Pero si por el contrario decidimos entrar, la empresa B tendrá dos alternativas: la primera no responder lo que traería como resultado la división de los beneficios por partes iguales entre A y B y en segundo lugar responder lo que nos traería pérdidas de 20.000 a nosotros y de 10.000 a B. Podemos suponer en este ejemplo que la decisión correcta sería entrar en el mercado ya que la lógica nos indica que B no responderá al preferir obtener 10.000 y no una pérdida de la misma magnitud.

Sin embargo, el proceso de toma de decisión es un poco mas complejo ya que debemos incluir en el análisis la probabilidad de que se dé cada una de las alternativas, podría darse el caso de que la respuesta de B sea más probable que su inacción a pesar de que esta obtendría una pérdida. Lo importante es resaltar que el conocimiento del mercado en el cual queremos entrar y el uso de estas herramientas nos permiten guiar el proceso de toma de decisiones a la hora de invertir nuestros recursos en un determinado proyecto o iniciativa, para quienes estén interesados en ahondar en estos temas les recomiendo el libro Pensar Estratégicamente escrito por Dixit y Nalebuff o cualquier otros texto que trate sobre la teoría de juegos y la toma de decisiones estratégicas.

Libros consultados:

Pensar Estratégicamente, escrito por: Dixit, Avinash y Nalebuff Barry.

Análisis Microeconómico, escrito por: Variant, Hal.