Emprendimiento estratégico, decidiendo si entrar o no en el mercado

Uno de los elementos que debe tomar en cuenta un emprendedor antes de desarrollar un proyecto para producir un nuevo bien o servicio es si realmente vale la pena, desde la óptica del costo – beneficio, incursionar en el mercado hacia el cual apunta su idea de negocio. Para tal fin la primera condición es poseer conocimiento sobre las características y tipo de mercado en el que se pretende participar.

Las estructuras de mercado pueden clasificarse según tres determinantes básicos:

- El grado de concentración o market share definido como la participación o porcentaje del mercado en manos de, por lo general, las 4 primeras empresas del sector.

- El grado de penetración o los costos de entrada y salida del mercado.

- El grado de diferenciación, que tiene que ver con la homogeneidad o heterogeneidad de los productos ofrecidos.

Estos criterios nos permiten caracterizar varios tipos de mercados, comenzando por:

El monopolio: en el cual una sola empresa posee la totalidad del mercado y existen altas barreras a la entrada caracterizadas por altos costos, restricciones legales, geográficas y/o tecnológicas.

La competencia perfecta: donde un gran número de vendedores interactúa con una gran cantidad de compradores, el producto que se ofrece es homogéneo y las barreras de entrada y salida son relativamente bajas.

La competencia monopolística: mercado caracterizado por la presencia de muchos compradores y vendedores, pero, en el que a diferencia de la competencia perfecta el producto comercializado es diferenciado o heterogéneo. Existen también bajas barreras a la entrada y las empresas gozan de cierto poder de mercado.

El oligopolio: en este tipo de mercados existen una cantidad reducida de vendedores que comercializan productos homogéneos, las empresas participantes son interdependientes ya que las acciones emprendidas por alguna de ellas afectarán al resto. Y las barreras a la entrada de nuevos competidores son altas.

Dejando de lado al monopolio por los altos costos que se tendrían que asumir para entrar en un mercado de este tipo con un actor ya establecido y aventajado y la competencia perfecta por ser un modelo hipotético de uso teórico, un emprendedor se enfrentaría por lo general a un mercado intermedio como la competencia monopolística o el oligopolio.

Si nuestra idea de negocio está orientada a un mercado de competencia monopolística los costos de entrar en él y salir en el caso de que las cosas no vayan según lo esperado, serán bajos, además tendremos que apostar a las características que diferencian a nuestro producto del resto para garantizar el éxito. Tal es el caso de algunos servicios especializados como por ejemplo la asesoría en la evaluación de proyectos, la cual puede ser prestada por un gran número de oferentes y estos competirán con el precio, agregando a su oferta servicios adicionales como el acompañamiento o la garantía de acceso a alguna fuente de financiamiento o la formación académica del asesor, etc., dado que por lo general la prestación de este tipo de servicios no requiere una inversión elevada en equipos y maquinarias que representen grandes costos hundidos, el retirarnos y dedicarnos a otra actividad si las cosas no salen bien, será poco costoso, por lo que podemos permitirnos el riesgo de aventurarnos en este tipo de mercados.

Por el contrario si nos enfrentamos a un mercado oligopólico los riesgos son mas elevados debido a que la existencia de pocos oferentes les permite reaccionar a nuestras pretensiones de entrada, colocando altas barreras a esta. En estos casos podemos valernos de la teoría de juegos para decidir si entramos o no a competir en el mercado.

Tal como comentáramos en un artículo previo la teoría de juegos nos permite modelar la interacción existente entre diferentes agentes con la finalidad de predecir lo que cada uno de estos hará de acuerdo a la situación a la que se esté enfrentando. Como ejemplo y para simplificar el análisis utilizaremos un caso particular del oligopolio en el que las empresas establecidas en el mercado se ponen de acuerdo para actuar como una sola empresa y responder al aspirante.

Supongamos que somos los directores de una empresa A y estamos interesados en desarrollar un proyecto para producir determinado bien e introducirlo en un mercado donde la empresa B (la agrupación del resto de las empresas) comercializa un producto similar. Tendremos que decidir entonces entre dos caminos o estrategias, la primera producir y entrar en el mercado (E) y la segunda no hacerlo (NE).

Por otro lado la empresa B podrá reaccionar a nuestra entrada por ejemplo con una guerra de precios (R) o simplemente aceptarnos como nuevos participantes en el mercado (NR). Sabemos además que el tamaño del mercado es de 30.000 unidades monetarias, igual al beneficio que obtiene la empresa B. Para tomar nuestra decisión debemos hacer una estimación de los beneficios que obtendríamos nosotros y nuestro competidor en cada una de las posibles situaciones que pueden presentarse y ordenarlas en un árbol de estrategia como el siguiente:

Si la decisión que tomamos es no entrar al mercado, siguiendo la rama inferior del árbol, el beneficio que obtendremos será de cero y la empresa B seguirá disfrutando de la totalidad del mercado.

Pero si por el contrario decidimos entrar, la empresa B tendrá dos alternativas: la primera no responder lo que traería como resultado la división de los beneficios por partes iguales entre A y B y en segundo lugar responder lo que nos traería pérdidas de 20.000 a nosotros y de 10.000 a B. Podemos suponer en este ejemplo que la decisión correcta sería entrar en el mercado ya que la lógica nos indica que B no responderá al preferir obtener 10.000 y no una pérdida de la misma magnitud.

Sin embargo, el proceso de toma de decisión es un poco mas complejo ya que debemos incluir en el análisis la probabilidad de que se dé cada una de las alternativas, podría darse el caso de que la respuesta de B sea más probable que su inacción a pesar de que esta obtendría una pérdida. Lo importante es resaltar que el conocimiento del mercado en el cual queremos entrar y el uso de estas herramientas nos permiten guiar el proceso de toma de decisiones a la hora de invertir nuestros recursos en un determinado proyecto o iniciativa, para quienes estén interesados en ahondar en estos temas les recomiendo el libro Pensar Estratégicamente escrito por Dixit y Nalebuff o cualquier otros texto que trate sobre la teoría de juegos y la toma de decisiones estratégicas.

Libros consultados:

Pensar Estratégicamente, escrito por: Dixit, Avinash y Nalebuff Barry.

Análisis Microeconómico, escrito por: Variant, Hal.

La teoría de los juegos y el manejo de riesgo en proyectos

El manejo de los riesgos negativos asociados a los stakeholders del proyecto consiste en tratar de prever cuáles serían las posibles acciones que ciertos actores ejecutarían para lograr un mayor beneficio particular o de grupo, en detrimento del interés general del proyecto, y establecer las estrategias necesarias para minimizar o contrarrestar los efectos que estas podrían tener en el resultado final del esfuerzo.

Aunque hemos conversado con frecuencia sobre el hecho de que todo proyecto va en función de transformar una situación y generar mayor bienestar general, no podemos dejar de lado la existencia de intereses particulares y el comportamiento “racional” de los individuos y las organizaciones, las cuales tratarán de maximizar su beneficio aunque eso signifique que alguien más tenga que perder en el proceso.

De esta manera seguramente encontraremos entre nuestro conjunto de actores a aquellos cuyos intereses se ven afectados negativamente por el proyecto. Por ejemplo, pensemos en una empresa que ve reducida su cuota en el mercado por la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor o en la fábrica industrial que tendrá que asumir el costo ambiental de su actividad debido a que en la comunidad donde está ubicada se está ejecutando un plan que busca mantener limpio el ambiente.

Por otra parte existirán también aquellos actores que querrán capturar los beneficios del proyecto una vez que este se realice, dejando de lado a la población objetivo. Tal vez el ejemplo más claro sean los grupos de presión o lobby que logran que se sancionen leyes, que podrían considerarse contrarias al interés general, en función del beneficio de un grupo en particular.

Estos agentes pondrán en marcha estrategias y utilizarán su capacidad organizativa, poder, influencia, acceso a la información y dinero en función de lograr sus objetivos, detener el proyecto o adueñarse de los beneficios que este genere y nosotros como equipo de gestión debemos, ex – ante, haber contemplado las posibles estrategias de estos actores y elaborar un plan para hacerles frente y garantizar el éxito del proyecto.

En este contexto, la teoría de juegos cobra importancia y utilidad para ayudar a la gerencia del proyecto a cumplir con este rol de adivinador que les permita salir airosos en el complejo manejo de los actores e intereses involucrados en cada intervención.

La teoría de los juegos

Las interrelaciones existentes entre las diferentes decisiones que tomarán los actores del proyecto, incluyendo al equipo que lo gestiona, pueden representarse y explicarse a través de un juego, en el cual cada agente actuará estratégicamente tomando en cuenta o no lo hecho por el resto de los participantes en la dinámica social del proyecto.

En todo este proceso se presentarán situaciones donde los actores entrarán en conflicto o cooperarán de acuerdo a lo que represente un mejor resultado y mayor utilidad individual para cada uno. La teoría de juegos nos da acceso entonces a un conjunto de herramientas para explicar todas estás relaciones de interdependencia y además le permite a los gestores del proyecto, formular el plan para el manejo de los actores sobre el que comentamos con anterioridad.

Cómo utilizar la teoría de juegos en el ámbito de proyectos

Inicialmente debemos definir ciertos elementos que nos permitirán representar las posibles situaciones que puedan presentarse y la respuesta de la gerencia de proyectos con el fin de garantizar el logro de los objetivos. Estos elementos son:

1.- Quiénes son los jugadores o actores involucrados en el juego

2.- El qué del juego o el conjunto de estrategias que cada actor puede seguir en un momento determinado

3.- El momento en que se realiza el juego, si los actores actúan simultáneamente o no

4.- La ganancia del juego, cuánto ganará o perderá cada actor según la acción que tome

Como de costumbre recurriremos a un ejemplo para explicar este proceso. Supongamos que nuestro equipo de proyectos estará encargado de llevar adelante un esfuerzo cuyo objetivo consiste en abaratar los costos de transporte de la producción agrícola de una determinada comunidad, para tal fin entre otras cosas se construirá una autopista que sustituya los deteriorados y peligrosos caminos que unen al centro de producción con el de comercialización.

En esta zona durante años ha operado una empresa, que aprovechándose de las dificultades que tienen los campesinos para colocar sus mercancías en los mercados, les compra la producción por un precio muy bajo y luego la transporta y vende, obteniendo grandes ganancias.

Supongamos además que el bienestar general es de 20.000 y en este momento se encuentra en su totalidad en manos de la empresa comercializadora.

Dado estos datos comencemos a armar nuestro juego, en primer lugar tenemos a dos agentes participando, la gerencia del proyecto y la empresa y ambos tendrás que elegir entre dos posibles estrategias, ser hostiles o cooperar.

Los pagos serán representados como la fracción o porcentaje del bienestar general que cada uno de los agentes obtendrá de acuerdo a la decisión que tome y el juego se realizará de forma simultanea, esto quiere decir que ninguno de los actores podrá esperar para ver que hará la contraparte y tomar su decisión.

Por último debemos construir una función de utilidad para cada una de las partes que nos permita valorar sus elecciones. Para esto veamos las combinaciones posibles entre las diferentes estrategias:

Si la empresa es hostil (trata de detener el proyecto) y la gerencia de proyecto es cooperativa (no toma acciones para promover el proyecto) la empresa se queda con las 20.000 unidades de bienestar y el equipo de gestión con cero. (20.000, 0)

Si la empresa es hostil y la gerencia de proyectos también lo es, ambas se quedan con 10.000 unidades de bienestar cada una. (10.000, 10.000)

Si la empresa es cooperativa y la gerencia de proyecto hostil, esta última se lleva las 20.000 unidades de bienestar y la empresa se queda con cero. (0, 20.000)

Y en caso de que ambas cooperen, la empresa se queda con 5.000 y la gerencia de proyecto con 15.000. (5.000, 15.000)

Así que la función de beneficio de la empresa puede representarse de la siguiente manera:

(20.000 , 0) > (10.000 , 10.000) > (5.000 , 15.000) > (0, 20.000)

Donde quedarse con todo será estrictamente preferido a compartir o perder, porque generará mayor utilidad para la empresa.

De la misma forma la gerencia de proyecto preferirá hacerse con todo el bienestar, antes que compartirlo o perderlo, por lo que su función de utilidad sería:

(0 , 20.000) > (5.000, 15.000) > (10.000, 10.000) > (20.000 , 0)

Con las funciones de utilidad evaluemos ahora cual sería la conducta de cada uno de los agentes que nos llevaría a la solución del juego, mediante la siguiente matriz:

Empresa/Gerencia del proyecto Hostil Cooperativa




Hostil (10.000, 10.000) (20.000, 0)




Cooperativa (0, 20.000) (5.000, 15.000)

Comencemos el análisis por la empresa comparando los resultados de la primera columna, donde esta debe decidir si ser hostil o cooperativa ante el supuesto de que la gerencia de proyecto no sea amigable. Si la empresa coopera y el equipo de proyectos es hostil, los pagos obtenidos por ambas estarán representados por la combinación (0, 20.000) donde la primera no recibe nada y la segunda se queda con todo. La otra alternativa para la empresa es ser hostil dado que la gerencia del proyecto también lo es, lo que originaría la combinación de pagos (10.000, 10.000).

Evidentemente la empresa preferirá ser hostil bajo el supuesto de que la gerencia de proyecto también lo sea, ya que el pago que recibirá asumiendo esta conducta será mayor: 10.000 > 0

Ahora bajo el supuesto de que la gerencia de proyecto coopere, la empresa podría decidir cooperar obteniéndose el resultado (5.000, 15.000), donde la empresa recibe 5.000 y la gerencia de proyecto 15.000. Sin embargo, si la empresa decide ser hostil dado que la gerencia es cooperativa el resultado obtenido sería (20.000, 0) donde la primera se queda con todo y la segunda con nada. En conclusión a la empresa le convendrá ser hostil bajo cualquier circunstancia ya que siguiendo esta estrategia obtiene mayor bienestar.

Esto nos lleva a la definición de estrategia dominante, que es aquella que se asume por alguna de las partes indiferentemente de lo que la otra haga.

Análogamente podemos analizar lo que haría la gerencia de proyectos. Suponiendo que la empresa es hostil y el equipo de proyecto toma una posición cooperativa, el resultado obtenido sería (20.000, 0) donde la empresa se queda con todo.

Por otra parte si la gerencia decide ser hostil dado que la empresa lo es, se obtendría la combinación de pagos (10.000, 10.000). Razón por la cual, al igual que la empresa, la gerencia de proyecto preferirá ser hostil ante el ataque de su contraparte.

En caso de que la empresa sea cooperativa y la gerencia asuma serlo también, el pago recibido por cada una sería (5.000, 15.000). Pero en este escenario la gerencia de proyecto tendría la posibilidad, siendo hostil, de obtener las 20.000 unidades y dejar a la empresa sin nada.

Como conclusión a la gerencia de proyectos también le conviene ser hostil independientemente de lo que haga la empresa. Como resultado del juego ambos agentes serán hostiles y defenderán sus intereses ante las acciones de su contraparte, lo que significa que compartirán el beneficio por igual ubicandose en la combinación (10.000, 10.000).

Aunque este ejemplo parezca representar la ley de la selva, fíjense en lo poderoso que podría ser para el equipo que está gestionando el proyecto realizar este ejercicio y tomar decisiones. El conocer de antemano que la empresa de nuestro ejemplo va a oponerse al desarrollo del proyecto, además de los beneficios que obtendría al hacerlo, nos da una idea de que tan fuerte será la campaña por la defensa de sus intereses y nos indica que tan cuidadosos debemos ser en el diseño y ejecución del plan de contingencia para minimizar o contrarrestar los riesgos asociados a la conducta de este stakeholder.

Por otra parte imaginemos que estamos evaluando la posibilidad de intervenir para solucionar un problema y existe un actor muy poderoso que será impactado negativamente por el proyecto, si nuestros recursos no son suficientes para enfrentarnos a este agente, tal vez sea más eficiente simplemente no realizar el proyecto y esta decisión podemos tomarla apoyados en la teoría de juegos.

De esta misma manera, la metodología podría ayudarnos a identificar alianzas y definir estrategias que nos permitan aprovecharlas para potenciar el proyecto.

Existen muchísimos otros juegos que pueden plantearse con el fin de modelar los procesos estratégicos de toma de decisiones, este es solo un ejemplo sencillo que busca recrear situaciones complejas, en las que múltiples actores e intereses convergen, mostrando las bondades de valernos de esta metodología para tener una idea de cómo se comportarán los otros agentes y de antemano tener un plan de respuesta que nos permita cumplir con nuestros objetivos como equipo del proyecto.