Los proyectos de desarrollo, aquellos que buscan mejorar las
condiciones socio – económicas de un conjunto de seres humanos, por lo general
son iniciativas muy complejas cuya ejecución implica mucho tiempo y cuyos resultados son observables en el largo
plazo. Esto significa un gran reto para quienes gestionan este tipo de
proyectos ya que la exposición al riesgo
es mayor y es probable que en el camino los beneficiarios, por solo nombrar
a los actores más importantes, pierdan el ánimo, vean sus expectativas
defraudadas y dejen de participar.
Hace unos años Nadim F. Matta y Ronald Ashkenas en su
artículo para Harvard Business Review
“Por qué los buenos proyectos fallan de todos modos” nos proponían un enfoque
que nos permitía alcanzar lo que algunos llaman “victorias tempranas” o en otras palabras entregar valor en el
corto plazo a través de la gestión de “iniciativas
de rápido resultado”, componentes del proyecto o micro – proyectos
gestionados por “equipos orientados al logro de metas” introducidos
verticalmente en la iniciativa. Especies de fuerzas de tarea con la
responsabilidad de ir desarrollando productos capaces de ser utilizados por sí
solos y que fuesen agregando a la consecución del objetivo final y el propósito
del proyecto.
El Banco Interamericano
de Desarrollo BID
recientemente nos ha presentado PM4R
AGILE, una metodología que adapta SCRUM a proyectos de desarrollo, definida
como “un método iterativo e incremental de gestionar actividades de forma muy
flexible e interactiva” y cuyo objetivo es entregar valor lo más rápido posible
a los beneficiarios.
Esta metodología, cuya guía fue revisada y editada en el año 2019, agrega a los ya conocidos pilares
de SCRUM, transparencia, inspección y adaptación, el compromiso con el
resultado, que busca que los miembros del equipo, y este como un todo, se
apropien de la meta y hagan todo lo posible por lograrla.
Al igual que el marco de trabajo SCRUM, PM4R AGILE cuenta con
un conjunto de elementos: roles, herramientas (artefactos) y actividades
(ceremonias). Los roles son:
El patrocinador del proyecto, el dueño del producto, el súper
líder ágil, el líder ágil y el equipo de desarrollo.
El súper líder ágil, según la guía, es quien coordina a
los líderes ágiles, quienes fungen como especie de SCRUM Master, y resuelve los
problemas e impedimentos que tiene cada equipo. Además de procurar asistencia
con respecto a los recursos y la autorización del trabajo y es el enlace entre
los equipos, el dueño del producto y el patrocinador del proyecto.
Las herramientas de la metodología son la lista de trabajos
priorizada (product backlog), el plan PM4R AGILE (sprint backlogs), el sprint y
los incrementos.
Y por último las actividades, que coinciden con los 5 pasos
de PM4R AGILE:
Paso 1: Analizar los elementos existentes de
la fase de planificación del proyecto, como la EDT, el cronograma y la curva S,
además del plan operativo. De este primer paso emerge lo que en la metodología
se llama la EDT mejorada, en la que se identifican los componentes susceptibles
a ser gestionados ágilmente.
Paso 2: Se seleccionan los trabajos
prioritarios de la EDT y se confecciona la lista de trabajo priorizada. Este
orden se realiza tomando en cuenta la importancia, la criticidad y lo
alcanzable que pueda ser el resultado en el corto plazo.
Paso 3: Se desarrolla el plan PM4R AGILE que
consiste en planificar, por sugerencia de la guía, 6 sprints de 2 semanas cada
uno y organizar el trabajo a realizar en estos time boxes.
Paso 4: Se realiza la auto – asignación
participativa de las responsabilidades donde cada miembro del equipo elige de
qué se hará cargo en el proceso de desarrollo y se obtiene el plan PM4R AGILE
con la asignación de las responsabilidades.
Paso 5: Y, por último, se implementa el plan
PM4R AGILE, desarrollando los sprints y realizando una revisión del sprint y
una retrospectiva al final de cada ciclo de trabajo. Lo que no me quedo claro a
este respecto, con la lectura de la guía, es si se realizan las reuniones
diarias y de refinamiento.
Habría que ver esta metodología en acción para poder juzgar
su efectividad, conocer qué tipo de componentes pueden gestionarse ágilmente,
cómo lidiar con la multiplicidad de actores de diferentes índoles que interactúan
en iniciativas de desarrollo, cómo se gestiona el cambio y el costo asociado,
en fin, son más las preguntas que
las respuestas las que se me vienen a la cabeza.
Lo que sí me parece relevante, es la búsqueda de nuevas maneras de trabajo que nos permitan
entregar valor lo más rápido posible, y más en el contexto de los proyectos de
desarrollo, donde, parafraseando a Keynes, “en
el largo plazo los beneficiarios podrían estar todos muertos”
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