¿A qué nos referimos cuando hablamos de valor en gerencia de proyectos?

Valor debe ser una de las palabras que más repetimos hoy en día en las organizaciones, valor para el cliente, productos de valor, procesos que generen valor…y paremos de contar, pero ¿a qué nos referimos cuando hablamos de valor en la gerencia de proyectos?

Para responder a esta pregunta recurro al recurso utilizado por todo economista, depende, pienso que la definición de valor es relativa y variará según el punto de vista del interesado:

 

Por ejemplo, el valor para quien financia un proyecto puede estar representado por la rentabilidad esperada que obtendría por su inversión, para quienes dirigen una organización por la capacidad de alcanzar los objetivos estratégicos a través de la gestión de sus portafolios, para un grupo político en los votos o aceptación que determinado proyecto le reportaría, etc. 

 

En mi opinión, solo hay una definición de valor, en gerencia de proyectos, que es incuestionable, y de la que incluso dependen muchas de las otras, aquella asociada al cliente o beneficiario. Transformar la vida de las personas, mejorando sus condiciones, proveyéndoles mayor bienestar, a través de productos, servicios o resultados que estén dispuestos a adquirir/recibir, pero, sobre todo a utilizar, que resuelvan sus problemas o satisfagan sus necesidades y expectativas. Como ya se ha dicho hasta el hartazgo, no importa si un proyecto cumple con el alcance, se entrega en el tiempo y dentro de los costos si este no produce un verdadero cambio. 

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Gestión de proyectos en un mundo en beta constante

Hace unas semanas escuché, en un video blog publicado por @Fischesil en su canal de Youtube dedicado al mundo gamer, un comentario que me llamó la atención y que expresaba la molestia que sienten muchos consumidores de juegos de video, con las casas fabricantes, por sacar al mercado versiones funcionales, pero, incompletas, mejor conocidas como betas, y venderlas como si se tratara de productos terminados. Lo que además obliga, en muchos casos, a adquirir las subsiguientes actualizaciones o DLC. De igual manera me topé en la red con un par de blogs en los que los autores decían sentirse “agotados” por la actualización constante de las aplicaciones de sus teléfonos móviles o tabletas y extrañar aquella época en la que no estábamos conectados y comprábamos juegos en cartuchos o CD’s  y los usábamos hasta aburrirnos o hasta la salida de una nueva versión años después.

Más allá de un evidente modelo de negocio, estamos frente a un fenómeno que ha venido a redefinir la gestión de proyectos, haciéndola mucho menos predictiva. Por ejemplo, ya no podemos estar 100% seguros de cuál será el alcance para desarrollar determinado producto o servicio, si estos deben irse transformando en la medida en que los consumidores los utilizan y nos van indicando qué características los satisfacen, cuáles no y cuáles deberían ser agregadas.

Esta lógica de startup, que difumina la temporalidad característica del proyecto, está centrada en el cliente y no en el producto y se ha venido extendiendo desde el sector tecnológico a otras áreas de la economía, en la medida en que hemos ido entendiendo que para que los proyectos sean exitosos sus entregables deben interpretar y solucionar las necesidades y expectativas cambiantes de quienes los comprarán y utilizarán, en definitiva deben agregar valor.

El PMI’s Pulse of the Profession 2017 reporta que la tasa de pérdida de dinero en la gestión de proyectos ha caído en un 20% en comparación con el resultado del informe 2016, por cada billón de dólares invertido se malgastan 97 millones. Más proyectos son exitosos cumpliendo con sus objetivos y satisfaciendo la necesidad de negocio que los fundamentó y esto es una consecuencia del uso de las mejores prácticas en la gestión de las 10 áreas de conocimientos, pero, también de estar más cerca y trabajar de la mano con nuestros clientes.

Hablamos de levantar requerimientos, de la necesidad de que los líderes y profesionales de la gestión de proyectos desarrollemos competencias conversacionales apoyadas en disciplinas como el coaching, de desarrollar al cliente y de metodologías ágiles, lo que definitivamente y como podemos interpretar de su manifiesto, le da preponderancia a las personas y a las relaciones que establecemos con ellas, que son las que nos permiten como organizaciones adaptarnos lo más rápido posible al cambio.

La sobrevivencia depende de la capacidad de transformación, de aprender constantemente y actuar en consecuencia. En un mundo donde el cambio es la regla, donde las preferencias de nuestros clientes no son estables, debemos estar dispuestos a observar, a preguntar constantemente, a ser más flexibles en la gestión de nuestros proyectos, a ser organizaciones, e individuos, que también vivamos en beta constante.

 

 

3 razones por las que debemos medir el impacto del proyecto

Para que podamos considerar que un proyecto es exitoso no basta con que este haya entregado, dentro de lo planificado, determinado bien o servicio. Además, deber ser fuente de un cambio en la vida de los beneficiarios o clientes.

Como gerentes de proyectos, debemos tener en cuenta al menos 3 razones por las cuales es necesario contemplar dentro del plan la medición del impacto, lo que se hace tiempo después de haber culminado con el proyecto:

La razón número 1 es constatar que efectivamente el proyecto ha cumplido con su finalidad transformadora y a través de su desarrollo hemos logrado transitar de la situación inicial, donde existía un problema o necesidad, a una deseada donde este se ha resuelto o satisfecho.

Que un proyecto logre su fin implica que sus productos son necesitados, queridos, están disponibles y al alcance del bolsillo de los beneficiarios o clientes. Solo de esta manera se puede garantizar que los bienes y/o servicios desarrollados serán adquiridos y utilizados, agregando valor a la vida de las personas.

La razón número 2 es conocer en qué medida el proyecto aporta a la estrategia de la organización que lo desarrolla. Cada una de las iniciativas que llevamos adelante debe estar alineada y contribuir al fin organizacional.

Constatando que el proyecto logró el impacto esperado, sabremos que efectivamente este sumó a la causa y que hemos asignado nuestros recursos escasos de una manera eficiente, generando beneficios para la sociedad y organización.

La razón número 3 es que en la medida en que conozcamos el impacto que logran nuestros proyectos, podremos utilizar esta información como elemento de mercadeo para la organización.

Estar en la capacidad de mostrar los resultados que obtenemos con cada una de nuestras iniciativas, es un elemento fundamental para la “venta” de nuevos proyectos, tanto internos como externos a la organización, no basta solo con decir que los culminamos dentro del tiempo, con los costos y la calidad planificada. Para ampliar nuestra base de clientes, es necesario que mostremos que efectivamente generamos satisfacción con cada uno de los proyectos que emprendemos.

¿Alguna otra razón por la que crean que es necesario medir el impacto del proyecto?

El programa Opción Emprender

Seguro que todos los lectores del blog, que pasan su vida De Proyecto en Proyecto, tendrán al igual que yo una lista de aquellas iniciativas en las que más les ha gustado participar. Bien sea por el equipo de trabajo con el que compartieron, las cosas que aprendieron o el fin que se perseguía alcanzar. 

En lo particular, este año he estado trabajando en dos proyectos muy especiales, sobre uno de ellos ya les comenté en el post Un Nuevo Proyecto, Conceptualizando una PMO, el otro, cuya experiencia quiero compartir con ustedes, es Opción Emprender. 

Opción Emprender es un programa en el que, a través de encuentros presenciales y una plataforma de educación a distancia, se busca que jóvenes venezolanos de bajos recursos, estudiantes de los dos últimos años de educación secundaria, desarrollen competencias y adquieran conocimientos y herramientas para el emprendimiento y el trabajo productivo. 

En esta iniciativa llevada a cabo por la Asociación Civil Opción Venezuela, en los años 2014 y 2015, han participado alrededor de 300 jóvenes, en edades comprendidas entre los 15 y 17 años, los cuales han tenido la oportunidad, durante 6 meses, de aprender cómo se diseña un plan de negocio, desarrollar el de su emprendimiento y generar un producto mínimo viable, que es presentado en una feria emprendedora, mientras trabajan en equipo, toman decisiones, ejercitan la creatividad y sus capacidades para mercadear sus invenciones. 

Con respecto a mi rol en Opción Emprender, oficialmente soy el consultor de la gestión del programa y como tal he apoyado a su coordinadora en la reformulación del alcance, el cronograma y el presupuesto, para la nueva aplicación durante el año 2016, hemos Conversado con los stakeholders, analizado las lecciones aprendidas de dos años de trabajo y estructurado un plan para mejorar aquellos aspectos con los que aun no nos sentimos satisfechos. 

Pero lo que más me ha enriquecido de esta experiencia es haber podido presenciar como jóvenes con carencias económicas no se detienen ante las limitaciones y son capaces, si se les incentiva y da una mano, de crear y hasta comercializar productos y servicios orientados a la satisfacción de necesidades reales de sus comunidades, lo que le da a estos emprendimientos una innegable vocación social. 

En un país en el que el empleo informal y la inactividad alcanzan a un poco más de 13 millones de personas, de las cuales un gran porcentaje son jóvenes de bajos recursos, este tipo de iniciativas permiten generar oportunidades para ellos, gestionando sus propios negocios productivos o incorporándose a un empleo formal. Como bien saben, para mí un sinónimo de proyecto es transformación y es imposible no estar orgulloso de participar en una iniciativa que apuesta a un cambio de paradigma, en este caso en el sistema educativo venezolano. 

P.D: en la fotografía que ilustra el texto puede verse a las integrantes del equipo que desarrolló uno de los proyectos ganadores del programa Opción Emprender 2015, el cual recibió un capital semilla como incentivo. 

Sostenibilidad de proyectos de desarrollo, la clave para lograr una verdadera transformación

Todo proyecto responde a un ciclo de vida que culmina una vez que se han generado los bienes y servicios que nos permiten dar por alcanzado el objetivo general del esfuerzo. Sin embargo, cuando desarrollamos proyectos sociales o de desarrollo esperamos que estos sigan generando bienestar mucho tiempo después de su culminación.

Al salir del ámbito o lugar geográfico donde se desarrolló la intervención, el equipo de proyecto no solo debe haber garantizado el cumplimiento de todas las actividades, dentro de los costos, el tiempo y la calidad previstos, sino que además debe haber creado las bases para que se alcance el fin del proyecto, ese objetivo a muy largo plazo que permite constatar la transformación de la realidad y la satisfacción de las necesidades.

Esta característica que deben poseer los proyectos de desarrollo se conoce como sostenibilidad y se define como la capacidad de seguir generando frutos en el muy largo plazo. Un ejemplo nos ayudará a comprender mejor de que se trata.

Hace unos años participé en la evaluación de un proyecto cuya finalidad era disminuir la incidencia de la fiebre amarilla en una región rural del oriente venezolano. Para tal fin se desarrolló una campaña educativa que buscaba enseñar técnicas adecuadas para la recolección y almacenaje del agua en las viviendas y se dotó a cada familia de mosquiteros y bidones con tapa para evitar la proliferación del mosquito transmisor de la enfermedad, además se construyó un espacio para el depósito adecuado de los desperdicios sólidos, ya que los miembros de la comunidad los arrojaban a un rio muy cercano a la población.

El proyecto tuvo una duración de año y medio y al finalizar se habían realizado los talleres planificados, cada una de las familias contaba con sus mosquiteros y bidones y se había construido el depósito para los desperdicios. Con esto podía darse por cumplido el objetivo general del proyecto, pero, ¿el haber creado los bienes y servicios previstos, garantizaba qué realmente se generaría un cambio que nos permitiera transitar de la situación inicial a la deseada?, definitivamente no.

El lograr la disminución de los casos de fiebre amarilla dependería del uso que los pobladores darían a la información, materiales y obras recibidas. Si las familias decidían mantener las técnicas inadecuadas de almacenaje del agua, no usaban los mosquiteros y seguían lanzando desperdicios al rio, no se evidenciaría cambio alguno al pasar de los años y el proyecto no podría considerarse sostenible.

Las claves de la sostenibilidad

En mi opinión existen dos elementos fundamentales para garantizar que un proyecto sea sostenible y permita alcanzar el estado de bienestar deseado. En primer lugar la participación de los beneficiarios durante el desarrollo del proyecto y en segundo lugar la transferencia de conocimiento.

Mucho hemos conversado sobre la conveniencia de incluir a los futuros beneficiarios en todas las fases del ciclo de vida del proyecto, desde la identificación hasta las labores de seguimiento y control. De esta manera se logra establecer un vínculo de pertenencia entre los beneficiarios y la intervención.

Al participar activamente en el diagnóstico de sus problemáticas y la búsqueda de soluciones, los beneficiarios siente al proyecto como suyo y las probabilidades de que sigan utilizando los bienes y servicios generados, una vez que este haya culminado, son mucho mayores que en el caso de que la participación no haya sido tomada en cuenta.

Volviendo a nuestro ejemplo, seguramente la inclinación de los pobladores a utilizar los bidones con tapa para almacenar el agua según el conocimiento adquirido, los mosquiteros y el depósito de basura fue directamente proporcional al nivel de participación de estos en el diagnóstico de los problemas y la formulación de estas soluciones.

El otro punto fundamental es la transferencia de conocimiento, la cual según La Agencia Alemana de Cooperación Técnica para el Desarrollo (GTZ), es “la tarea principal” cuando se emprenden proyectos o planes en función de lograr el desarrollo.

Una vez que ha culminado el proyecto los beneficiarios deben ser capaces de utilizar adecuadamente los bienes y servicios generados por el proyecto sin la necesidad de acudir a terceros, además, al haber participado durante el desarrollo de la intervención también deberían estar en la capacidad de diagnosticar y resolver los problemas que surjan luego de la salida del equipo de proyectos.

La transferencia de conocimiento redefine el rol de los “expertos” en el desarrollo de proyectos, convirtiéndolos en facilitadores que en algún momento serán prescindibles para que la intervención siga funcionando. De esta manera se empodera a las personas para que sean capaces de tomar las decisiones necesarias para liderar el cambio que su comunidad necesite en un momento determinado.