Sostenibilidad de proyectos de desarrollo, la clave para lograr una verdadera transformación

Todo proyecto responde a un ciclo de vida que culmina una vez que se han generado los bienes y servicios que nos permiten dar por alcanzado el objetivo general del esfuerzo. Sin embargo, cuando desarrollamos proyectos sociales o de desarrollo esperamos que estos sigan generando bienestar mucho tiempo después de su culminación.

Al salir del ámbito o lugar geográfico donde se desarrolló la intervención, el equipo de proyecto no solo debe haber garantizado el cumplimiento de todas las actividades, dentro de los costos, el tiempo y la calidad previstos, sino que además debe haber creado las bases para que se alcance el fin del proyecto, ese objetivo a muy largo plazo que permite constatar la transformación de la realidad y la satisfacción de las necesidades.

Esta característica que deben poseer los proyectos de desarrollo se conoce como sostenibilidad y se define como la capacidad de seguir generando frutos en el muy largo plazo. Un ejemplo nos ayudará a comprender mejor de que se trata.

Hace unos años participé en la evaluación de un proyecto cuya finalidad era disminuir la incidencia de la fiebre amarilla en una región rural del oriente venezolano. Para tal fin se desarrolló una campaña educativa que buscaba enseñar técnicas adecuadas para la recolección y almacenaje del agua en las viviendas y se dotó a cada familia de mosquiteros y bidones con tapa para evitar la proliferación del mosquito transmisor de la enfermedad, además se construyó un espacio para el depósito adecuado de los desperdicios sólidos, ya que los miembros de la comunidad los arrojaban a un rio muy cercano a la población.

El proyecto tuvo una duración de año y medio y al finalizar se habían realizado los talleres planificados, cada una de las familias contaba con sus mosquiteros y bidones y se había construido el depósito para los desperdicios. Con esto podía darse por cumplido el objetivo general del proyecto, pero, ¿el haber creado los bienes y servicios previstos, garantizaba qué realmente se generaría un cambio que nos permitiera transitar de la situación inicial a la deseada?, definitivamente no.

El lograr la disminución de los casos de fiebre amarilla dependería del uso que los pobladores darían a la información, materiales y obras recibidas. Si las familias decidían mantener las técnicas inadecuadas de almacenaje del agua, no usaban los mosquiteros y seguían lanzando desperdicios al rio, no se evidenciaría cambio alguno al pasar de los años y el proyecto no podría considerarse sostenible.

Las claves de la sostenibilidad

En mi opinión existen dos elementos fundamentales para garantizar que un proyecto sea sostenible y permita alcanzar el estado de bienestar deseado. En primer lugar la participación de los beneficiarios durante el desarrollo del proyecto y en segundo lugar la transferencia de conocimiento.

Mucho hemos conversado sobre la conveniencia de incluir a los futuros beneficiarios en todas las fases del ciclo de vida del proyecto, desde la identificación hasta las labores de seguimiento y control. De esta manera se logra establecer un vínculo de pertenencia entre los beneficiarios y la intervención.

Al participar activamente en el diagnóstico de sus problemáticas y la búsqueda de soluciones, los beneficiarios siente al proyecto como suyo y las probabilidades de que sigan utilizando los bienes y servicios generados, una vez que este haya culminado, son mucho mayores que en el caso de que la participación no haya sido tomada en cuenta.

Volviendo a nuestro ejemplo, seguramente la inclinación de los pobladores a utilizar los bidones con tapa para almacenar el agua según el conocimiento adquirido, los mosquiteros y el depósito de basura fue directamente proporcional al nivel de participación de estos en el diagnóstico de los problemas y la formulación de estas soluciones.

El otro punto fundamental es la transferencia de conocimiento, la cual según La Agencia Alemana de Cooperación Técnica para el Desarrollo (GTZ), es “la tarea principal” cuando se emprenden proyectos o planes en función de lograr el desarrollo.

Una vez que ha culminado el proyecto los beneficiarios deben ser capaces de utilizar adecuadamente los bienes y servicios generados por el proyecto sin la necesidad de acudir a terceros, además, al haber participado durante el desarrollo de la intervención también deberían estar en la capacidad de diagnosticar y resolver los problemas que surjan luego de la salida del equipo de proyectos.

La transferencia de conocimiento redefine el rol de los “expertos” en el desarrollo de proyectos, convirtiéndolos en facilitadores que en algún momento serán prescindibles para que la intervención siga funcionando. De esta manera se empodera a las personas para que sean capaces de tomar las decisiones necesarias para liderar el cambio que su comunidad necesite en un momento determinado.

El marco lógico ¿un método sencillo para la formulación de proyectos sociales?

Hace un par de semanas estuve dictando un taller de formulación de proyectos con la metodología de marco lógico, la actividad consistió en explicar los conceptos y definiciones del método y luego se realizó una práctica donde los asistentes se pasearon por toda la fase de identificación y formulación. En el taller se simuló, en base a un caso de estudio, la dinámica que se presenta a la hora de desarrollar una intervención social en una comunidad con la finalidad de solucionar algún problema.

Los participantes realizaron la identificación de actores, la lluvia de ideas para determinar las problemáticas sociales, construyeron los árboles de problemas y objetivos y desarrollaron la matriz de marco lógico. Durante la actividad, se llegó a una conclusión que desmitifica al método de marco lógico, veamos de qué se trata.

Existe un acuerdo general que identifica al marco lógico como una herramienta sencilla para la formulación de proyectos sociales. Esta consideración está basada en varios aspectos: en primer lugar la terminología que se utiliza dentro del uso de la metodología, el hecho de ser secuencial y mostrarnos paso a paso lo que debemos hacer para cumplir con el objetivo planteado, el uso de la matriz como herramienta gráfica del proyecto y el hecho de que sea un método participativo, donde los propios beneficiarios determinan los problemas a ser resueltos y el camino a tomar para ello. Por otro lado, algunos más simplistas consideran que formular proyectos con marco lógico consiste solo en completar la matriz, dejando de lado todo el trabajo que hay que realizar para poder obtener ese resultado.

Como muy bien pudieron constatar los participantes en el taller, es en todo el trabajo previo que debemos realizar para poder rellenar la matriz donde el marco lógico se convierte en un método complejo, dado que todas las actividades se desarrollan a través de la participación y el logro de consenso entre los involucrados. Imaginémonos por un momento cómo sería esta dinámica en una comunidad de 100 personas interactuando con el equipo de proyecto, los financistas, la empresa privada, los entes del Estado, etc., cada uno de ellos tratando de hacer valer sus intereses y puntos de vista. Para comentarles la experiencia del taller, allí trabajamos en pequeños grupos conformados por seis personas cada uno y fue bastante laborioso poder alcanzar un acuerdo sobre temas tan simples como la redacción de un problema, hasta asuntos un poco más complejos como la elección de la alternativa o camino a seguir para alcanzar los objetivos.

Es aquí donde se desmitifica un poco al marco lógico, ya que la dinámica social que debe desarrollarse para poder llegar a la formulación del proyecto es extremadamente compleja. Para poder elegir los problemas y las soluciones con el consenso de los participantes de una manera eficiente, debemos hacer frente a múltiples intereses individuales y de grupo. El ejemplo más común de esta situación es una reunión en una junta de vecinos, donde Juan que vive en el piso tres está interesado en que se coloque un bombillo en su pasillo, sin embargo el problema más importante es el desperfecto en los ascensores, pero como a él no le afecta porque usa la escaleras, tratará de imponer a toda costa su punto de vista.

Para romper con este tipo de situaciones, durante la etapa de identificación utilizamos herramientas como matrices ponderadas para elegir alternativas, el anonimato para expresar ideas, las dinámicas por consenso, entre otras. De esta manera tratamos de evitar la captura de estos procesos de elección por parte de grupos cuyos intereses no estén alineados con los de la mayoría de los afectados.

Otra herramienta que considero de vital importancia para hacer un poco más sencillo este proceso es la capacidad que tenga el equipo de proyecto de convertirse en un comunicador de todo el esfuerzo que se pretende llevar adelante, ser el mediador entre los distintos intereses presentes dentro del proyecto y ganar voluntades en función de que este se desarrolle. El equipo de proyecto debe estar conformado por profesionales que además de poseer el conocimiento técnico necesario, cuenten con habilidades de liderazgo, comunicación efectiva y sepan “vender” el proyecto a todos los actores involucrados.

En conclusión, puede que el marco lógico sea un método sencillo si nuestro acercamiento a él ha sido desde la academia y los libros, pero, cuando nos enfrentamos a la práctica nos damos cuenta de lo efímero que puede ser este calificativo, debido a que al final del día trabajamos con personas y organizaciones con intereses distintos.

En un mundo ideal los seres humanos entenderíamos que independientemente de la necesidad atendida en nuestra comunidad o sociedad, la solución iría en función del bienestar de todos. En este escenario el marco lógico sería un método sencillo, donde el logro de acuerdos sería inmediato. En el mundo real debemos trabajar arduamente para poder conciliar intereses y puntos de vista, aún no hemos sido capaces de comprender que de nada vale estar bien individualmente si nuestro colectivo, entorno o sociedad no lo está.

El análisis de sensibilidad y los escenarios del proyecto

Durante la fase de formulación y evaluación de la factibilidad de un proyecto realizamos un gran esfuerzo con la finalidad de dibujar el camino que debemos seguir para alcanzar esa situación deseada, en la que las necesidades han sido satisfechas, con el menor sobresalto o riesgo posible. Sin embargo, más allá del papel, nos enfrentamos a situaciones cambiantes que pueden impactar a nuestro proyecto tanto positiva como negativamente y de las cuales debemos tener conocimiento o al menos una estimación.

Una herramienta que es fundamental para poder intuir a que nos podríamos estar enfrentando durante la ejecución del proyecto es el análisis de sensibilidad, el cual consiste en la construcción de escenarios en los que simulemos la realidad y estimemos cómo el comportamiento de ciertas variables podrían afectar nuestro desempeño.

El análisis de sensibilidad y la construcción de escenarios

El análisis de sensibilidad consiste en determinar cómo el valor presente neto del proyecto es afectado por el comportamiento de ciertas variables, las cuales son relevantes para su cálculo. Siguiendo la explicación presentada por Garay y Gonzales, en su libro Fundamentos de Finanzas, para realizar el análisis debemos seguir los siguientes pasos:

- En primer lugar determinar cuáles son las variables que intervienen en el cálculo del VPN.

El valor presente neto es una función del monto de la inversión inicial, la tasa de descuento, el precio de venta de los bienes y/o servicios producidos por el proyecto, las cantidades vendidas, los costos y todas aquellas variables que consideremos de relevancia para calcularlo.

Recordemos que el VPN es el resultado de sumar a la inversión inicial los flujos de efectivo que generará el proyecto descontados (o traídos) al momento donde esta se realizará.

- Una vez que tenemos claro cuáles son estas variables, debemos determinar un rango para que fluctúen.

Este análisis, según la opinión de los autores antes citados, debe ser realizado por conocedores del área en la que este ubicada nuestro proyecto, para tener cierto grado de confiabilidad en la estimación.

- Luego calculamos el VPN esperado.

- Y por último hacemos fluctuar, una por una, las variables dentro del rango estimado para conocer de qué manera se comporta el VPN.

En este punto se nos presenta una complejidad, ya que debemos calcular la variación del VPN esperado, cuando sólo una de las variables se “mueve” y las otras se mantienen constantes. Esta condición es lo que se conoce como “ceteris-paribus” y que en palabras más sencillas nos indica que debemos determinar cómo varía el VPN cuando “movemos” por ejemplo la inversión inicial y mantenemos constantes los valores del costo, tiempo, precios, cantidades, etc.

Todos estos cálculos, que se realizan utilizando derivadas parciales, nos permiten la construcción de tres escenarios en los cuales podríamos estarnos manejando, uno optimista, uno más probable y uno pesimista.

El optimista, donde el VPN efectivo, es superior al esperado, el pesimista con un VPN efectivo inferior al esperado y el más probable donde el VPN efectivo es igual al esperado.

Como podemos observar el VPN es lo suficientemente relevante para representar la situación de un proyecto en un momento determinado, en el que alguna de las variables del que este depende fluctúe. Pero para entender mejor de que va el análisis de sensibilidad y la creación de escenarios utilicemos un ejemplo de la vida real:

Supongamos que nuestra variable de decisión, similar al VPN para un proyecto, es la hora en la que llegamos a nuestro trabajo, digamos a las 8 de la mañana. Esto sucederá si despertamos a las 6 am y el sistema de subterráneo funciona correctamente.

Tenemos entonces una variable con valor esperado (la hora de llegar al trabajo) que dependerá de otras dos variables: la hora de despertar y que el subterráneo trabaje como debe ser.

Qué pasaría entonces si en vez de despertar a las 6 lo hiciera a las 7 am dado que el subterráneo no presenta ningún contratiempo. Seguramente llegaríamos tarde al trabajo, a las 8.30 am y recibiríamos una amonestación. Este sería un primer escenario que podríamos considerar pesimista.

Por otra parte si despertamos a las 5.30 am seguramente estaremos en nuestra oficina a un cuarto para las 8, lo que podríamos considerar un escenario optimista. Por último el escenario más probable es que despertemos a las 6 y estemos en el trabajo a las 8 am.

Aunque muy simple, este ejemplo nos permite ver de qué se trata la construcción de escenarios y el análisis de sensibilidad. Determinamos que sucede con nuestra variable de decisión, en este caso la hora de llegada al trabajo, en función del comportamiento de las variables hora de despertar y funcionamiento del transporte público.

Referencia: Fundamentos de Finanzas, de Urby Garay y Maximiliano González, editado en Caracas, Venezuela por Ediciones IESA.

La administración de la cartera de proyectos dentro de la organización

Las organizaciones se enfrentan a un sinnúmero de necesidades las cuales dan origen a una cantidad igual o mayor de ideas para satisfacerlas. Estas ideas a su vez se convierten en proyectos y la organización debe decidir cuáles de estos serán realizados inicialmente y cuales tendrán que esperar.

Este proceso que acabamos de describir de manera muy sencilla es lo que se conoce como administración de la cartera de proyectos y a continuación explicaremos con más detalle de qué se trata.

Administrando los proyectos dentro de la organización

Las organizaciones se enfrentan a entornos competitivos en los cuales la adaptación es fundamental para poder mantenerse en la carrera y sobrevivir. Este proceso evolutivo consiste en la identificación de oportunidades y su aprovechamiento a través del desarrollo de proyectos.

Como hemos comentado con anterioridad, al igual que los seres humanos, las organizaciones se enfrentan a un sinfín de necesidades y a una restricción presupuestaria, que limita la cantidad de recursos humanos, materiales, financieros, etc., con que cuentan. Estos recursos deben ser manejados eficientemente para poder garantizar el buen desempeño de la organización, he aquí la importancia de poseer un sistema que nos permita administrar nuestros proyectos, de manera tal que, sean aquellos que se consideren prioritarios los que se desarrollen inicialmente.

Este proceso se conoce como capacity planning y su resultado o salida es el Project Charter, que no es más que un listado de los proyectos aprobados por la organización para ser desarrollados, luego de que se han evaluado todas las alternativas en función de las necesidades prioritarias y capacidades de la organización.

Este proceso de selección le permite a la organización, en palabras de Luis Enrique Palacios, seleccionar la cantidad justa de proyectos a desarrollar en un momento histórico determinado, evitando el peligro de desaprovechar oportunidades o sobrepasar sus capacidades reales.

Los criterios para la evaluación y selección de los proyectos

Para elegir cuáles proyectos formarán parte del grupo a ejecutarse inicialmente y cuales tendrán que esperar, se toman en cuenta dos elementos fundamentales: La capacidad de ejecución de proyectos que tiene la organización y la demanda de proyectos de la misma:

La capacidad de ejecución

Cuando hablamos de la capacidad de ejecución de proyectos por parte de la organización nos referimos al conjunto de recursos con que esta cuenta y el uso que puede darles para poder llevar a cabo estas iniciativas.

- Debemos tener en cuenta entonces la cantidad de recurso humano con que contamos, las horas hombre y como estarían estas distribuidas entre las labores operativas y las del proyectos para no afectar el buen desempeño de la organización.

- Nuestra capacidad para acceder a fuentes de financiamiento, bien sean de carácter interno o externo que nos permitan invertir en nuestro proyecto.

- La capacidad de la organización para asumir el riesgo inherente al desarrollo de proyectos y la magnitud de este que estaría dispuesta a aceptar.

- Los escenarios competitivos, aquellas proyecciones que realiza la organización en base a sus estudios estratégicos del entorno.

- Y por último la capacidad técnica relacionada a la cantidad de personal especializado en determinada área, etc.

La demanda de proyectos

En este punto se toman en cuenta las necesidades que tiene la organización y todas aquellas ideas que hayan surgido en función de satisfacerlas. Estas ideas deben ser convertidas de manera tal que puedan ser evaluadas según los siguientes criterios:

- La prioridad estratégica.

- Los requerimientos financieros de cada una de las iniciativas.

- La rentabilidad.

- El riesgo.

- Los requerimientos técnicos y humanos asociados a cada una.

En pocas palabras una vez que hemos determinado con que contamos, tomamos las ideas o proyectos surgidos y comenzamos a determinar en qué medida beneficiaran a la organización desde el punto de vista estratégico y económico, si estamos en capacidad de realizar dichos proyectos y que riesgos correremos desarrollándolos o dejando de hacerlo.

Esta discriminación nos dará como resultado un listado de proyectos de alto impacto estratégico y económico dentro de nuestras posibilidades reales, un conjunto de proyectos que quedarán para luego y por supuesto algunos proyectos descartados bien sea por no aportar suficiente a la organización, estar fuera de las posibilidades reales de ejecución o ser muy riesgosos.

Como de costumbre un ejemplo nos ayudará a entender mejor el proceso de construcción de la cartera de proyectos:

Supongamos que nuestra organización es la familia Pérez Martínez, conformada por cuatro personas el señor y la señora Pérez Martínez y sus dos hijos.

Para simplificar supongamos también que sólo los señores Pérez Martínez trabajan y reciben anualmente entre los dos un ingreso de 100.000 monedas, de las cuales utilizan 50.000 para la cobertura de sus operaciones en este período (vestido, alimentación transporte y otros gastos), restando la mitad del ingreso para el desarrollo de proyectos
La organización ha identificado 3 tipos de necesidades para el año que está en curso y las ha agrupado en las siguientes categorías.

1.- Esparcimiento: La organización ha determinado que es necesario tomarse unas vacaciones en familia para promover la compenetración entre sus miembros.

2.- Transporte: La organización ha pensado en la posibilidad de adquirir un vehículo para hacer frente al mal servicio de transporte público que se presta en la ciudad en donde está ubicada.

3.- Estudios: La organización ha identificado la necesidad de elegir una universidad para su hijo mayor que está a punto de culminar la secundaria.

Estas tres necesidades podrían dar origen a un sinfín de ideas con la finalidad de satisfacerlas y entre las que los miembros de nuestra organización tendrán que elegir.

Comencemos con la primera necesidad referida al esparcimiento, entre las ideas que surgieron están un viaje al extranjero con un costo de 50.000 monedas y hacer turismo nacional con un costo de 10.000 monedas.

La necesidad de transporte sería solucionada con la compra de un automóvil cuatro puertas por 20.000 monedas o de una camioneta por 60.000 monedas.

Y por último para satisfacer la necesidad de estudios se ha pensado en enviar al hijo mayor a estudiar en una universidad extranjera por 80.000 monedas, una universidad privada nacional por 35.000 monedas y una universidad pública nacional por 20.000 monedas.

Luego que se han generado estás ideas la familia debe decidir entre todas las opciones una para suplir cada necesidad, ojo aquí solo estamos tomando en cuenta los recursos económicos para hacer más sencilla la explicación, pero, como vimos anteriormente la cantidad de elementos de decisión es más variada y compleja.

En el caso de las vacaciones ir al extranjero significa utilizar el 100% de los recursos destinados a proyectos dejando de lado el resto de las necesidades, razón por la cual la organización ha decidido vacacionar dentro del país por un costo de 10.000 monedas, ya que así cumple con su objetivo que es que sus miembros compartan y se interrelacionen.

Para el transporte la compra de una camioneta excedería nuestro presupuesto, razón por la cual la elección de la organización es la adquisición de un vehículo cuatro puertas por 20.000 monedas.

En cuanto a las necesidades de estudio la organización ve muy costoso invertir en educación en el extranjero y piensan que la educación pública no será de buena calidad, razón por la cual se deciden por la oferta de la universidad nacional privada por 35.000 monedas.

Tenemos entonces de esta primera selección 3 proyectos:

Vacaciones dentro del país por 10.000 monedas

Compra de automóvil por 20.000 monedas y

Pago de universidad por 35.000 monedas

En total el desarrollo de los tres proyectos tendría un costo de 65.000 monedas excediendo el presupuesto de la organización, por lo cual tendremos que elegir nuevamente. Introduzcamos el supuesto de que para la familia lo más importante es la educación de sus miembros, esto nos permitiría elegir nuestro primer proyecto que sería el pago de la universidad por 35.000 monedas y en segundo lugar estarían las vacaciones familiares ya que dentro de la organización los valores del compartir y compenetrarse son muy altos.

Por tener recursos escasos y considerar que el proyecto de compra de vehículo es menos relevante que los dos anteriores, este tendrá que esperar para su ejecución.

De esta manera nuestra organización Pérez Martínez ha establecido cuales proyectos son prioritarios y cuales serán diferidos, estructurando así su cartera.

Referencias:

El libro Gerencia de Proyectos un Enfoque Latino, de Luis Enrique Palacios, editado por la Universidad Católica Andrés Bello, en Caracas, Venezuela

Sí se puede emprender con visión social

El título de este post hace referencia a una ponencia que me invitaron a realizar hace unos días, comparto aquí algunas de las reflexiones que hice mientras leía sobre el tema y realizaba la presentación que me acompañó durante los 30 minutos que duró mi exposición.

La primera pregunta que surgió en mi cabeza cuando leí el título de la ponencia fue la siguiente: ¿será posible emprender sin una visión social?

Por lo general cuando hablamos de emprendimiento hacemos una diferenciación entre el de carácter social, aquel que se manifiesta a través del desarrollo de proyectos orientados a producir bienes y servicios públicos, como acceso al agua potable, luz eléctrica, calles pavimentadas, etc., que no están asociados al lucro y el emprendimiento económico, que se refiere al desarrollo de proyectos de inversión que generan bienes y servicios de carácter privado y que están asociados a la recuperación del capital invertido y la obtención de una rentabilidad financiera o ganancia.

En el primero de los casos la relación con lo social está claramente establecida, ahora cuando hablamos de emprendimiento económico, tendemos a imaginar, erróneamente, a “empresarios” o personas que montan algún tipo de negocio con la única finalidad de enriquecerse, lo que nos hace difícil relacionar este tipo de emprendimiento con aportes a la sociedad.

Esta idea a priori que podemos formarnos sobre el emprendimiento económico desaparece una vez que analizamos el rol que juega este en el crecimiento y desarrollo de las sociedades. El emprendimiento, independientemente del tipo que sea, es un proceso a través del cual se transforma una realidad en la que existen necesidades, pasando a una situación donde estas han sido satisfechas y se ha generado mayor bienestar colectivo e individual. Lo que convierte al emprendedor en un transformador con la capacidad de identificar necesidad, generar ideas para satisfacerlas y gestionar proyectos que le permitan cristalizarlas.

Al llevar adelante su proyecto y obtener un resultado el emprendedor no solo mejora su calidad de vida y la de su grupo familiar al alcanzar un mayor ingreso, salir de una situación de desempleo o simplemente desarrollar una idea que le causa satisfacción personal. Durante el proceso de emprendimiento seguramente se generarán bienes y/o servicios que van al mercado y que permiten a los consumidores satisfacer sus necesidades.

Además hay un efecto en la competitividad ya que al introducir nuevos bienes y servicios al mercado debería generarse una mejora en los precios, al tener los consumidores una mayor gama de productos entre los que elegir. Esto también promueve la innovación, ya que los emprendedores deben dotar a sus productos de características especiales que les permitan posicionarse en el mercado de manera exitosa.

El emprendedor debe rodearse de un conjunto de personas que le acompañen, es decir que además genera empleo no solo para él sino para un conjunto de personas.

Todos estos elementos me llevaron a la conclusión de que es imposible emprender sin una visión social y en caso de que el emprendedor este más motivado por razones individuales, su proyecto definitivamente impactará en el colectivo generando bienestar.

La segunda interrogante que me planté estuvo referida a cuáles eran las condiciones necesarias con las que debía contar una sociedad para poder emprender.

En primer lugar gente visionaria con la capacidad de identificar oportunidades, con ideas innovadoras para solucionar problemas y necesidades y con la voluntad para sacarlas adelante.

Los emprendedores deben contar con apoyo técnico que les permita formular, evaluar y gestionar sus proyectos de manera eficiente.

Acceso al financiamiento para el emprendimiento, las instituciones financieras deben flexibilizar sus requisitos para acceder a los recursos y además deben crearse otros mecanismos como fondos de capital de riesgo, etc.

Y por último, deben crearse leyes que incentiven y apoyen el emprendimiento debido a la importancia que este tiene para el crecimiento y desarrollo económico.

Cierro este post con la frase que utilicé para finalizar mi ponencia: Emprendamos siempre con la visión de generar transformaciones sociales, recordemos que si nuestra colectividad está mejor, definitivamente nosotros también lo estaremos.

Las 3R's, complemento del monitoreo de proyectos

Hace un par de años, a comienzos de 2008 para ser exactos, el gobierno venezolano propuso una metodología conocida como las 3R’s para que todas las instituciones del Estado evaluasen cómo había sido el desempeño de su gestión hasta esa fecha. Esta herramienta, en mi opinión, podría sernos de mucha utilidad en el desarrollo de nuestros proyectos, por esa razón me gustaría comentarles de qué va en este artículo.

Como ya hemos comentado con anterioridad el seguimiento o monitoreo de proyectos nos permite conocer cómo se va desarrollando este, según el valor que tomen los indicadores en un momento determinado. Estos nos señalan si nuestra gestión está logrando resultados según lo que hemos planificados o no.

Ahora bien, si los resultados no son los esperados seguramente querremos saber qué fue lo que pasó, y lamentablemente los indicadores no nos darán ninguna explicación al respecto ya que solo son señales de alerta que nos dicen si vamos bien o mal. Es aquí donde entran las 3R’s como un complemento para el proceso de seguimiento, permitiéndonos ir más allá del valor tomado por el indicador, identificar problemas en la gestión, solucionarlos y seguir adelante con la ejecución de nuestro proyecto.

Revisar, rectificar y reimpulsar

Supongamos que llegó el momento de medir nuestro desempeño y los indicadores nos muestran que estamos fuera del plan, por ejemplo debimos haber construido 40 casas y solo hemos materializado 30 ó debimos haber formado a 50 personas y en nuestros talleres solo han participado 20. Estos resultados son preocupantes para nuestro proyecto, porque de seguir así nuestra gestión no lograremos cumplir con los objetivos previstos a tiempo ni con la calidad deseada y seguramente incurriremos en sobre costos.

Qué debemos hacer, revisar, rectificar lo que no haya salido según el plan y reimpulsar nuestros esfuerzos.

Inicialmente debemos realizar una revisión exhaustiva de todo lo que hemos hecho hasta el momento dentro del proyecto, con la finalidad de identificar cuáles fueron las actividades que no se realizaron o se hicieron fuera del tiempo, costo y calidad establecidos en el plan.

Una vez identificadas las actividades debemos indagar las causas que nos llevaron a incumplir con la planificación. Supongamos que no pudimos construir las 10 casas que nos faltaron porque la mitad de nuestro personal en la obra se enfermó ó que en nuestros talleres no se logró la asistencia deseada porque fueron realizados los días de semana y las personas se encontraban ocupadas en otras actividades.

Culminamos entonces nuestra revisión con dos entregables o resultados importantes: sabemos que fue lo que no salió bien y él por qué.

Luego de revisar nos toca rectificar, esto consiste en reformular todas aquellas actividades que no se realizaron según el plan, para que podamos ajustarlas a este y cumplir con los objetivos planteados por el proyecto.

En la rectificación podríamos decidir contratar más personal, aumentar las jornadas de trabajo, cambiar de fechas las actividades, etc., con tal de alcanzar nuestras metas propuestas. En los libros se habla de aceleradores, que son mecanismos que nos permiten incrementar la velocidad con que ejecutamos las actividades del proyecto, en función de cumplir con el cronograma.

Supongamos entonces que para cubrir nuestra cuota de 10 casas faltantes decidimos contratar más personal y abrir una nueva jornada de trabajo cada día y en el caso de los talleres realizarlos los fines de semana para poder incrementar la asistencia y así regresas a nuestro plan original.

Finalmente solo nos queda el reimpulso, que no es más que comenzar a ejecutar para corregir los problemas que hemos identificado, haciendo que todo vuelva a su cauce natural.

Aunque hacemos énfasis en el uso de la revisión cuando las cosas no han salido según lo previsto, es importante que este proceso también lo realicemos en el caso contrario ya que nos permitirá conocer y documentar lo bien que hemos gestionado el proyecto y esa información generará aprendizaje para el futuro.

También es importante destacar que aunque la inversión de tiempo y esfuerzo que hacemos en la fase de formulación del proyecto está orientada a evitar la re-planificación de actividades, tratando de prever todos los acontecimientos que puedan presentársenos durante la ejecución y ocasionarnos retrasos, los que trabajamos en esta área sabemos que es poco probable que todo salga exactamente según el plan y de allí la importancia de un seguimiento constante y de las 3R’s como herramienta en el caso de que tengamos que corregir el rumbo.

Los proyectos en las organizaciones, cómo diagnosticar y satisfacer necesidades internas

Como hemos comentado con anterioridad los proyectos son los mecanismos que utilizamos los seres humanos para desarrollar una idea que vaya en función de la transformación de una situación de necesidad, satisfaciendo esta última. Por lo general hablamos de necesidades de mercado, haciendo referencia a los requerimientos de nuestros clientes reales o potenciales, para justificar cada una de estas iniciativas. Sin embargo, no todos los proyectos se realizan para producir bienes y servicios destinados a los consumidores externos.

Las organizaciones también se enfrentan a problemas y necesidades de carácter interno, como por ejemplo la adecuación a algún cambio regulatorio, tecnológico u operativo o a la exigencia de algún socio, las cuales deben ser atendidas a través del desarrollo de un proyecto. Para ilustrar estas situaciones, donde los clientes forman parte de la organización, les comento algunos casos de los cuales he sido testigo o participante.

El 1 de Enero del año 2008, en Venezuela comenzó a circular una nueva moneda denominada Bolívar Fuerte, para esa época me encontraba trabajando en una institución financiera y desde mi posición tuve la oportunidad de participar en un proyecto, desarrollado durante buena parte del año 2007, que buscaba adecuar la plataforma tecnológica de la institución, para poder cumplir con los requerimientos de la nueva normativa en materia monetaria.

En el año 2006 fui testigo de la elaboración de un proyecto, desarrollado por las autoridades aeronáutica de Venezuela, cuya finalidad era introducir cambios de carácter operativo en el uso que las empresas aéreas hacían de las rutas, para que este fuese más eficiente.

Y en el año 2005 participé como coordinador de un proyecto originado en la necesidad de uno de los socios de la empresa en la que prestaba mis servicios, quien estaba interesado en la apertura de oficinas comerciales en Centro América para expandir las operaciones de la firma.

De la misma manera que las organizaciones monitorean los mercados en busca de oportunidades de negocio, deben también estar en la capacidad de diagnosticar sus requerimientos internos para darles respuesta y mantener la eficiencia y efectividad de sus operaciones. A continuación algunos tips que nos permitirán identificar estas necesidades.

Identificando las necesidades de la organización

Los requerimientos internos de la organización se presentan por lo general como problemas que deben ser resueltos. Nuestra labor entonces consistirá en identificarlos, para poder conocer sus causas, consecuencias, los posibles caminos que podemos emprender para solucionarlos y finalmente elegir uno de estos.

Este proceso donde identificamos problemas y soluciones debe contar con la participación, si no es posible de todo el equipo del área a ser diagnosticada, al menos de una parte representativa de este. Garantizando la discusión de diferentes puntos de vista y la obtención de una solución más completa que la que seguramente obtendríamos de un ejecutivo o un grupo reducido de estos.

Entre las muchas herramientas con las que contamos para llevar adelante este proceso tenemos la muy conocida lluvia o tormenta de ideas, que promueve la participación de los miembros del equipo en la identificación de problemas y la búsqueda de soluciones para estos.

También podemos utilizar la metodología de los seis sombreros para pensar , de Edward de Bono, en la cual, a través de la utilización de seis sombreros que representan el pensamiento numérico, emocional, pesimista, optimista, creativo y de control, podemos tomar en cuenta todas estas perspectivas a la hora de formular soluciones a los problemas organizacionales.

O las discusiones que generen conflicto controlado y que nos permitan romper con el “pensamiento grupal”, sacando lo mejor de nuestras ideas para proponer soluciones.

Como estas existen muchas otras herramientas que podemos utilizar, lo importante es que en el proceso de discusión podamos combinar, a través de la participación, opiniones expertas con la creatividad, que den como resultado soluciones innovadoras, eficientes y efectivas a los problemas que debemos resolver.

Recordemos además que nadie conoce mejor los problemas que pueden presentarse en determinada área de la organización que aquellas personas que realizan el trabajo y seguramente ellos podrán contribuir con sus ideas a la búsqueda de una solución.

Fuente consultada: Gerencia de Proyectos un enfoque latino, escrito por el Ing. Luis Enrique Palacios y publicado por la Universidad Católica Andrés Bello, Caracas, Venezuela, año 2005