Llegó el lobo: Qué podemos aprender de la gestión de riesgos de proyectos para afrontar la crisis





Al momento de publicar este artículo estamos recuperándonos en Venezuela del segundo apagón masivo en el mes de marzo....

“Si algo malo puede pasar, pasará”…Desde hace un buen tiempo muchos voceros, expertos y no, habían venido anunciando la posibilidad de que ocurriera en Venezuela un corte generalizado de energía eléctrica. El pasado jueves, 7 de marzo, este riesgo se materializó dejando a la mayor parte del país sin luz por aproximadamente 120 horas. Y adivinen qué, muchos no estábamos preparados ¿Optimismo excesivo? Definitivamente, ese mecanismo que nos permite vislumbrar un futuro mejor, pero, que nos ciega ante la adversidad, aunque esta tenga alta probabilidad de ocurrir. 

La gestión de proyectos, y en particular la de riesgos, podría permitirnos estar preparados para enfrentar este tipo de “eventualidades” tratando de minimizar, en la medida de las posibilidades, su impacto negativo en nuestras vidas. La intención, hablando del caso venezolano, no es que normalicemos las situaciones que vivimos a diario en el país, adaptándonos a ellas como si fuesen irreversibles, por el contrario es hacer uso de las herramientas que tenemos a la mano para hacer frente a las contingencias que se nos presenten durante esta coyuntura. 

El PMBoK® en su 6ta edición nos presenta los 7 procesos utilizados para la gestión de riesgos en un proyecto, comenzando por la planificación de la gestión de riesgos, la identificación de estos, su análisis cuantitativo y cualitativo, la preparación de la respuesta ante su posible materialización, la implementación de estas respuestas y el monitoreo y control de los riesgos ¿Cómo podemos adaptar estos procesos y sus herramientas y técnicas a nuestra vida común?

Comencemos con el proceso Planificar la Gestión de Riesgos. Si estuviésemos gestionando un proyecto como resultado de este proceso deberíamos obtener un documento en el que se explique cómo el equipo llevará a adelante el manejo de los posibles eventos que pudiesen ocurrir. Rescatando algunos elementos de este plan es importante que definamos de antemano los roles que, por ejemplo, cada uno de los miembros de nuestra familia asumiría antes y en caso de presentarse determinada contingencia, si es necesario adquirir algún tipo de recurso o insumo para enfrentar esta, como por ejemplo agua potable, alimentos no perecederos, etc., y determinar cuánto será el presupuesto del que se dispondrá para tales fines. También podemos definir si utilizaremos alguna clase de sistema que nos permita categorizar los riesgos en función de algún parámetro, como por ejemplo ordenarlos de acuerdo al impacto financiero que podrían tener en nuestro núcleo familiar y un formato o matriz que nos permita visualizar la probabilidad de ocurrencia y la posible magnitud del efecto que determinado evento tendría sobre nosotros, incluyendo la dimensión emocional. 

El segundo proceso consiste en la Identificación de los Riesgos y aquí es importante preguntarnos ¿Cuáles son esos eventos que consideramos pueden ocurrir, son probables, y afectar la estabilidad de nuestra vida y la de nuestros allegados? Como resultado obtenemos lo que se conoce como el registro de riesgos, que en nuestro caso puede ser una hoja de papel en la que registremos todos los riesgos que hemos identificado, en conjunto con nuestra familia, y describamos cómo creemos que estos nos impactarían.

Es importante que los riesgos estén bien definidos para poder hacer frente a su materialización de manera efectiva y eficiente, tomemos como ejemplo el corte de energía eléctrica antes mencionado, este no es el riesgo, es la fuente y a partir de ella podríamos definirlos de la siguiente forma: 

Dado el corte del servicio eléctrico (hecho) es probable que: 1) se dañen los electrodomésticos, 2) se suspenda el servicio de agua corriente, 3) se dañen los alimentos que necesitan refrigeración, 4) no nos sea posible cocinar si contamos con una cocina eléctrica, etc., (riesgos) por lo que tendré que asumir una pérdida económica, nos veremos imposibilitados de consumir agua potable o de cocinar, etc., (posibles impactos) 

Mientras más exacta sea la redacción será más sencillo vislumbrar las posibles acciones que deberemos tomar para minimizar el impacto que pudiese tener la materialización de determinado estado de naturaleza o hecho. 

Entre los procesos de Análisis de Riesgo el que, en mi opinión, se adecúa mejor a situaciones como la descrita es el cualitativo, ya que es sencillo y rápido de realizar. Consiste en la evaluación de los riesgos que hemos identificado para priorizarlos de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia que le asignemos y el impacto que esta tendría en nuestra familia. 

Tomando en cuenta estas dos variables podemos construir una matriz en la que podamos categorizar los riesgos desde aquellos que creemos tienen menor probabilidad e impacto hasta los que consideramos con mayores posibilidades de ocurrencia. 

Tomando en cuenta los cuatros riesgos que identificamos anteriormente tendríamos, por ejemplo, algo parecido a esto:



El análisis cualitativo tiene sus desventajas si lo comparamos con el cuantitativo en términos de exactitud, pero, este último necesita que tengamos la posibilidad de calcular probabilidades y magnitudes de impacto, bien sean financieras, de calidad de vida, etc. 

Una vez que hemos identificado y analizado los riesgos el proceso siguiente consiste en Planificar la Respuesta a los Riesgos ¿Qué podemos hacer anticipadamente para evitar, mitigar, transferir o aceptar el impacto de que determinada situación se haga realidad?

Tomemos como ejemplo dos de los riesgos identificados: que se dañen los alimentos que necesitan refrigeración, una medida que podríamos tomar antes de que se presente esta situación, por el corte de energía, podría ser reducir el inventario de alimentos perecederos y/o sustituirlos por no perecederos como enlatados, podríamos también aprender algunas técnicas de conservación de alimentos o tenerlas a mano por si el riesgo se hace realidad. 

Para el riesgo de la suspensión del servicio de agua corriente podríamos comenzar a almacenar agua, adquirir un tanque o recipientes donde esto pueda realizarse con las medidas de seguridad pertinentes, reservar o comprar agua potable y aprender o tener al alcance técnicas de potabilización.

Las medidas que tomemos, no solo dependerán de la probabilidad de ocurrencia y magnitud del impacto del riesgo, también de la cantidad de recursos con la que contamos, por lo que debemos tratar de ser lo más creativos posible para la ideación de estas respuestas. 

El plan de respuestas a los riesgos puede también estar documentado en una hoja de papel, en la que se asignen las responsabilidades que debe cumplir cada miembro de la familia en su ejecución, de esta manera se hace más sencillo gestionar ante posibles eventualidades. 

El sexto proceso es Implementar la Respuesta a los Riesgos que no es más que ponernos manos a la obra y ejecutar el plan que hemos elaborado y el séptimo proceso consiste en el Control o Monitoreo de los Riesgos. Hacer seguimiento de los riesgos identificados y a la ejecución del plan de respuesta, este proceso nos permite identificar nuevos riesgos y nuevas estrategias que poner en práctica como respuestas. 

Como podrán darse cuenta es muy sencillo, post mortem, definir que hubiésemos hecho para que determinada situación no nos hubiese afectado o hubiese tenido un menor impacto en nuestras vidas, así como en los proyectos. Un ejercicio que podemos utilizar para adelantarnos a posibles eventualidades es el análisis pre mortem, preguntémonos ¿Qué cosas pueden pasar y cómo estás afectarían nuestra vida? Involucren en el ejercicio a los miembros de su familia, de esta manera podrán identificar más riesgos y ser más efectivos en su manejo. 

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Gestión de proyectos: ¿El marco lógico vs. El marco de trabajo del PMI®?





¿Son la metodología del marco lógico y el marco de trabajo del PMI® maneras mutuamente excluyentes para gestionar proyectos? El marco lógico nos permite formular proyectos sociales, de forma participativa, incluyendo a los beneficiarios en los procesos de identificación de necesidades, de soluciones y en la elección de la mejor alternativa o proyecto que será llevado a cabo. 

De esta fase, conocida generalmente como diagnóstico social participativo, surgen las entradas con que se desarrolla la principal exponente de esta metodología, la archiconocida matriz de marco lógico. Este documento nos presenta de manera comprensible parte del plan del proyecto, comenzando por su finalidad, siguiendo con los objetivos generales y específicos y con las actividades principales, además comprende los indicadores de logro, las fuentes de verificación que se utilizarán para determinar si se han alcanzado las metas y los supuestos bajos los cuales será posible alcanzar la jerarquía de objetivos, en algunas versiones más sofisticadas he podido observar que se incluye un presupuesto. 

La matriz de marco lógico es una herramienta gráfica que nos permite conceptualizar y diseñar un proyecto y aporta para la ejecución y la evaluación del mismo, sin embargo, por si sola y en mi opinión no es suficiente para desarrollar con éxito las fases subsiguientes del ciclo de proyectos, la ejecución, el monitoreo y control y el cierre.

Es aquí donde entra el marco de trabajo del PMI® como complemento perfecto para la metodología del marco lógico. Vista desde el PMBoK® la MML podría considerarse como parte del Plan para la Dirección del Proyecto, en específico podríamos verla como el resultado del proceso de Definición del Alcance del Proyecto en el que describimos la iniciativa y sus productos, a partir de esta y de la descripción de requisitos, producto del diagnóstico social participativo, podríamos desarrollar la estructura desagregada de trabajo o EDT.

Para que el plan este completo debemos además agregar los imputs provenientes de los procesos de planificación de las áreas de conocimiento restantes. La MML y su EDT estarían acompañadas por un cronograma, un diagrama de precedencia, un presupuesto y un plan para la gestión del alcance, los costos, el cronograma, los recursos, la calidad, los interesados, los riesgos, las comunicaciones y las adquisiciones, integrando de esta manera toda la información necesaria para facilitar la ejecución de la iniciativa. 

Adicionalmente el PMBoK® nos propone los procesos o mejores prácticas que podemos implementar para hacer seguimiento y control durante la ejecución del proyecto, para detectar las posibles desviaciones en el trabajo y evitar que estas puedan impactar negativamente el tiempo, costo o calidad de la iniciativa, de igual manera nos indica cómo podemos cerrar el proyecto y hacer la transición de sus productos al cliente o usuario final y recoger las lecciones o aprendizajes.

Algunas personas con las que he conversado, y quienes utilizan el marco lógico para gestionar sus proyectos, tienen la falsa creencia de que la aplicación del marco de trabajo del PMI® implica cumplir al pie de la letra todo lo escrito en el PMBoK®, por el contrario todo este conocimiento es adaptable a la organización, su tamaño, recursos y grado de madurez con esta gestione sus proyectos. El solo pensar en tener que leer, y aprender, más de 600 páginas para luego aplicar este conocimiento en nuestras iniciativas no solo es atemorizante, sino, que además va en contra de nuestra cultura sesgada hacia la acción, sin embargo, el poder complementar una metodología tan útil y cercana a las personas, como lo es el marco lógico, con las mejores prácticas propuestas por el PMI® definitivamente nos ayudará a tener mejores resultados para la organización en términos de efectividad, eficiencia, sostenibilidad y sustentabilidad y, más importante aún, a incrementar la probabilidad de generar impacto positivo, transformado realmente la vida de los demás.

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Para ser un buen líder de proyectos hay que ser….





…..en mi opinión, buena persona y esto para mí significa: 
 
Tener empatía, la capacidad de colocarnos en el lugar de los otros, entendiendo que sus realidades y visiones del mundo son tan válidas como las nuestras. Un líder de proyectos empático podrá comprender, más profundamente, los problemas, necesidades y expectativas de los clientes o beneficiarios de la iniciativa, cómo sus vidas se ven afectadas y cómo el éxito del proyecto las transformaría de manera positiva. 

Además tendrá una mayor capacidad para relacionarse y coordinar acciones con el resto de los stakeholders para transitar el camino hacia el objetivo común. 

Ser honesto y no comprometerse, ni él ni a su equipo, cuando sabe de antemano que no podrá cumplir. Saber decir que no es una habilidad poco estimada en un mundo signado por el optimismo excesivo, pero, un líder de proyecto que tenga la fortaleza para hacerlo, y proponer alternativas distintas y acordes a las restricciones de la iniciativa, tarde o temprano será recompensado con una mayor credibilidad y no correrá el riesgo de crear falsas expectativas en los stakeholders. 

Ser íntegro y valiente para asumir la responsabilidad cuando las cosas no vayan bien y generoso para reconocer que el éxito es el resultado del trabajo en equipo y pertenece a cada uno de sus miembros. El buen líder de proyectos protege a su equipo ante las dificultades, al final del día es él quien lo dirige, y no se atribuye el éxito de manera egoísta, esto le permite generar confianza y una relación más estrecha y positiva con quienes lo rodean. 

Creer en el potencial y las capacidades de las personas, un buen líder de proyectos delega porque confía que quienes lo acompañan en el equipo cuentan con las habilidades suficientes para cumplir, de buena manera, con las labores de la iniciativa e incentiva y colabora en su crecimiento y desarrollo personal y profesional, un buen líder de proyectos busca estar rodeado de líderes, incluso que estos lleguen más lejos que él. 

Los buenos líderes de proyectos, en mi opinión, son aquellos que se centran en las personas y que asumen la profesión como un servicio, cuyo objetivo último, es aportar en la transformación positiva de la vida de los otros.

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¿Será humano el gerente de proyectos del futuro?


 
Mi intensión en este artículo no es responder a esta pregunta, aunque soy economista de profesión el arte de la futurología no es mi fuerte, por el contrario lo que pretendo es que este cuestionamiento sirva para promover la reflexión entre quienes leen el blog. Para dejar sus respuestas y pronósticos siéntanse libres de utilizar la sección de comentarios.
Hace pocos días leí un interesantísimo artículo, escrito por mi estimado amigo y abogado René Molina Galicia titulado “La adaptación o extinción de una especie: jueces y abogados” en el que analiza los roles de los jueces y abogados y su posible evolución, sustitución o extinción por el encuentro entre la neurociencia y la inteligencia artificial. El autor se plantea la hipótesis de que la inteligencia artificial sea capaz, en el campo del derecho, de impartir justicia o resolver conflictos de manera más eficaz, rápida, objetiva, imparcial e independiente de lo que lo hemos venido haciendo los seres humanos hasta la fecha. Y es que las máquinas que aprenden, para usar un término coloquial, se acercan a la definición de racionalidad incluso al punto de que existe la posibilidad, de acuerdo a los datos con que son alimentadas, de que sean capaces de evitar ser afectadas por los sesgos cognitivos que a nosotros, los humanos, nos pueden llevar a cometer errores a la hora de decidir.
Entrando en el campo de la gerencia de proyectos podemos hacer el ejercicio de preguntarnos y responder como seres humanos (con toda honestidad) y colocándonos en el papel de la IA que haríamos:
Ante un proyecto que sabemos que va a fracasar ¿lo cerramos o seguimos invirtiendo en él porque los tiempos mejorarán?
Ante la elección de los miembros de nuestro equipo ¿elegimos a los más capaces o aquellas personas con las que nos llevamos mejor y tenemos ideas y maneras de pensar afines o que se parecen más a nosotros en la manera de vestir, los sitios que frecuentas, etc?
Ante la toma de una decisión ¿nos dejamos llevar por una corazonada o buscamos datos que nos permitan informarnos antes de actuar?
Ante la adversidad ¿seguimos con nuestro plan o cambiamos el curso de acción por otro que pudiese ser más efectivo?
Ante la toma de responsabilidad por el error ¿la asumimos o evitamos hacerlo pensando en las repercusiones que esto tendrá en nuestra reputación?
Y así sucesivamente....
Es irónico que nuestro sistema 1, al que en buena medida debemos el haber sobrevivido como especie, termine convirtiéndose en una desventaja en la era de la cuarta revolución industrial. ¿Cabe entonces imaginarse, sin ánimos de caer en el cliché de las películas de ciencia ficción, un mundo sin gerentes de proyectos humano?
A pesar de lo antes expuesto, considero que seguimos teniendo una ventaja en una profesión donde los resultados dependen de la capacidad que tengamos para relacionarnos y coordinar acciones con los otros (cliente, equipo, usuarios y demás stakeholders) para lograr objetivos, lo que el psicólogo Daniel Goleman define como inteligencia emocional, la capacidad de conocernos, colocarnos en los zapatos de los otros y pensar de manera sistémica, elementos que son fundamentales para liderar.
¿Podrán las máquinas emularnos también en esta dimensión? Lo que sí es un hecho es que el avance tecnológico ha transformado y seguirá transformando, como lo ha hecho con el resto de las profesiones, a la gerencia de proyectos ¿nos adaptaremos a esta transformación o terminaremos sufriendo el destino de los dinosaurios?
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El Feedback, herramienta para el liderazgo de proyectos





Una de las herramientas con las que cuenta el líder de proyectos para profundizar la relación con los miembros de su equipo es el feedback o retroalimentación, a través de esta se pueden reforzar las conductas positivas, incentivar la creatividad en la resolución de problemas y el compromiso con las actividades de la iniciativa, así como promover el cambio de aquellos procederes que afecten el logro de los objetivos del proyecto. 

El ofrecer feedback es prácticamente un arte, que todo líder debe dominar, para poder empoderar a los miembros de su equipo en función de que aprendan de su experiencia, se mantengan motivados y  se desarrollen alcanzando su  mayor potencial. Al contrario de lo que muchos pueden pensar, y practican, el dar retroalimentación atiende a un conjunto de pasos que garantiza que esta sea efectiva y eficiente, lográndose los resultados que estamos esperando. 

Estos son: 

La planificación: seguramente no les extrañará que antes de ejecutar cualquier actividad relacionada, directa o indirectamente, con el proyecto debamos planificarla, y el feedback no es una excepción. Antes de dar la retroalimentación debemos determinar cuál es el objetivo que esperamos conseguir, en cuanto al refuerzo o modificación de determinada conducta, el reconocimiento a la labor de alguno de nuestros colaboradores o la resolución de algún problema, como por ejemplo el retraso en el desarrollo de alguna actividad del proyecto. 

Adicionalmente debemos recopilar la mayor cantidad de información posible para plantear la situación o conducta sobre la que queremos conversar de una manera objetiva, fundamentados si es posible en datos o información que nos hemos tomado el tiempo de verificar y no sobre percepciones o supuestos. 

En la fase de planificación también decidimos cómo se desarrollará la reunión de feedback, definiendo un inicio, un desarrollo y un cierre, así como el momento y el lugar en el que lo llevaremos a cabo y el medio a través del cual le informaremos al o a los miembros del equipo que estarán involucrados en la actividad para que participen. Es importante que en esta notificación se le informe a nuestro colaborador cuál es la razón por la cual lo estamos invitando para conversar. 

La ejecución: el segundo paso es el desarrollo de la reunión de feedback, para comenzar es recomendable que hagamos énfasis en las características y aportes positivos de nuestro o nuestros colaboradores, como un reconocimiento a su labor en el equipo, para luego pasar al tema central de la conversación. 

En caso de que el feedback se realice para buscar la resolución de un problema, el uso de la pregunta nos permitirá indagar en sus causas y en los cursos de acción sugeridos por nuestro colaborador para la solución. Preguntar por ejemplo ¿Qué crees tú que puedes hacer para? ¿Cómo crees que puedes solventar determinada situación? O ¿Qué necesitarías para obtener un resultado diferente y satisfactorio? No solo liberan al líder de proyectos de responsabilidades que no necesariamente tiene que asumir de manera directa, además permite que el miembro del equipo vea la situación desde otra perspectiva, identifique posibilidades y se comprometa a actuar en consecuencia.

A través de las preguntas también es posible que nuestros colaboradores desarrollen un plan de acción propio y en base a sus capacidades, nos presente unas metas y un cronograma de trabajo que nos permita hacer el debido seguimiento. Si el feedback va dirigido a reconocer la labor de uno de los miembros o de todo el equipo una buena pregunta sería ¿Cómo podemos hacer mejor las cosas e incrementar nuestros resultados? 

El cierre: para cerrar la conversación es importante hacer un recuento de esta, que incluya los acuerdos alcanzados, los objetivos que perseguiremos y el plan de seguimiento que se hará para corroborar los logros. 

El feedback es una herramienta poderosa para incentivar el cambio o potenciar conductas, pero, para que realmente sea efectivo debe hacerse de manera oportuna, directa y sobre todo debe ser de utilidad para el equipo, el proyecto y la organización

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