Sí se puede emprender con visión social

El título de este post hace referencia a una ponencia que me invitaron a realizar hace unos días, comparto aquí algunas de las reflexiones que hice mientras leía sobre el tema y realizaba la presentación que me acompañó durante los 30 minutos que duró mi exposición.

La primera pregunta que surgió en mi cabeza cuando leí el título de la ponencia fue la siguiente: ¿será posible emprender sin una visión social?

Por lo general cuando hablamos de emprendimiento hacemos una diferenciación entre el de carácter social, aquel que se manifiesta a través del desarrollo de proyectos orientados a producir bienes y servicios públicos, como acceso al agua potable, luz eléctrica, calles pavimentadas, etc., que no están asociados al lucro y el emprendimiento económico, que se refiere al desarrollo de proyectos de inversión que generan bienes y servicios de carácter privado y que están asociados a la recuperación del capital invertido y la obtención de una rentabilidad financiera o ganancia.

En el primero de los casos la relación con lo social está claramente establecida, ahora cuando hablamos de emprendimiento económico, tendemos a imaginar, erróneamente, a “empresarios” o personas que montan algún tipo de negocio con la única finalidad de enriquecerse, lo que nos hace difícil relacionar este tipo de emprendimiento con aportes a la sociedad.

Esta idea a priori que podemos formarnos sobre el emprendimiento económico desaparece una vez que analizamos el rol que juega este en el crecimiento y desarrollo de las sociedades. El emprendimiento, independientemente del tipo que sea, es un proceso a través del cual se transforma una realidad en la que existen necesidades, pasando a una situación donde estas han sido satisfechas y se ha generado mayor bienestar colectivo e individual. Lo que convierte al emprendedor en un transformador con la capacidad de identificar necesidad, generar ideas para satisfacerlas y gestionar proyectos que le permitan cristalizarlas.

Al llevar adelante su proyecto y obtener un resultado el emprendedor no solo mejora su calidad de vida y la de su grupo familiar al alcanzar un mayor ingreso, salir de una situación de desempleo o simplemente desarrollar una idea que le causa satisfacción personal. Durante el proceso de emprendimiento seguramente se generarán bienes y/o servicios que van al mercado y que permiten a los consumidores satisfacer sus necesidades.

Además hay un efecto en la competitividad ya que al introducir nuevos bienes y servicios al mercado debería generarse una mejora en los precios, al tener los consumidores una mayor gama de productos entre los que elegir. Esto también promueve la innovación, ya que los emprendedores deben dotar a sus productos de características especiales que les permitan posicionarse en el mercado de manera exitosa.

El emprendedor debe rodearse de un conjunto de personas que le acompañen, es decir que además genera empleo no solo para él sino para un conjunto de personas.

Todos estos elementos me llevaron a la conclusión de que es imposible emprender sin una visión social y en caso de que el emprendedor este más motivado por razones individuales, su proyecto definitivamente impactará en el colectivo generando bienestar.

La segunda interrogante que me planté estuvo referida a cuáles eran las condiciones necesarias con las que debía contar una sociedad para poder emprender.

En primer lugar gente visionaria con la capacidad de identificar oportunidades, con ideas innovadoras para solucionar problemas y necesidades y con la voluntad para sacarlas adelante.

Los emprendedores deben contar con apoyo técnico que les permita formular, evaluar y gestionar sus proyectos de manera eficiente.

Acceso al financiamiento para el emprendimiento, las instituciones financieras deben flexibilizar sus requisitos para acceder a los recursos y además deben crearse otros mecanismos como fondos de capital de riesgo, etc.

Y por último, deben crearse leyes que incentiven y apoyen el emprendimiento debido a la importancia que este tiene para el crecimiento y desarrollo económico.

Cierro este post con la frase que utilicé para finalizar mi ponencia: Emprendamos siempre con la visión de generar transformaciones sociales, recordemos que si nuestra colectividad está mejor, definitivamente nosotros también lo estaremos.

Las 3R's, complemento del monitoreo de proyectos


Hace un par de años, a comienzos de 2008 para ser exactos, el gobierno venezolano propuso una metodología conocida como las 3R’s para que todas las instituciones del Estado evaluasen cómo había sido el desempeño de su gestión hasta esa fecha. Esta herramienta, en mi opinión, podría sernos de mucha utilidad en el desarrollo de nuestros proyectos, por esa razón me gustaría comentarles de qué va en este artículo.

Como ya hemos comentado con anterioridad el seguimiento o monitoreo de proyectos nos permite conocer cómo se va desarrollando este, según el valor que tomen los indicadores en un momento determinado. Estos nos señalan si nuestra gestión está logrando resultados según lo que hemos planificados o no.

Ahora bien, si los resultados no son los esperados seguramente querremos saber qué fue lo que pasó, y lamentablemente los indicadores no nos darán ninguna explicación al respecto ya que solo son señales de alerta que nos dicen si vamos bien o mal. Es aquí donde entran las 3R’s como un complemento para el proceso de seguimiento, permitiéndonos ir más allá del valor tomado por el indicador, identificar problemas en la gestión, solucionarlos y seguir adelante con la ejecución de nuestro proyecto.

Revisar, rectificar y reimpulsar

Supongamos que llegó el momento de medir nuestro desempeño y los indicadores nos muestran que estamos fuera del plan, por ejemplo debimos haber construido 40 casas y solo hemos materializado 30 ó debimos haber formado a 50 personas y en nuestros talleres solo han participado 20. Estos resultados son preocupantes para nuestro proyecto, porque de seguir así nuestra gestión no lograremos cumplir con los objetivos previstos a tiempo ni con la calidad deseada y seguramente incurriremos en sobre costos.

Qué debemos hacer, revisar, rectificar lo que no haya salido según el plan y reimpulsar nuestros esfuerzos.

Inicialmente debemos realizar una revisión exhaustiva de todo lo que hemos hecho hasta el momento dentro del proyecto, con la finalidad de identificar cuáles fueron las actividades que no se realizaron o se hicieron fuera del tiempo, costo y calidad establecidos en el plan.

Una vez identificadas las actividades debemos indagar las causas que nos llevaron a incumplir con la planificación. Supongamos que no pudimos construir las 10 casas que nos faltaron porque la mitad de nuestro personal en la obra se enfermó ó que en nuestros talleres no se logró la asistencia deseada porque fueron realizados los días de semana y las personas se encontraban ocupadas en otras actividades.

Culminamos entonces nuestra revisión con dos entregables o resultados importantes: sabemos que fue lo que no salió bien y él por qué.

Luego de revisar nos toca rectificar, esto consiste en reformular todas aquellas actividades que no se realizaron según el plan, para que podamos ajustarlas a este y cumplir con los objetivos planteados por el proyecto.

En la rectificación podríamos decidir contratar más personal, aumentar las jornadas de trabajo, cambiar de fechas las actividades, etc., con tal de alcanzar nuestras metas propuestas. En los libros se habla de aceleradores, que son mecanismos que nos permiten incrementar la velocidad con que ejecutamos las actividades del proyecto, en función de cumplir con el cronograma.

Supongamos entonces que para cubrir nuestra cuota de 10 casas faltantes decidimos contratar más personal y abrir una nueva jornada de trabajo cada día y en el caso de los talleres realizarlos los fines de semana para poder incrementar la asistencia y así regresas a nuestro plan original.

Finalmente solo nos queda el reimpulso, que no es más que comenzar a ejecutar para corregir los problemas que hemos identificado, haciendo que todo vuelva a su cauce natural.

Aunque hacemos énfasis en el uso de la revisión cuando las cosas no han salido según lo previsto, es importante que este proceso también lo realicemos en el caso contrario ya que nos permitirá conocer y documentar lo bien que hemos gestionado el proyecto y esa información generará aprendizaje para el futuro.

También es importante destacar que aunque la inversión de tiempo y esfuerzo que hacemos en la fase de formulación del proyecto está orientada a evitar la re-planificación de actividades, tratando de prever todos los acontecimientos que puedan presentársenos durante la ejecución y ocasionarnos retrasos, los que trabajamos en esta área sabemos que es poco probable que todo salga exactamente según el plan y de allí la importancia de un seguimiento constante y de las 3R’s como herramienta en el caso de que tengamos que corregir el rumbo.

Los proyectos en las organizaciones, cómo diagnosticar y satisfacer necesidades internas


Como hemos comentado con anterioridad los proyectos son los mecanismos que utilizamos los seres humanos para desarrollar una idea que vaya en función de la transformación de una situación de necesidad, satisfaciendo esta última. Por lo general hablamos de necesidades de mercado, haciendo referencia a los requerimientos de nuestros clientes reales o potenciales, para justificar cada una de estas iniciativas. Sin embargo, no todos los proyectos se realizan para producir bienes y servicios destinados a los consumidores externos.

Las organizaciones también se enfrentan a problemas y necesidades de carácter interno, como por ejemplo la adecuación a algún cambio regulatorio, tecnológico u operativo o a la exigencia de algún socio, las cuales deben ser atendidas a través del desarrollo de un proyecto. Para ilustrar estas situaciones, donde los clientes forman parte de la organización, les comento algunos casos de los cuales he sido testigo o participante.

El 1 de Enero del año 2008, en Venezuela comenzó a circular una nueva moneda denominada Bolívar Fuerte, para esa época me encontraba trabajando en una institución financiera y desde mi posición tuve la oportunidad de participar en un proyecto, desarrollado durante buena parte del año 2007, que buscaba adecuar la plataforma tecnológica de la institución, para poder cumplir con los requerimientos de la nueva normativa en materia monetaria.

En el año 2006 fui testigo de la elaboración de un proyecto, desarrollado por las autoridades aeronáutica de Venezuela, cuya finalidad era introducir cambios de carácter operativo en el uso que las empresas aéreas hacían de las rutas, para que este fuese más eficiente.

Y en el año 2005 participé como coordinador de un proyecto originado en la necesidad de uno de los socios de la empresa en la que prestaba mis servicios, quien estaba interesado en la apertura de oficinas comerciales en Centro América para expandir las operaciones de la firma.

De la misma manera que las organizaciones monitorean los mercados en busca de oportunidades de negocio, deben también estar en la capacidad de diagnosticar sus requerimientos internos para darles respuesta y mantener la eficiencia y efectividad de sus operaciones. A continuación algunos tips que nos permitirán identificar estas necesidades.

Identificando las necesidades de la organización

Los requerimientos internos de la organización se presentan por lo general como problemas que deben ser resueltos. Nuestra labor entonces consistirá en identificarlos, para poder conocer sus causas, consecuencias, los posibles caminos que podemos emprender para solucionarlos y finalmente elegir uno de estos.

Este proceso donde identificamos problemas y soluciones debe contar con la participación, si no es posible de todo el equipo del área a ser diagnosticada, al menos de una parte representativa de este. Garantizando la discusión de diferentes puntos de vista y la obtención de una solución más completa que la que seguramente obtendríamos de un ejecutivo o un grupo reducido de estos.

Entre las muchas herramientas con las que contamos para llevar adelante este proceso tenemos la muy conocida lluvia o tormenta de ideas, que promueve la participación de los miembros del equipo en la identificación de problemas y la búsqueda de soluciones para estos.

También podemos utilizar la metodología de los seis sombreros para pensar , de Edward de Bono, en la cual, a través de la utilización de seis sombreros que representan el pensamiento numérico, emocional, pesimista, optimista, creativo y de control, podemos tomar en cuenta todas estas perspectivas a la hora de formular soluciones a los problemas organizacionales.

O las discusiones que generen conflicto controlado y que nos permitan romper con el “pensamiento grupal”, sacando lo mejor de nuestras ideas para proponer soluciones.

Como estas existen muchas otras herramientas que podemos utilizar, lo importante es que en el proceso de discusión podamos combinar, a través de la participación, opiniones expertas con la creatividad, que den como resultado soluciones innovadoras, eficientes y efectivas a los problemas que debemos resolver.

Recordemos además que nadie conoce mejor los problemas que pueden presentarse en determinada área de la organización que aquellas personas que realizan el trabajo y seguramente ellos podrán contribuir con sus ideas a la búsqueda de una solución.

Fuente consultada: Gerencia de Proyectos un enfoque latino, escrito por el Ing. Luis Enrique Palacios y publicado por la Universidad Católica Andrés Bello, Caracas, Venezuela, año 2005

La duración del proyecto, el método del camino crítico


Una de las herramientas más utilizadas para mostrar gráficamente las relaciones establecidas entre las actividades de un proyecto es el diagrama de red. El cual puede ser de dos tipos: de nodos, en los cuales podemos representar las actividades y colocar información adicional, como el responsable, la duración de la actividad y hasta el costo de la misma y de flechas en el cual las actividades son colocadas sobre estas y los nodos representan eventos o hitos importantes alcanzados por el proyecto.

El diagrama más popular es el de nodos y su construcción se realiza de la siguiente manera:

1.- En primer lugar se toma el listado de las actividades del proyecto, provenientes de la estructura desagregada de trabajo.

2.- Se establecen las relaciones entre las actividades, es decir, determinamos con qué actividad arrancaremos el proyecto y cuáles actividades le seguirán, tomando en cuenta la prelación entre ellas, hasta llegar a la culminación.

Por ejemplo, si nuestro proyecto es cocinar un pollo al horno, nuestras actividades podrían ser:

a.- Lavar el pollo
b.- Sazonar el pollo
c.- Calentar el horno
d.- Preparar una bandeja para colocar el pollo
e.- Colocar el pollo en el horno

Nuestra primera actividad sería lavar el pollo y con ella arrancaríamos el proyecto, luego lo sazonaríamos. En este caso se establece una prelación entre la actividad b y la a, ya que no podríamos realizar la última sin haber culminado la primera.

Una vez que hemos establecido la relación entre todas las actividades del proyecto procedemos a construir nuestra red, que nos permitirá observar en un gráfico la secuencia en que estas deben ser realizadas. Por limitaciones del blog, no podemos presentarla en el post, por esta razón les dejé los enlaces para que observen tanto la red de nodos como la de flechas.

Los nodos o cuadros representan las actividades y las flechas las relaciones existentes entre estas.

El siguiente paso para completar el proceso de programación de las actividades del proyecto, es estimar la duración de cada una de ellas. La duración de una actividad es la cantidad de tiempo, expresada en días, horas, minutos, etc., que transcurrirá desde su inicio hasta su fin.

La duración de cada actividad dependerá de: la cantidad de recursos con que se cuente para realizarla, por ejemplo si la actividad consiste en construir una pared, seguramente dos personas lo harán más rápido que una sola.

El método del camino crítico

Toda esta explicación sobre el diagrama de red y la estimación de la duración de las actividades nos sirve para explicar un método muy útil en la gestión de los proyectos, el camino crítico, el cual, utilizando el diagrama antes mencionado, nos permite alcanzar dos resultados importantísimos:

En primer lugar siguiendo esta metodología podemos calcular la duración total del proyecto y en segunda instancia podemos conocer cuál es la secuencia de actividades de la cual depende esta duración.

El camino o ruta crítica está conformado por el grupo de actividades de nuestro proyecto que no tienen holgura y cuyo retraso, en cualquiera de ellas, se traduciría en el no cumplimiento del cronograma.

Cuando hablamos de la holgura nos referimos al espacio de tiempo adicional con que contamos para culminar una actividad. Siguiendo con el ejemplo de nuestro pollo horneado, supongamos que las actividades b y c, sazonar el pollo y calentar el horno podemos realizarlas paralelamente y que el inicio de la actividad d dependerá de que hayamos culminado con ambas.

Supongamos además que la actividad b tiene una duración de 30 minutos y la actividad c de 40 minutos. Si comenzamos con ambas actividades al culminar con la a, terminaremos de sazonar el pollo 10 minutos antes de que el horno este caliente, lo que quiere decir que contamos con 10 minutos adicionales para realizar la actividad b, lo que constituye su holgura.

En otras palabras, una vez terminada la actividad a, deberíamos comenzar inmediatamente a calentar el horno, pero, podríamos tomarnos 10 minutos para comenzar a sazonar nuestro pollo, ya que aun así estaríamos terminando con ambas actividades a tiempo para comenzar a prepara la bandeja.

Las actividades que conforman el camino crítico no tienen holgura, es decir que tenemos que procurar que su desarrollo dure lo previsto porque de lo contrario el proyecto de retrasaría. Conocer cuáles son estas actividades provee al equipo de proyectos de información valiosa a la hora de controlar el tiempo o cronograma, ya que al estar identificadas podemos dedicar un mayor cuidado para controlar que se lleven a cabo sin contratiempos.

El método tiene ciertas complejidades, sobre todo en el cálculo de las holguras, sin embargo espero que esta pequeña explicación les motive a buscar más información ya que puede serles muy útil en la gestión de sus iniciativas.

También pueden revisar: http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ruta%20critica.pdf
Referencias:

Gerencia de Proyectos, Un Enfoque Latino de Luis Enrique Palacios. UCAB, 2005.

La corrupción y su efecto en los proyectos


Hace un par de semanas me encontraba conversando con un amigo y colega sobre un proyecto que estaban realizando en la organización donde labora. Me comentaba que había sido imposible culminar con las actividades dentro del presupuesto y que el sobre costo había estado en el orden del 30%.

Cuando le pregunté sobre la razón de esta desviación me comentó que una vez realizada la auditoría habían encontrado que muchas de las compras del proyecto se realizaron con sobreprecio y en algunos casos se habían facturado cantidades de insumos superiores a las que efectivamente fueron entregadas a la organización que gestionaba el proyecto, esto generó una investigación y el establecimiento de responsabilidades administrativas y penales sobre las personas encargadas del manejo de estas contrataciones y compras.

Este tipo de situaciones se presentan más comúnmente de lo que pensamos y atienden al nefasto fenómeno de la corrupción, el cual está presente en todas las economías, en menor o mayor grado, siendo los países latinoamericanos de los más afectados por este flagelo.

La corrupción, además de destruir las instituciones del Estado y minar la confianza de los ciudadanos en los mecanismos para la aplicación de la ley y la justicia, afecta el proceso de asignación eficiente de los recursos dentro de la economía y los proyectos, ya que el dinero destinado a la producción y provisión de algún bien o servicio, bien sea público o privado, termina en los bolsillos de alguna persona inescrupulosa. Imaginémonos por un momento un proyecto que consista en la vacunación de 10.000 niños contra alguna enfermedad y que estas vacunas sean sobrefacturadas, alcanzando el presupuesto solo para adquirir 5.000. La mitad de los niños se quedaría sin cobertura, corriendo el riesgo de contraer la enfermedad y morir.

La corrupción y los proyectos

Dentro de la gestión de proyectos existen algunas actividades, operaciones y transacciones que son más susceptibles de ser afectadas por la corrupción, entre ellas están, como lo mencionamos al inicio, la compra de bienes y contratación de servicios en donde pudiera presentarse sobreprecio o venta ficticia; la existencia de nóminas paralelas conformadas por personal ajeno al proyecto pero que perciben un salario sin trabajar en él; contratación de personal no calificado para determinado cargo lo que es bastante común en nuestro países donde en muchos casos las relaciones filiales o de amistad privan ante la profesionalización o formación de determinada persona; la mala utilización del presupuesto del proyecto a través de la desviación de los fondos para utilizarlos en actividades que no son propias del mismo, los sobornos o comisiones solicitadas por algunos funcionarios para la adjudicación de permisos o decisiones favorables a quien realiza el proyecto; tráfico de influencias entre otros.

La corrupción es uno de los riesgos que debemos tomar en cuenta en la etapa de planificación de manera tal que podamos establecer mecanismos que nos permitan minimizar su posibilidad de ocurrencia.

¿Qué hacer para que nuestro proyecto no se “corrompa”?

Lo principal es establecer mecanismos de control interno que nos permitan hacer un seguimiento exhaustivo del desarrollo de todas las actividades del proyecto, haciendo hincapié en aquellas que son más susceptibles de ser afectadas por esta problemática. Para tal fin existen herramientas como el valor ganado, a través del cual podemos identificar desviaciones tanto en el costo y tiempo del proyecto, que nos servirían de punto de partida para iniciar una investigación que determine las causas de estos incumplimientos con la planificación.

Por otra parte, todos los procesos para la compra y contratación de bienes y servicios deben estar reglamentados, ser lo suficientemente claros y estar debidamente documentados para no dejar espacio a la discrecionalidad. Es importante que la procura, por licitación o adjudicación directa, sea un proceso transparente y la información que se desprenda de este esté a disposición del equipo de proyecto.

Otro aspecto importante y que puede evitarnos problemas, es el establecimiento de incentivos para tratar de evitar comportamientos deshonestos en el uso de los recursos del proyecto, como por ejemplo salarios acordes a las responsabilidades de cada uno de los cargos dentro de la organización y un sistema que sancione efectivamente a quienes incumplan con sus funciones y cometan actos de corrupción (incluyendo demandas de carácter penal de ser necesario).

Evitar la corrupción en los proyectos es un tema de control y sanción de quienes participan en actividades irregulares, pero, más allá del uso de elementos coercitivos, la solución a este problema está en no hacernos participes del juego aunque muchas veces este sea reconocido como parte del sistema. Cuando pagamos una comisión a un funcionario, sobre facturamos o utilizamos de manera inadecuada los recursos en función de nuestro propio beneficio no solo estamos atentando contra nuestra integridad si no que además estamos colaborando con el deterioro de la sociedad de la que formamos parte.


Fuente consultada:

Financiamiento y Administración de Proyectos de Desarrollo, de Teodoro F. Etienne. Publicado por Alfaomega, Colombia, 2.004.

Los proyectos dentro de las organizaciones


Toda empresa u organización tiene como uno de sus objetivos fundamentales el logro de ventajas competitivas, que le permitan superar a sus competidores y obtener una mayor cuota del mercado en el que opera. Para lograr esto, las empresas diseñan un plan de gestión estratégica que les permite establecer el norte que se desea alcanzar como organización y el camino que hay que recorrer para llegar a él.

Toda esta planificación comienza con la definición de lo que se conoce como los lineamientos estratégicos de la organización, de los que seguro hemos escuchado hablar en otras oportunidades. Estos son la visión organizativa, la misión y los objetivos estratégicos, veamos en qué consiste cada uno de ellos:

La visión es el objetivo a más largo plazo, este lineamiento que por lo general es inspirador describe la idea que llevó a los fundadores de la organización a crearla. Es básicamente la declaración de un sueño o un ideal.

Para poner un ejemplo sencillo, regresemos por un momento a nuestra infancia y pensemos en lo que soñábamos ser cuando nos convirtiésemos en adultos. Seguramente muchos tenían la visión de ser profesionales, padres de familia, tener fortuna, etc. Y pensábamos cuando yo sea grande seré……

De esta misma manera, las organizaciones establecen que quieren ser o adonde quieren llegar cuando “sean grandes”, por lo general diez años después de su creación, ser la primera empresa del mercado, satisfacer todas las necesidades de nuestros clientes, ser la mejor organización en el trato con el cliente, etc.

El segundo lineamiento estratégico es la misión cuyo horizonte temporal es menor al de la visión, por lo general cinco años para ser alcanzada. La misión a diferencia de la visión contiene o hace referencia al propósito objetivo de la organización, a sus competidores, clientes y a la ventaja competitiva que poseen.

El nombre misión es bastante elocuente y se explica por sí solo. Supongamos que nuestra organización se ha planteado en los próximos diez años convertirse en la primera empresa del mercado, esta sería nuestra visión, pero cómo lo logramos. A través del alcance de la misión o misiones que tengamos que cumplir para llegar a ese objetivo máximo, por ejemplo:

Aumentar la base de clientes o participación de mercado en un 40% en los próximos 5 años, ofreciendo un servicio personalizado a través de una plataforma tecnológica de última generación.

Y en última instancia tenemos los objetivos estratégicos que son lineamientos de más corto plazo y cuya función es hacer operativa a la declaración de misión. Los objetivos son los pequeños pasos que debe dar la organización para alcanzar la misión y dirigirse hacia la visión.

Estos objetivos deben tener ciertas características: ser medibles, específicos, apropiados, realistas y oportunos.

Las organizaciones se valen de estos lineamientos para canalizar el esfuerzo individual hacia el logro de fines comunes. La visión, misión y objetivos son una especie de faro que permite a todos los que hacen vida dentro de la organización remar en la misma dirección.

Los proyectos y las organizaciones

Dentro de las organizaciones hay múltiples necesidades que pueden dar origen a un número similar de proyectos para satisfacerlas. Sin embargo, y como ya hemos conversado con anterioridad, los recursos son escasos y la organización debe ser capaz de asignarlos de manera eficiente.

Esta eficiencia está relacionada al aporte que determinado proyecto pueda hacer al logro de los lineamientos estratégicos, ya que todas las acciones realizadas por la organización deben estar orientadas hacia estos.

Se presenta entonces un proceso de elección, donde la organización debe definir hacia qué proyectos irán orientados los recursos y cuales quedaran para el futuro. Tomando en cuenta aquellos que contribuyen en mayor porcentaje al logro de los lineamientos estratégicos, para darles la prioridad dentro del portafolio de proyectos.

Proponiendo proyectos para nuestra organización

Estos elementos debemos tomarlos en cuenta a la hora de proponer algún proyecto dentro de nuestra empresa u organización, preguntándonos en que porcentaje nuestra idea puede colaborar con el alcance de los lineamientos estratégicos.

Aquí entra en juego una fase del ciclo de proyectos, conocida como programación y que consiste en casar al proyecto con los intereses del financista, en nuestro caso la organización en la que laboramos.

De esta manera podremos garantizar que el proyecto se realizará, al ser considerado de importancia para el logro de la visión, misión y los objetivos. Si obviamos estos elementos y cometemos el común error de evaluar las necesidades desde nuestra óptica, corremos el riesgo de presentar ideas que serán rechazadas por no ir en función del fin común.

Tanto en las empresas como en las organizaciones de carácter social y yendo más lejos en nuestras sociedades, el tener claro hacia donde nos dirigimos como colectivo nos permite tomar acciones y realizar proyectos en función del logro de ese fin común. Para parafrasear una frase que se escucha mucho en cuando se habla de gerencia estratégica, ningún viento es favorable para un velero que no conoce hacia donde se dirige.

Referencia bibliográfica:

Dess, G y Lumpkin, G. Dirección Estratégica. Mc Graw Hill. Madrid. 2003.

La fase de cierre del proyecto


Entre todas las fases que forman parte del ciclo de vida de un proyecto, hay una en particular a la que se le dedica muy poco espacio o simplemente se omite de los libros de texto y talleres, esta es la fase de cierre o terminación. Esta etapa del proyecto es considerada por muchos como antipática, sin embargo, es tan importante como la formulación, gestión y evaluación del proyecto, de quienes seguramente hemos escuchado mucho más.

A Pesar de que el cierre de todo proyecto debería estar rodeado de celebración y alegría ya que, en el mejor de los casos, significa el logro de los objetivos previstos y la satisfacción de la necesidad que dio origen a la intervención, la conclusión del proyecto suele crear algunos problemas y cierto estrés y angustia en el equipo de trabajo, como bien explica Luis Enrique Palacios en su libro La Gerencia de Proyectos Un Enfoque Latino.

Según este autor el cierre del proyecto suele crear, entre otras cosas, inseguridad laboral ya que las personas que conforman el equipo del proyecto o desarrollan cualquiera de las actividades de este, se quedarán sin empleo una vez que se haya concluido con la intervención. Este hecho puede generar incentivos para que los trabajadores retrasen las obras con la finalidad de alargar el proyecto y no quedarse desempleados, por lo que es importante prever este riesgo en la etapa de planificación y establecer mecanismos que permitan mitigarlo.

Otro problema que puede presentarse durante esta etapa es la deficiencia en la transmisión del conocimiento a las personas que realizarán las actividades operativas una vez que el proyecto haya culminado, ya que el equipo por lo general está muy ocupado en la terminación de las actividades para ocuparse de entrenar y capacitar al personal.

Y por último la resistencia que existe a documentar y mantener un registro de todos los acontecimientos ocurridos durante el proyecto, de manera tal que la información pueda ser utilizada como guía para futuros proyectos.

En qué consiste el cierre de un proyecto

El cierre del proyecto consiste principalmente en dos procesos, según lo refleja el PMBOK:

- La administración y cierre de contratos: que consiste, como su nombre lo indica, en llevar a cabo todas las acciones que conduzcan a finalizar las relaciones contractuales establecidas durante el desarrollo del proyecto. Evaluando el proceso y extrayendo de este las posibles lecciones aprendidas.

- El cierre administrativo del proyecto: este proceso consiste en la revisión de todos los reportes de avance generados durante el proyecto, para garantizar que se hay cumplido con todas las actividades y se han obtenido los entregables esperados.

Importancia del cierre del proyecto
La importancia fundamental de la etapa de cierre del proyecto es que es en esta que extraemos las lecciones aprendidas. Aunque en el pasado hemos conversado sobre lo oportuno que es sistematizar la información a medida que vamos avanzando sobre el ciclo de vida, es al final que tenemos la oportunidad como equipo de proyectos de sentarnos a analizar que pasó durante las fases y extraer información valiosa tanto para el equipo como para la organización.

Este recuento de todos los acontecimientos del proyecto, tanto de aquellos que marcharon de manera eficiente como los que no, nos permite aprender y mejorar nuestro desempeño en futuros proyectos.

Siguiendo a Luis Enrique Palacios, la evaluación de estas lecciones nos puede llevar a tomar acciones como:

- Incorporar a próximos proyectos actividades que no se habían visualizado

- Reconsiderar estimados en la duración o en el costo de una actividad

- Identificar riesgos, previamente no considerados

- Incorporar nuevas cláusulas o quitar trabas legales, para potenciar una contratación más transparente

- Determinar mejores especificaciones de calidad

- Introducir novedosos incentivos al personal

- Concientizar en lo referente a la necesidad de subcontratar algunas actividades, en las que no se tiene un know – how de primer nivel

El cierre del proyecto, fase muchas veces olvidada, nos permite entonces constatar qué hicimos bien durante el desarrollo de la intervención, identificar los errores en la gestión y aprender de estos para no cometerlos en el futuro. De esta manera las lecciones aprendidas nos permiten mejorar nuestro trabajo y se convierten en una fuente de información valiosa para quienes decidan en un momento dado realizar un proyecto similar al que estamos finalizando.

Fuentes consultadas:

Palacios, Luis. "Gerencia de Proyectos Un Enfoque Latino". UCAB, Caracas, Venezuela, 2005.

Project Management Institute. "Project Management Body of Knowledge". PA. EEUU. 2004.