Los Árboles de Decisión, Herramientas para la Evaluación del Riesgo en Proyectos de Inversión

Cuando evaluamos un proyecto de inversión y calculamos el valor presente neto y la tasa interna de retorno, lo hacemos en función de estados financieros estimados, por lo que es poco probable que los valores obtenidos para estas variables reflejen la realidad.

Para manejar el riesgo inherente a los valores que podrían tomar el VPN y la TIR, indicadores que utilizaremos para decidir si colocamos o no nuestros fondos en determinada iniciativa, existen herramientas de análisis que nos permiten tener una idea sobre las posibles situaciones que pueden presentarse en el futuro y la probabilidad de que cada una de estas se materialice.  

Uno de estos métodos probabilísticos son los árboles de decisión, los cuales permiten la creación de diferentes escenarios asociados, cada uno, a determinada probabilidad. 

Supongamos que tenemos un proyecto cuya inversión inicial es de 200.000 unidades monetarias y tres posibles flujos de efectivo: 

a.- Uno de 50.000 unidades monetarias con una probabilidad de ocurrencia de 0.3 

b.- Uno de 100.000 unidades monetarias con una probabilidad de 0.5

c.- Uno de 125.000 con una probabilidad de 0.2

Adicionalmente estos flujos de efectivo están asociados a un período de tiempo de dos, tres y cuatro años cada uno, con las siguientes probabilidades en cada caso: 

El flujo de 50.000 a 2 años con una probabilidad de 0.5, a 3 años con una probabilidad de 0.3 y a 4 años con una probabilidad de 0.2.

El flujo de 100.000 a 2 años con una probabilidad de 0.2, a 3 años con una probabilidad de 0.4 y a 4 años con probabilidad de 0.4.

Y finalmente el flujo de 125.000 a 2 años con una probabilidad de 0.4, a 3 años con una probabilidad de 0.3 y a 4 años con una probabilidad de 0.3. 

Con estos datos procedamos a construir nuestro árbol de decisión: 

Una vez que hemos dibujado el árbol de decisión con los flujos de efectivo y las probabilidades asociadas a cada uno de los posibles escenarios, debemos calcular el VPN resultante en cada caso, para este ejemplo utilizaremos una tasa de descuento de 9%.

Hecho los cálculos se obtienen los siguientes resultados:

Podemos observar entonces los diferentes escenarios que podríamos estar enfrentando al invertir en este proyecto y las probabilidades de que cada uno de ellos se haga realidad, en el caso de los primeros cuatro por ejemplo obtendríamos un VPN negativo por lo que se materializaría una pérdida, a diferencia de los cinco casos siguientes.

Un elemento importante en el uso de este método es la determinación de las probabilidades que utilizaremos en la construcción del árbol, las cuales se obtienen a través del uso de datos históricos u opiniones de expertos. Las probabilidades en la tabla son el resultado de multiplicar las de cada una de las ramas del árbol, por ejemplo la de la No 1 (0,3 x 0,5) = 0,15, este procedimiento puede realizarse ya que el que el flujo de efectivo tome determinado valor, al igual que el período que podría durar el proyecto serían, como se conoce en la ciencia estadística, sucesos independientes.

Una vez que tenemos el VPN de cada uno de los escenarios que podrían presentarse,  nos interesará conocer cuál es el valor presente neto esperado del proyecto, con la finalidad de decidir si invertiremos en él o no.  Para calcularlo utilizamos la siguiente expresión VPe = sumatoria (Prob x VPN), tendremos entonces que:

VPe = (0,15 x -113.223) + (0,09 x -75.657) + (0,06 x -449) + (0,1 x -269) + (0,2 x 99.460) +....
......+ (0,2 x 199.101) + (0,08 x 49.662) + (0,06 x 174.326) + (0,06 x 298.877) = 68.231

Dado que el valor presente esperado es positivo valdría la pena invertir en este proyecto ya que nos proporcionaría rentabilidad por nuestros fondos.

Bibliografía consultada: Lecciones de Ingeniería Económica y Finanzas de Rifat Lelic, Editado por Nueva Librería, Buenos Aires, 2008.

La Evaluación de Proyectos Sociales, el Método de Multi - Criterios

La evaluación de proyectos sociales contempla la inclusión de elementos no financieros en la metodología para determinar si la iniciativa generará beneficios y vale la pena llevarla a cabo. A diferencia de los proyectos de inversión donde el VPN nos indica si existe o no rentabilidad, en la evaluación social hay que tomar en cuenta otros atributos y las externalidades que generará el bien o servicio que se producirá.

Uno de los mecanismos para la evaluación social es el método de multi-criterios, que consiste en tomar en cuenta otras características del proyecto, además de las financieras, para determinar si se realizará o no. Los criterios para la evaluación son elegidos y ponderados por el evaluador de manera arbitraria, tomando en cuenta su experiencia en estas lides.

Supongamos que estamos analizando tres proyectos, utilizando el producto que generará cada uno de ellos y ordenamos los datos en una matriz como la siguiente: 

 

 

Antes de proceder a la evaluación es necesario que homogeneicemos las unidades de los atributos, para poder luego sumarlos. Comencemos con la confiablidad:

Vamos a preferir aquel producto cuya confiabilidad sea mayor, por lo tanto tomaremos al número 1 como referencia. Para homogeneizar realizamos los siguientes cálculos:

P1: 0,96/0,96 x 10 = 10

P2: 0,81/0,96 x 10 = 8,43

P3: 0,9/0,96 x 10 = 9,375

En cuanto a los costos nuestra preferencia estará con el producto para el que esta variable tenga un menor valor, en este caso P2, lo tomamos entonces como referencia y repetimos el cálculo:

P1: 9,95/17,56 x 10 = 5,66

P2: 9,95/9,95 x 10 = 10

P3: 9,95/14,47 x 10 = 6,87

Finalmente homogeneizamos los pesos, supongamos que vamos a preferir el producto más liviano, en este caso tomamos como referencia P3.

P1: 6/9,7 x 10 = 6,18

P2: 6/6,6 x 10 = 9

P3: 6/6 x 10 = 10

Realizada la homogeneización reordenamos los valores en la matriz y luego procedemos a hacer la evaluación:

 

El proyecto que será elegido es aquel que cuente con mayores atributos o cuya suma ponderada por los criterios de evaluación sea mayor.

Calculemos entonces el valor para cada uno de los proyectos:

P1: 9 x (0.3) + 3 x (0.13) + 5.66 x (0.27) + 6.18 x (0.1) + 10 x (0.2) = 7.23

P2: 6 x (0.3) + 8 x (0.13) + 10 x (0.27) + 9 x (0.1) + 8.43 x (0.2) = 8.126

P3: 5 x (0.3) + 6 x (0.13) + 6.87 x (0.27) + 6.18 x (0.1) + 9.375 x (0.2) = 6.627

Una vez realizado los cálculos el proyecto elegido según el método de los multi - criterios sería el 2. Esta es una de tantas metodologías para la evaluación de proyectos sociales, contemplando caracterísitcas distintas a las meramente financieras, en próximas notas estaré comentando sobre otros caminos que nos premitan determinar la rentabilidad de una iniciativa social.

 

Cómo estimar los flujos de caja del proyecto

El flujo de caja es un estado financiero que nos permite conocer cuales serán las entradas y salidas estimadas de efectivo de una empresa o sus niveles de liquidez en cada uno de los períodos de operación. Para la evaluación de proyectos utilizamos el flujo de caja financiero o libre que se diferencia de este estado al ser un instrumento calculado a partir de la información financiera proyectada de la iniciativa, es este último el que utilizamos a la hora de evaluar el proyecto a través del valor presente neto y la tasa interna de retorno.

Durante el proceso de evaluación financiera de un proyecto debemos obtener la estimación, proyectada para cada uno de los períodos de la vida útil de la iniciativa, de los tres estados financieros principales, el balance general, el estado de resultados y el flujo de efectivo o caja. Para quienes no están familiarizados con estos estados, el balance general nos presenta el valor de los activos, pasivos y capital del proyecto o empresa en un momento determinado, como dirían algunos profesores de finanzas y contabilidad el balance general es una especie de “fotografía” de la situación financiera de la empresa, en una fecha determinada digamos el 31 de diciembre de 2012 o un stock.

Por su parte el estado de resultados o de ganancias y pérdidas nos presenta el desempeño del proyecto o empresa en un período determinado, generalmente un año. Los componentes principales de este estado financiero son los ingresos, egresos y la utilidad que es el resultado de la resta entre los dos componentes antes mencionados. El estado de resultados es entonces un flujo ya que toma en cuenta las variaciones de sus componentes desde digamos el primero de enero de 2012 hasta el 31 de diciembre del mismo año.

La construcción o cálculo del flujo de caja libre comprende el uso de elementos extraídos de los otros dos estados financieros, para explicarnos mejor utilicemos un ejemplo, supongamos que tenemos un proyecto entre manos el cual tendrá una vida útil de tres año y que hemos estimado el balance general y el estado de resultados para cada uno de estos períodos obteniendo lo siguiente:

Una vez estimada la información contable del proyecto procedemos a construir el flujo de caja libre utilizando, como dijimos anteriormente, información de estos dos estados financieros, el resultado lo tenemos en el siguiente cuadro:

Como puede observarse hemos extraído del estado de resultados la utilidad neta, la depreciación y los intereses, mientras que del balance general tomamos la variación del capital de trabajo (activo circulante - pasivo circulante) y las inversiones realizadas en cada período. La variación del capital de trabajo la calculamos restando el capital de trabajo del período n menos el del período n-1. 

Supongamos que la inversión en el proyecto es de -1.000, podríamos construir entonces una línea de tiempo como la siguiente y proceder a evaluarlo: 

Existe otra manera de calcular el flujo de caja financiero o libre, sumando el flujo de caja de los accionistas y el de la deuda. El flujo de caja de los accionistas vendría dado por los dividendos que reciben, mientras que el de la deuda estaría conformado por los intereses y la nueva deuda emitida. 

Fuente consultada: Fundamentos de Finanzas de Urby Garay y Maximiliano González, Ediciones IESA 2.005. Caracas, Venezuela. 




 

¿Cómo incluir los impuestos en el flujo de caja de un proyecto?

Un elemento importante que debemos tomar en cuenta a la hora de construir el flujo de caja de nuestro proyecto y evaluarlo, es la incidencia que los impuestos pueden tener en este y en los resultados del valor presente neto y la tasa interna de retorno.

En la evaluación de proyectos por lo general tomamos en cuenta dos tipos de impuestos:

Los de suma fija, como el impuesto sobre la renta o a las ganancias, que no son más que un porcentaje fijo sobre el resultado estimado del proyecto para cada uno de los períodos de su vida útil. Como ejemplo, supongamos que hemos estimado los estados financieros de un proyecto cuya duración es de 4 años y que la contribución impositiva con la que se debe cumplir en esta economía hipotética por la generación de rentas es del 30%, dada esta información obtenemos la siguiente tabla.

Ya que los impuestos representan una salida de efectivo en cada uno de los períodos estos deberían incorporarse con signo negativo al flujo de caja, por lo que en el período 1 tendríamos una erogación de 45, en el dos una de 75 y en el 3 y 4 una de 120 unidades monetarias o de una manera más gráfica:

La otra obligación de carácter fiscal que por lo general tomamos en cuenta es el impuesto al valor agregado o IVA el cual es un impuesto indirecto que se aplica sobre el consumo de bienes y servicios. A diferencia del impuesto sobre la renta, el cálculo del flujo de caja del IVA de un proyecto es un poco más complicado ya que debemos tomar en cuenta el crédito fiscal.

Cada vez que compramos un producto o contratamos un servicio para el proyecto debemos pagar un porcentaje por concepto de IVA que es retenido por el vendedor, de igual manera cada vez que nuestro proyecto vende algún bien o servicio retenemos una cantidad de dinero del comprador por el mismo motivo. En el primer caso estamos generando un saldo a favor que debemos deducir del monto que hemos retenido por nuestras ventas a la hora de declarar y pagar ante el fisco.

Por ejemplo, supongamos que tenemos un proyecto cuya inversión inicial consiste en la adquisición de una maquinaria cuyo precio es de 100 unidades monetarias, una vida útil de 4 años y cuando proyectamos las ventas y las compras anuales obtenemos que serán iguales a 190 y 143 unidades monetarias, adicionalmente sabemos que el porcentaje que se paga por IVA es del 21%, ordenando toda esta información en una tabla tenemos:

Saquemos ahora los montos correspondientes al impuesto para calcular su flujo de efectivo o caja.

En el período 0 realizamos la compra de las maquinarias correspondientes a la inversión inicial y hacemos además un desembolso de 21 unidades monetarias correspondientes al pago de IVA por lo que hemos adquirido. Este monto constituye un crédito fiscal a nuestro favor.

En el período 1 tenemos una posición IVA ventas de 40 unidades monetarias mientras que la posición por compras es de 30. Al realizar la resta entre estos dos montos para determinar cuánto debemos entregar al fisco nos da como resultado 10 unidades monetarias, sin embargo, al tener un crédito fiscal de 21 no es necesario que hagamos el pago en este período, ya que se deduce de este saldo a favor.

En el período 2 se repite esta situación, al calcular el monto que debemos pagar al ente fiscal resulta que son 10 unidades monetarias, sin embargo, como aun tenemos un crédito por 11 unidades monetarias, este pago se deduce de este monto.

En el período 3 nuestro crédito fiscal se ha reducido a 1 unidad monetaria, razón por la cual debemos entregar al fisco 9 unidades monetarias por concepto de IVA.

Finalmente en el período 4 nuestro crédito fiscal se ha agotado por lo que debemos declarar y entregar al fisco 10 unidades monetarias de IVA, el total de lo que hemos retenido por las ventas restando lo que nos han retenido por las compras que hemos realizado. Una vez que el crédito fiscal se ha igualado a 0 y que la recaudación es el saldo entre el IVA ventas y compras, decimos que el proyecto está en régimen.

En cuanto al flujo de caja del proyecto podemos observar que en el período 0 hay una salida de efectivo de 21 unidades monetarias, pero, estas entran nuevamente durante los períodos 1, 2 y 3 por efecto del crédito fiscal, recuperándose el IVA de la inversión inicial. Saludos y hasta un próximo post.

Referencia: Lelic, Rifat. Lecciones de Ingeniería Económica y Finanzas. Nueva Librería, Buenos Aires, Argentina, 2008.

Costos de oportunidad y salida en los proyectos de inversión

Una falla muy común entre aquellas personas que se inician en el mundo del emprendimiento a través del desarrollo de un proyecto de inversión es desestimar, bien sea por desconocimiento, falta de recursos o un optimismo excesivo en el éxito de la idea de negocio, ciertos elementos que nos permiten hacer una evaluación ex – ante del uso que haremos de nuestros recursos. Un emprendedor, antes de invertir sus fondos, debe estar al tanto entre otras cosas de dos elementos fundamentales, en primer lugar debe conocer si su dinero no será más rentable destinándolo a una actividad distinta al proyecto que quiere llevar adelante y en segundo lugar debe considerar cuán costoso será salir del negocio en caso de que no se alcance el éxito esperado.

Seguramente muchos de ustedes, al igual que yo, han sido testigos de “ideas maravillosas” que en la práctica y luego de unos cuantos años de operación solo generaron dinero suficiente para cubrir los costos y que además se convirtieron en una verdadera pesadilla para sus propietarios a la hora de cerrar e intentar cambiar de actividad o vender los activos adquiridos para recuperar al menos un porcentaje de la inversión realizada.

Para evitar que estos riesgos se materialicen y terminemos perdiendo dinero y con una gran decepción es necesario que conozcamos cuál es el costo de oportunidad de nuestra inversión y cuáles serán los costos de salida en los que incurriríamos en caso de no tener éxito.

El costo de oportunidad

El costo de oportunidad es un concepto al cual ya nos hemos referido en este blog y está relacionado con el hecho de que nuestros recursos son escasos y debemos elegir como hacer uso de estos para obtener un mayor rendimiento. Supongamos que contamos con un capital para invertir de 1.000 unidades monetarias y tenemos que decidir entre dos opciones para colocar nuestro dinero.

La primera es un proyecto que consiste en fundar una heladería y la segunda es colocar nuestro dinero en una cuenta de ahorro que nos pagará una tasa de interés de 15% anual. Luego de la correspondiente evaluación financiera tomamos la decisión de invertir los fondos en la heladería, en este caso nuestro costo de oportunidad será lo que dejaremos de percibir por no colocar las 1.000 unidades monetarias en la cuenta de ahorro o, en otras palabras, la ganancia que nos daría la opción no elegida.

Imaginemos el caso extremo de que una onda de frío no nos haya permitido vender un solo helado en todo el año, por lo que nuestra ganancia al finalizar ese período de tiempo será igual a cero, por otra parte de haber invertido en la cuenta de ahorro hubiésemos obtenido 150 unidades monetarias, el costo de oportunidad en este sencillo ejemplo.

Todas las decisiones que tomamos a lo largo de nuestra vida tienen un costo de oportunidad que no solamente está representado por el rendimiento financiero de determinada inversión, el tiempo que dejamos de dedicarle a cierta actividad para realizar otra, como atender la heladería, o los lugares que no visitaremos en las próximas vacaciones por escoger determinado destino son apenas algunas muestras. En el ámbito de los proyectos es fundamental que tomemos en cuenta esta variable a la hora de decidir en que invertir nuestro dinero, ya que si bien el propósito es cubrir una necesidad, debemos garantizar el uso eficiente de nuestros recursos y la obtención de algún rendimiento.

Los costos de salida

Una de las características que tiene el emprendimiento es la alta tasa de mortalidad de los proyectos que lleva adelante un emprendedor antes de alcanzar el éxito. Este hecho le da preponderancia a los posibles costos de salida que tengan que enfrentarse en caso de que las cosas no resulten según lo planeado.

Estos costos están relacionados con la cantidad de dinero invertido en la compra de activos especializados para determinada actividad y las dificultades de adaptarlos a otra o convertirlos en efectivo en un momento dado. Supongamos por un momento que pensamos abrir una empresa consultora en la formulación y evaluación de proyectos y para tal fin rentaremos una oficina y adquiriremos una computadora de escritorio, un teléfono – fax y una impresora. Luego de un período determinado de operaciones decidimos cerrar el negocio porque no alcanzamos los resultados esperados, procedemos entonces a devolver la oficina y seguramente conservaremos los equipos comprados para nuestro uso personal o para otra actividad profesional gracias a que son de uso genérico.

Por el contrario imaginemos que en vez de invertir en la consultora lo haremos en la adquisición de una máquina especializada para la confección de determinado tipo de calzado, luego de unos cuantos años de trabajo duro, pero, una colección de números rojos en el renglón de ventas de nuestros estados financieros decidimos dar por terminada la operación. Qué haremos con nuestras instalaciones y con la máquina que hemos comprado, dada su especialización no podremos adaptarla a ninguna otra actividad y será bastante complicado encontrar a un comprador que la adquiera por una fracción del precio que pagamos por ella. En estas dos situaciones hipotéticas enfrentamos un costo para salir del negocio, que es evidentemente más elevado en el segundo caso.

Antes de invertir nuestros ahorros en un proyecto debemos considerar el hecho de que, a pesar del esfuerzo que hacemos en la planificación, existe el riesgo de que los objetivos planteados no se cumplan. Esta visión, que es más realista que pesimista, nos permite no desestimar el resto de las alternativas que tenemos para colocar nuestro dinero así como tampoco las dificultades que tendríamos para recuperar al menos una parte de los fondos en el caso de que las cosas no resultaran según lo esperado.

Cómo afrontar el sobre costo en un proyecto

El sobrepasar los costos durante la ejecución de un proyecto parece ser una situación bastante común, sobre todo cuando la iniciativa tiene que ver con el desarrollo de alta tecnología. A esta conclusión llegó David Davis en su trabajo publicado en Marzo de 1985 por Harvard Business Review, bajo el título: New Projects, Beware of false Economies. Aunque han pasado más de veinte años desde su publicación este artículo recoge algunas enseñanzas que pueden sernos útiles a la hora de gestionar algún proyecto.

Entre los proyectos de desarrollo de alta tecnología parece estar bastante extendida esta enfermedad conocida en Europa como el “Síndrome Concorde”, nombre dado por el proyecto aeroespacial que superó el presupuesto planificado en más del mil por ciento, y cuyo síntoma más común además del descontrol en las finanzas es el incumplimiento del cronograma.

Según palabras del autor el que los costos de un proyecto se nos salgan de las manos, llegando a duplicar o triplicar lo presupuestado, es un resultado directo de una planificación deficiente que nos lleva a realizar un diseño inadecuado cuando nos encontramos en los primeros estadios del ciclo de vida. La investigación referida en el artículo encontró que, entre las empresas que formaron parte de la muestra, el primer estimado de costos estaba por debajo de la mitad del eventual costo real del proyecto y en algunos casos solo representaban un tercio de este, por otra parte también se constató en el estudio que los errores en la estimación de los costos fueron extremadamente grandes cuando esta se basó en información poco detallada del diseño del proyecto.

Queda claro, como hemos comentado con anterioridad, la importancia de las etapas de planificación y diseño del proyecto para que este pueda lograr los resultados esperados con la calidad deseada, el costo presupuestado y en el tiempo planificado. El intentar ahorrar tiempo y dinero en la planificación y diseño, donde por lo general se aplica el 25% del presupuesto de un proyecto, por prisa, falta de fondos o no contar con un equipo de trabajo adecuado para estas labores, nos lleva invariablemente a enfrentarnos a excesos en los costos y retrasos en el cronograma que afectarán la rentabilidad y pertinencia del proyecto.

Ahora bien qué debemos hacer en caso de que haya fallado la planificación y tengamos que enfrentarnos a un sobre costo, la respuesta más común entre los gerentes de proyecto, quienes suelen entrar en pánico en este tipo de situaciones, es ordenar un recorte en el presupuesto afectando a aquellas actividades consideradas de menor importancia para el buen desempeño del esfuerzo, este tipo de medidas según Davis son efectivas cuando la desviación presupuestaria esta en el orden del 25%, pero, cuando es superior tienden a agravar los problemas y causar daños irremediables al proyecto.

Los recortes por lo general no se realizan en las partidas relacionadas a materiales, equipos, edificaciones, etc., si no que van dirigidas hacia actividades como la gerencia y el diseño del proyecto, el control de calidad, programas de aseguramiento de equipos y test de procedimientos, lo que en opinión del autor resulta irónico ya que con frecuencia son precisamente estas áreas las subestimadas durante la planificación.

Antes de actuar de manera desesperada, lo ideal es que la gerencia de proyecto emprenda un proceso de revisión detallada de la situación, el cual puede realizarse siguiendo las siguientes recomendaciones:

1.- Verificar la naturaleza del problema

Para resolver un problema el primer paso es reconocerlo y esto, a nivel organizacional, depende de la existencia de un ambiente en el que la honestidad y franqueza sean un valor que permita el asumir los errores al ser detectados y tomar las medidas necesarias para corregirlos.

Todas las personas involucradas en el proyecto deben tener incentivos para reconocer y dar aviso cuando se evidencia la existencia de una desviación seria en el plan, este tipo de conductas se dificulta cuando la presencia de un error desata dentro de la organización una cacería de brujas. Las compañías tienen distintas maneras de manejar estas situaciones, algunas no penan los errores, al asumirlos como un riesgo dentro del proyecto, siempre y cuando sean asumidos a tiempo para la rectificación y no se vuelvan a cometer, otras realizan análisis cuantitativos tempranos para escrutar al detalle el desarrollo del proyecto y algunas ejercen un férreo control de las actividades a través de sus departamentos de auditoria.

Lo que queda claro es que las organizaciones deben desarrollar mecanismos que les permitan identificar a tiempo alguna desviación y determinar si se trata de un problema grave o no.

2.- Hacer la reingeniería del proyecto

Con la reingeniería del proyecto la gerencia espera poder identificar y rectificar los errores cometidos, resultados de estimaciones basadas en información vaga e incompleta.

Esta reformulación del proyecto busca hacerlo mucho más entendible para la gerencia y es un paso importante para resolver las desviaciones en el presupuesto.

3.- Identificar las áreas subestimadas

La reingeniería hace posible que salgan a la luz aquellas áreas cuyos costos fueron subestimados durante la etapa de planificación y, que como comentamos anteriormente, son también víctimas a la hora en que la gerencia decide comenzar a recortar los gastos.

4.- Evitar falsas soluciones

La respuesta típica a desviaciones en el presupuesto del proyecto es el recorte en los gastos, pero, esta reacción puede crear mayores problemas de los que busca resolver cuando las fallas son causadas por deficiencias en la planificación y estimación de los costos.

Dado que las primeras candidatas al recorte son aquellas actividades que fueron subestimadas inicialmente, estas quedan sin recursos. Este fenómeno es causado por el poco entendimiento que puede tener la gerencia de proyecto sobre la importancia que tienen estas labores para el buen desempeño del emprendimiento.

5.- Recalcular los costos de todo el proyecto

Una vez hecha la reingeniería y rediseño del proyecto, más que un recorte en el presupuesto, la gerencia debería realizar una nueva estimación de los costos basados en el nuevo plan y realizar la evaluación para determinar si es rentable y pertinente continuar con el desarrollo.

6.- Abandonar si es necesario

En un artículo anterior comentamos la importancia de dar por terminado un proyecto cuando es evidente que no estamos en la capacidad de lograr los objetivos que nos hemos planteado, para evitar así el uso ineficiente de recursos que podríamos redirigir hacia otros proyecto o actividades más productivas.

Si al evaluar el proyecto, luego de haber estimado nuevamente los costos, encontramos que este no generará los beneficios esperados, pudiendo significar pérdidas para la organización, la decisión más acertada es abandonar la iniciativa y evitar mayores gastos.

Aunque el artículo de Davis está dedicado a proyectos que involucran desarrollo de alta tecnología, estas recomendaciones nos sirven en el caso de que enfrentemos desviaciones en el presupuesto causadas por un descuido de la planificación. Una vez más se hace evidente la importancia de las primeras fases del proyecto en las que debemos hacer un buen trabajo de diseño y formulación para que no recibamos ninguna sorpresa durante la ejecución. En caso contrario aceptar que hay un problema, reformular el proyecto, identificar las áreas subestimadas, calcular los costos, evaluar y decidir si es factible o no seguir adelante con la iniciativa es el camino correcto.

Les dejo el link con el artículo completo en su versión en inglés

http://www.hull.ac.uk/php/sbsad2/Article_6___Beware_false_economies.pdf


Fuente consultada: Artículo New Projects, Beware of False Economies. Escrito por David Davis y publicado por Harvard Business Review. 1985.

La negociación, parte integral de la gerencia de proyectos

En el artículo La gerencia de proyectos un asunto de liderazgo comentamos sobre la importancia de que el líder de un proyecto se convierta en un factor de integración dentro del equipo de trabajo y tenga la capacidad de manejar eficientemente los conflictos que se presentarán a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Para poder cumplir con estas funciones y establecer acuerdos con todos los actores, internos y externos, el gerente de proyectos debe desempeñarse como un buen negociador, capaz de alinear los intereses de todos los participantes en pro del alcance de los objetivos.

Según comenta Luís Enrique Palacios en su libro Gerencia de proyectos un enfoque latino, la gerencia de proyectos debe preparar la negociación a través del análisis exhaustivo de las partes que participarán en esta así como de su naturaleza. Para tal fin es necesario que se establezcan inicialmente cuáles son los objetivos, beneficios, las fortalezas y hasta dónde es capaz de llegar la gerencia de proyectos en el proceso negociador.

De la misma manera será importante conocer estos elementos referidos a la contraparte y el escenario donde se desenvolverá el proceso de negociación, las reglas de juego, el tiempo de duración del proceso, etc. Toda esta información le permitirá al equipo de la gerencia establecer una estrategia cónsona con el logro de los objetivos plateados para la negociación, que deben estar alineados a los del proyecto.

Para iniciar la negociación el equipo o profesional que participe debe tener claro hacia dónde va (objetivo de la negociación) y el camino para llegar allí (la estrategia), la cual será más efectiva a medida que se haya manejado mayor cantidad de información en la etapa previa de análisis y preparación.

Las estrategias para la negociación

Las estrategias de negociación podemos clasificarlas en tres tipos según la naturaleza de sus resultados:

- Negociación de suma positiva: donde ambas partes ganan algo o quedan satisfechas con el resultado del proceso, conocida popularmente como ganar – ganar y en la que la cooperación entre las partes juega un papel fundamental para alcanzar un acuerdo.

- Negociación de suma cero: en este tipo de negociaciones hay un perdedor y un ganador, la resolución del proceso necesariamente implica la transferencia de beneficio entre las partes negociadoras.

- Negociación de suma negativa: donde ambas partes pierden, es el tipo de negociaciones donde se toman posiciones irreconciliables.

Los tipos de negociadores

La inclinación hacia dos elementos, el resultado o las personas, nos permiten caracterizar a los profesionales que se dedican a la negociación. Aquellos negociadores orientados al resultado son personas con un alto nivel de autoconfianza que harán todo lo posible por alcanzar el objetivo de la negociación a cualquier costo.

Estos negociadores se caracterizan además por ser intimidantes, presionar y utilizar su posición de poder, no están interesados en las relaciones interpersonales y son muy efectivos para negociaciones puntuales pero no para establecer relaciones de largo plazo con las contrapartes.

Por el contrario el negociador orientado a las personas superpone el logro de una buena relación con la contraparte al de los objetivos de la negociación, llegando al punto de ceder antes de entrar en conflicto.

El estilo de negociación de estas personas se basa en la colaboración, no utilizan tácticas para presionar al oponente y establecen claramente cuales son sus objetivos proveyendo a la contraparte de toda la información que posee.

En la realidad los negociadores se pasean entre estas dos tipologías extremas de acuerdo a la situación a la que se estén enfrentando.

Tips para la negociación eficiente

Para poder lograr los resultados esperados en un proceso de negociación el primer paso es, como comentamos inicialmente, la preparación. En esta etapa debemos recopilar y analizar toda la información relevante sobre las partes negociadoras y establecer cual será nuestra estrategia. Podríamos utilizar una matriz para ordenar y comparar la información como la que sigue a continuación:

En ella podemos ordenar los objetivos que cada uno quiere alcanzar, los límites de la negociación o valores mínimos y máximos entre los que se puede negociar, en este punto podemos utilizar el ejemplo de la venta de un auto donde el vendedor estará dispuesto a recibir una cantidad de dinero entre 10.000 y 5.000 unidades monetarias, lo que le permite tener un horizonte de negociación entre estos dos extremos. Y por último la identificación de la estrategia que es resultado de la observación que hagamos del comportamiento de las partes en procesos pasados.

El manejo de esta información nos permitirá establecer una estrategia para la nueva negociación, elegir a los negociadores adecuados, el espacio físico donde se realizará el proceso, etc. Es importante entender, que aunque las negociaciones suelen asumirse como un enfrentamiento, los participantes deben separar a las personas de los asuntos tratados en el proceso.

La clave para alcanzar los objetivos en una negociación está en la capacidad que tengamos como equipo, basados en toda la información disponible, de ponernos en los zapatos de la contraparte y poder anticipar su estrategia, de esta forma podremos establecer un curso de acción efectivo y eficiente hacia el logro de los resultados que nos hemos planteado.

Bibliografía consultada:

Libro: Gerencia de proyectos un enfoque latino, escrito por Luis Enrique Palacios.

Libro: Toward Multidimensional Values in Teaching: The Example of Conflict Behaviors, escrito por K. W. Thomas.