¿Quieres que tu proyecto sea un éxito? Comienza por “desarrollar” a tu cliente

Todo proyecto tiene su origen en una necesidad, y muchas veces esta es el producto de la percepción, sesgada, de quienes dirigen la organización. Los seres humanos tendemos a generalizar, desestimando lo que nos enseña la estadística, a partir de nuestras experiencias particulares, lo que nos lleva a creer que lo que percibimos como un problema para nosotros también lo es para los demás.

Nos dedicamos entonces a diseñar y desarrollar una solución, producto o servicio, a la medida de nuestra necesidad y cuando la sacamos al mercado ¡Oh sorpresa! Fracasamos en las ventas ¿Pero cómo es posible que nuestra gran idea no haya sido exitosa? La respuesta es sencilla: si no le preguntamos al cliente qué es lo que necesita y le gusta, lo más probable es que no quiera lo que le vamos a ofrecer simplemente porque no le agrega ningún valor.

Parece mentira que, a pesar de todo el conocimiento que existe sobre la importancia que tiene para el éxito de cualquier proyecto girar en torno al cliente, este tipo de situaciones sea común, sobre todo entre emprendedores y empresas medianas y pequeñas. Nuestra visión del mundo nos juega en contra, a partir de ella juzgamos la de los demás y asumimos cosas, es por esto que, como ya comenté en un artículo pasado, no nos podemos dar el lujo de suponer, siempre debemos preguntar.

El ciclo de vida de un proyecto podemos entenderlo como la ejecución de dos grandes grupos de procesos, aquellos orientados al desarrollo del cliente y los que tienen  que ver con el desarrollo del producto o servicio. Y es el primero el que nos puede ayudar a mitigar el riesgo de fracaso en el mercado, sea este interno o externo a la organización.

Para desarrollar al cliente de un proyecto podemos apoyarnos en una herramienta visual muy útil, el conocido Business Model Canvas, específicamente en las casillas de su lado derecho:

Lo primero que debemos hacer, centrándonos en el cuadrante del cliente, es identificarlos y caracterizarlos. Básicamente definir quiénes y cómo son las personas u organizaciones a las que queremos ofrecer valor. Es importante que en este punto hagamos una diferenciación, no necesariamente el cliente será el usuario final de la solución que propongamos, en este caso no solo debemos enfocarnos en conocer al que paga sino también al que usa.

Qué del cliente/usuario/beneficiario queremos conocer y para qué. La información que debemos recopilar es aquella que nos permita segmentar a nuestra población objetivo lo más específicamente posible, además de obtener datos relevantes para nuestro proyecto, como por ejemplo en dónde podemos encontrar a estas personas o qué medios podemos utilizar para comunicarnos con ellos, entre otras cosas. La razón es sencilla, los posibles clientes son nuestra fuente de información primaria, son ellos los que nos pueden decir que necesitan y les gusta.

Luego de que sabemos quiénes y cómo son aquellos a quienes orientaremos nuestro proyecto debemos relacionarnos con ellos, ubicándonos en el cuadrante referido a las relaciones con el cliente, que nos invita a pensar, tomando en cuenta la información que hemos recopilado, en cómo y a través de que medios generar un vínculo.

Si queremos preguntarle a un conjunto de personas sobre sus necesidades y gustos lógicamente tenemos que saber cómo y a través de que medios hacerlo. Supongamos que por ejemplo queremos atender las necesidades de un conjunto de personas que no usa redes sociales, pero, se nos ocurrió colocar una encuesta en twitter, por supuesto que no obtendremos la información que necesitamos.

Conociendo a nuestros clientes y estableciendo los canales para comunicarnos con ellos llega la hora de conversar, para descubrir cuáles son sus necesidades y sus gustos, información que sumada a la que hemos venido almacenando, más aquella referente al mercado, nos permitirá diseñar una oferta de valor. Es decir una solución, producto o servicio, que no solo resuelva los problemas de nuestra población objetivo, sino que además cumpla con sus expectativas.

Una vez definida la oferta de valor debemos pensar en cómo haremos para hacer conocer y llegar nuestros productos y servicios, una vez desarrollados, al cliente, cuáles serán los canales de mercadeo y comercialización que debemos utilizar o desarrollar para este fin.

Tomando las palabras de Irene Horejs, para que un producto o servicio sea exitoso es necesarios que atienda a una necesidad, que guste, esté al alcance del bolsillo y disponible en el mercado para los clientes, estos cuatro elementos resumen lo que tienen que ver con el desarrollo del cliente.

En lo particular me gusta entender estos procesos como la generación de un vínculo con el cliente, en el que nos interesamos por conocerlo, entender sus necesidades y gustos y ofrecerle algo que definitivamente el valore y por lo que esté dispuesto a pagar. Yendo más allá de la transacción económica, se trata de generar una experiencia de satisfacción que haga que el cliente quiera  trabajar siempre con nosotros.

3 lecciones sobre la autoconfianza del líder de proyectos

Los seres humanos tendemos a desconfiar, más a menudo de lo que nos gustaría, de nuestras habilidades, y los líderes o gerentes de proyectos no somos la excepción. A pesar de que algunos todavía pueden pensar que somos una especie de súper héroes, seguimos siendo personas que desempeñamos una profesión en la que la probabilidad de fallar es muy alta y costosa, tanto para las finanzas como para la reputación.

 

Esto supone una presión adicional en un mundo de ganadores y perdedores, en el que se nos enseña a compararnos constantemente con el otro y medir nuestro éxito en función de variables como el salario, el auto, los títulos académicos, las certificaciones alcanzadas, la posición laboral, entre otras cosas.

A menos que nunca hayamos fracasado en la gestión de un proyecto y/o seamos víctimas de un optimismo excesivo, la inseguridad, en menor o mayor medida, estará presente en el desempeño de nuestras carreras profesionales. En mi caso particular confieso que, a lo largo de mis 10 años de experiencia, siempre he dudado ante el planteamiento de un nuevo proyecto, aún hoy en día con todo el aprendizaje y habilidades obtenidas y puestas en práctica una y otra vez, la primera pregunta que automáticamente viene a mi mente en estas situaciones es: ¿podrás hacer esto bien?

En mis inicios la aparición de esta pregunta venía acompañada de un conjunto de síntomas, mi cuerpo se ponía rígido, sentía ansiedad y estrés. Lo interesante es que a pesar de esto siempre asumí el reto que se me presentaba, con temor, pero lo hice. No les diré que siempre he tenido éxito, porque sería mentirles, pero, lo que sí he hecho siempre es aprender tanto de las veces que me ha ido bien como de las que no, y es ese aprendizaje el que con el tiempo nos ayuda a enfrentar las dudas sobre nuestras capacidades.

Este tipo de preguntas, que nuestra mente formula de una manera automática, atienden a algo mucho más profundo instalado en cada uno de nosotros, lo que en coaching se conoce como las creencias limitantes. En mi trabajo con mi coach pude identificar que la creencia subyacente a mi cuestionamiento era que pensaba que no estaba lo suficientemente preparado, algo contradictorio cuando objetivamente podía sumar a mis años de experiencia laboral, muchos años de formación académica formal, muchas lecturas, conversaciones, etc, etc.

Y es aquí donde está la primera lección, muchas veces las dudas que nos agobian son producto de una visión sesgada de la realidad, que nos lleva a experimentar un mundo que no se corresponde con esta objetivamente hablando. Solemos darle un mayor peso a las experiencias negativas desestimando las positivas y pasando por alto aquellos factores que juegan a nuestro favor, pudiendo darnos una mayor autoconfianza. Como estrategia, si en algún momento dudan de sus capacidades, la clave está en hacer un inventario de todas aquellas experiencias en las que las cosas salieron bien y lograron ser exitosos y utilizarlas para acallar sus inquietudes, además de estar seguros de lo que saben y pueden hacer, en una palabra, autoconocimiento. Si por ejemplo, se preguntan si estarán en capacidad de liderar a un nuevo equipo, traigan a la mente todas aquellas oportunidades en las que se enfrentaron a una situación similar y salieron bien parados, esto definitivamente los ayudará a sentirse mucho más seguros para afrontar la nueva tarea.

Ante mi pregunta de ¿si puedo hacer las cosas bien? Me toca siempre recordar todos los momentos en los que he alcanzado los objetivos propuestos para de esta manera responder con un rotundo SÍ.

La segunda lección está en la necesidad de que identifiquemos cuáles son aquellas creencias con las que vivimos y limitan nuestro desempeño, para transformarlas en algo mucho más positivo que nos movilice. Esta no es una tarea sencilla, necesita de mucha introspección y seguramente de la ayuda de un coach profesional.

Mi creencia de no estar lo suficientemente preparado se ha ido convirtiendo a lo largo de los años de un elemento paralizador a uno retador, cuando pienso en esto solo puedo decirme a mí mismo “ahora te voy a demostrar que sí estoy listo”. Pasó por entender que el ideal de perfección es un espejismo y que vivimos en constante aprendizaje.

La tercera lección es que a pesar de las dudas, que podamos tener, nunca dejemos de asumir nuevos retos, el liderazgo de proyectos no es una tarea sencilla, podemos fracasar, y es mejor asumirlo como un camino de constante aprendizaje. La única competencia en la que estamos inmersos los seres humanos y los líderes y gerentes de proyectos es aquella que corremos con nosotros mismos y en la que medimos el éxito comparando a nuestro yo anterior con el de hoy. El darnos cuenta de que efectivamente cada día que pasa incorporamos conocimiento, sobre los proyectos, el mundo y nosotros mismos, que podemos hacer las cosas cada día mejor, descubrir capacidades con las que pensábamos que no contábamos y sobre todo demostrarnos, a pesar de las dudas, que si podemos, es lo que nos permite aumentar nuestra autoconfianza y convertirnos en los mejores líderes de proyectos que podemos ser.

Qué podemos aprender del skateboarding sobre la gestión de proyectos

Desde el año 2012 practico el skateboarding (patineta) en una modalidad conocida como downhill. Cada domingo tomo mi tabla y me dirijo a la “Cota Mil”, una autopista en la ciudad de Caracas, Venezuela, en la que con un grupo de amigos paso el día lanzándome por diferentes pendientes de la mencionada arteria vial. Tengo la costumbre de relacionar todas las actividades que realizo con la gestión de proyectos y esta no es la excepción.

En el skateboarding podemos observar como en cuestión de segundos y de una manera inconsciente ponemos en práctica los procesos de la gestión de riesgos. Seguramente se preguntarán en qué se parece este deporte extremo a un proyecto, básicamente lanzarnos colina abajo es una actividad por lo general inédita, aunque la hayamos realizado muchas veces cada una tiene sus particularidades, en la cual intentamos transitar de un punto A a otro B al que queremos llegar sanos y salvos y con un mayor nivel de satisfacción del que teníamos en el punto de partida.

Para poder lograr nuestro objetivo, antes de tomar el impulso inicial por lo general hacemos lo siguiente:

Identificamos cuáles son las posibles fuentes de riesgo en nuestro recorrido. Por las pendientes transitan corredores, familias que van de paseo, bicicletas y en algunas ocasiones uno que otro automóvil o motocicleta, que pueden convertirse en la fuente del principal riesgo que corremos en esta actividad. Esto nos lleva a identificar ese riesgo, que no es otro que colisionar con algún transeúnte, caernos, lastimarnos nosotros y lastimar a alguien más. Si lo formulamos de manera formal podríamos decir:

Que debido al tráfico de personas, bicicletas y automóviles en el camino, existe la posibilidad de que alguno se atraviese en nuestra ruta y provoque una colisión en la que ambos saldríamos heridos.

Luego analizamos el riesgo, cualitativamente y basados en nuestras experiencias previas sabemos que la posibilidad de chocar y caer es moderada y que su impacto va de moderado a alto. Poniéndole números al análisis, podríamos decir que la probabilidad de una colisión está entre el 15 y el 20% y sus costos variarán de acuerdo a los gastos médicos en que se tenga que incurrir en caso de una lesión.

Seguidamente planificamos la respuesta al riesgo, en este sentido intentamos evitar eligiendo una ruta “segura” y midiendo el tráfico de personas, pero, adicionalmente tratamos de mitigar colocándonos todo el equipo de protección corporal necesario para la práctica de este deporte y pensamos en transferir lanzándonos al piso antes de una posible colisión y en aceptar estrellarnos en caso de que no tengamos más remedio.

Luego de todo esto solo nos queda lanzarnos y gestionar el riesgo, hacer seguimiento y controlar.

La primera lección relacionada con la gestión de proyectos que he podido obtener de la práctica de este deporte es que, por más que planifiquemos, siempre existe la posibilidad de que se presenten imprevistos en el camino. Esto no quiere decir que debamos dejar de lado el plan, por el contrario, este es necesario para poder hacer frente a cualquier situación inesperada.

Imagínense por un momento sobre una patineta a unos 20Km/h transitando por la ruta planificada y de repente a unos metros se atraviesa un grupo de personas, en ese momento no nos queda más remedio que recalcular y cambiar nuestra ruta para evitar un accidente. Y aquí está la segunda lección, como gerentes de proyectos debemos contar con la flexibilidad suficiente para corregir el curso a tiempo ante la presencia de algún imprevisto y evitar la colisión de la iniciativa y su posible fracaso. Contemos con un plan, pero, no nos enamoremos de él ciegamente.

Adicionalmente, este cambio de rumbo debemos decidirlo bajo un alto nivel de estrés, lo que pone de manifiesto la necesidad de que tengamos el autocontrol suficiente para manejarlo. He aquí la tercera lección para la gerencia de proyectos.

La cuarta lección está relacionada con la necesidad de que realmente conozcamos a los stakeholders y tengamos en cuenta los riesgos asociados a sus posibles conductas, en mi caso los actores son personas que tan solo con cambiar repentinamente su camino pueden afectar el mío y ponerme en riesgo. Por esta razón tengo que estar alerta ante esta posibilidad, observar constantemente a los stakeholders para detectar sus conductas y estar preparado para responder ante la posibilidad de que el riesgo se materialice.

En definitiva, si contamos con un plan, somos flexibles, podemos tomar decisiones bajo un alto nivel de estrés e incertidumbre y nos mantenemos atentos a nuestro entorno, nuestras posibilidades de llegar a nuestro destino a salvo se incrementarán.

 

 

 

 

El valor de negocio de un proyecto social

 

Tal vez esté cometiendo el error, bastante común entre los seres humanos, de sacar conclusiones sin contar con la suficiente evidencia estadística, pero, tengo la percepción de que existe en el mundo de la gerencia de proyectos cierto prejuicio hacia todo lo que tiene que ver con aquellas iniciativas de carácter social. Esta visión particular, y seguramente sesgada, la he ido desarrollando basado en hechos como que por ejemplo, de los artículos de este blog, aquellos que hacen referencia a proyectos sociales o la palabra social aparece en su título son los menos visitados y que en la décima edición del Congreso de Gerencia de Proyectos del PMI Capítulo Venezuela, realizado el año pasado, la ponencia referida a proyectos sociales y la mía que tenía la palabra social en el título fueron las que en promedio tuvieron una menor audiencia.

Por otra parte, he podido observar entre las organizaciones que conozco que algunas de ellas consideran que los proyectos sociales que realizan, enmarcados dentro de sus políticas de responsabilidad social empresarial o RSE, son un gasto en vez de una inversión o un simple medio para lograr una rebaja impositiva. A pesar de esta visión, en mi opinión restringida, no podemos negar que si los proyectos sociales que realizan las empresas están alineados con su estrategia y se gestionan de manera profesional, son una fuente de valor para la organización y esto podemos evidenciarlo al menos desde los siguientes tres puntos de vista:

Relacionamiento con la comunidad: Los proyectos sociales son un puente para que las organizaciones logren establecer relaciones de mutuo beneficio con aquellos stakeholders que son impactados de manera indirecta por su actividad comercial. Aunque estos actores no necesariamente formen parte de la cadena de valor, pueden afectar positiva o negativamente a la actividad empresarial según perciban que esta los beneficia o perjudica.

Por ejemplo, una empresa venezolana cuya planta de producción se encuentra ubicada en un barrio con un alto índice de criminalidad, era víctima de constantes robos y daños a sus instalaciones, lo que les ocasionaba pérdidas y un gasto creciente en sistemas y personal de seguridad. Ante esta situación, la organización decidió desarrollar un proyecto para involucrar a los jóvenes de las comunidades cercanas en actividades deportivas y un programa de empleo. Como resultado no solo mejoraron la calidad de vida de un conjunto de familias, sino que además lograron disminuir los índices de robo y vandalismo y ahorrar en gastos de reposición, prevención y seguridad.

Desarrollo de la cadena de valor: Para ninguna organización es un secreto que buena parte de su éxito depende del funcionamiento efectivo y eficiente de su cadena de valor. En muchos casos tanto los proveedores como los distribuidores de las grandes empresas son redes de pequeños y medianos negocios, que no son gestionados de la mejor manera posible, impactando negativamente en los resultados estratégicos organizacionales. A través de un proyecto social no solo se pude mejorar el desempeño de una cadena de valor ya establecida, sino que adicionalmente se pueden identificar emprendedores y ayudarlos a articular nuevos negocios que permitan el crecimiento de la red.

Como ejemplo, a través de una organización a la que estoy vinculado profesionalmente, muchas grandes empresas llevan a cabo proyectos de capacitación y formación para mipymes, orientados en mejorar la gestión empresarial, lo que no solo tiene un impacto positivo en el resultado de la empresa, la que seguramente venderá más o contará con proveedores mucho más efectivos, sino que además mejora la calidad de vida de un conjunto de familias que ven sus pequeños negocios florecer.

Posicionamiento de marca y reputación: El desarrollo de proyectos sociales les permite a las organizaciones posicionar sus marcas con una reputación positiva ante la opinión pública, sus consumidores reales y potenciales, organismos reguladores, etc., recibiéndose el retorno de la inversión por ejemplo en espacios publicitarios o de divulgación en los medios de comunicación.

La sede de una empresa multinacional de consumo masivo desarrolla en Venezuela un proyecto de formación en competencias para la vida de jóvenes de bajos recursos, la inversión inicial de este proyecto estuvo alrededor de US$ 20.000 y el retorno solo en publicidad que se obtuvo durante el año 2015 fue el equivalente a US$ 3.000.000 en espacios en los medios de comunicación.

Los beneficios que obtiene una organización al desarrollar proyectos sociales no solo se miden en números, como podemos evidenciarlo en los ejemplos anteriores, existen también externalidades positivas, mucho más complejas de medir, como el incremento en el bienestar de una familia o comunidad impactada positivamente por estos. Dado que las empresas no son entes aislados, mientras el entorno en el que se desenvuelven sea mejor, ellas también obtendrán una ganancia.

Los proyectos sociales son tan importantes para el logro de la visión estratégica como lo es cualquier otra iniciativa sea comercial, tecnológica o de cualquier otra índole que ejecute la empresa, deben considerarse como una inversión y no como un gasto y gestionarse utilizando un marco de trabajo profesional que incluya todas las áreas de conocimiento y aquellos procesos necesarios para su éxito, al final del día todo proyecto es eso, un proyecto, independientemente de si su apellido es social o de inversión.

Venezuela, la crisis y la gestión de proyectos

En la actualidad las empresas venezolanas, al igual que toda la sociedad, se enfrentan a un contexto muy duro, sin precedente histórico, entre cuyos ingredientes podemos mencionar la inflación más alta del mundo, la posibilidad de que se confisquen activos, la escasez, los controles de precio y cambio, fiscalizaciones arbitrarias y la diáspora de profesionales altamente capacitados, que junto a las incertidumbres propias de operar en cualquier mercado conforman un contexto altamente riesgoso y amenazador.

En este escenario la gestión profesional de proyectos cobra una importancia fundamental para enfrentar la crisis y hasta para ayudarnos a garantizar, en la medida de lo posible, la sobrevivencia organizacional.

La gestión profesional de proyectos, en toda su extensión, cumple, más allá de la atención de necesidades con la generación de bienes y servicios, con la función de permitir que las organizaciones tomen decisiones más acertadas en cuanto a cómo usar sus recursos eficientemente.

En la Venezuela actual, en la que los recursos son extremadamente limitados, la gestión profesional de proyectos es crítica en la labor de asignar estos a aquellas iniciativas que le permitan a la empresa generar valor o al menos mantenerse a flote. Evaluar de manera exhaustiva los proyectos en los que se pretende invertir y darle prioridad en las carteras o portafolios a aquellos que podemos ejecutar y nos generarán algún beneficio estratégico es fundamental.

De igual manera, contar con procesos rigurosos de planificación de proyectos es clave en una situación en la que el espacio para la improvisación cada vez es más limitado y los errores se hacen más costosos. Necesitamos tener muy claro el alcance de los proyectos, poder ajustar los presupuestos a nuestras realidades organizativas, identificar y anticiparnos a los riesgos, etc., en fin, prepararnos para transitar sobre un campo definitivamente minado y hacerlo siguiendo y controlando de cerca la ejecución para poder corregir a tiempo cualquier desviación, de tal manera que podamos minimizar sus costos.

Yéndonos al lado humano de la crisis, el que las organizaciones puedan contar con líderes profesionales de proyectos capaces de inspirar y de mantener a sus equipos enfocados en los objetivos, les permite lidiar con la desmotivación, el estrés y la desesperanza que se han convertido en moneda común hoy en día entre nuestros colaboradores.

Vivimos momentos en los que debemos “amarrarnos el cinturón” para no salir tan golpeados de la crisis y si en condiciones normales la gestión profesional de proyectos es una necesidad para las organizaciones, no creo que haya mucho más que decir para justificarla en el contexto actual. Esto no solo aplica para las empresas, nosotros los ciudadanos también podemos hacer uso de la gestión profesional de proyectos para decidir cómo usar nuestros recursos de la mejor manera y sacar algún provecho de la crisis, invirtiéndolos y preparándonos para el futuro, ya que como dice mi buen amigo @felixxi “esto también pasará” y debemos estar listos para la reconstrucción.

 

 

 

Dando un empujoncito a los beneficiarios de un proyecto social

Para que la gestión de un proyecto social sea exitosa es importante, como hemos conversado con anterioridad, involucrar a los beneficiarios para que en conjunto con el equipo de proyecto identifiquen las necesidades de la comunidad, las prioricen y decidan cuál será el curso de acción o proyecto a desarrollar. Garantizando hasta cierto punto el compromiso con la iniciativa y su sostenibilidad a través del uso de los bienes y/o servicios generados, lográndose la transformación deseada.

Sin embargo, y en un entorno con múltiples necesidades, la toma de decisión se hace compleja y es altamente probable que este proceso no nos lleve a elegir aquel proyecto que garantice el mayor impacto posible al menor costo, lo que definitivamente se convierte en un riesgo para la organización y el uso eficiente de sus recursos.

Los seres humanos cometemos, bastante a menudo, errores al decidir, afectados entre otras cosas por la presión del grupo y nuestros sesgos mentales. Esto supone un reto adicional para el equipo de proyecto, cuyos miembros no escapan a esta realidad, que puede terminar gestionando una iniciativa errada al tratar de respetar lo que cree que es la voluntad de la mayoría de los beneficiarios.

¿Qué podemos hacer como equipo de proyecto para garantizar que los beneficiarios elijan “correctamente”?

Imponer una solución definitivamente sería un error que llevaría al proyecto a un fracaso seguro. Sin embargo, el equipo puede guiar el proceso de decisión de los beneficiarios, “señalizando” cuál o cuáles son los curso de acción más adecuados (con mayor impacto en el nivel de bienestar). Esta es la propuesta que nos presentan Richard Thaler y Cass Sunstein en su excelente libro Nudge, El equipo de proyecto puede entonces hacer uso de lo que los autores llaman el “paternalismo libertario” para ayudar a los beneficiarios a tomar mejores decisiones.

Para lograr este fin, según los autores, se debe diseñar un ambiente para la toma de decisiones, elegirse cuáles serán los medios utilizados para señalizar la o las soluciones más adecuadas y decidir cuán sutil será la intervención del equipo en el proceso. Para muchos esto puede sonar intrusivo y hasta se corre el riesgo de que se manipule a los beneficiarios para que elijan en función de los intereses del equipo o de la organización patrocinadora de la intervención.

En este sentido, Thaler y Sunstein delimitan cuáles son aquellas situaciones en las cuales, en este caso como equipos de proyecto, podemos intervenir para que el proceso de decisión nos lleve a buen puerto:

1.- El primer escenario es aquel en el cual la toma de las decisiones no ocurre en el mismo momento en el que se obtienen los resultados. Los seres humanos preferimos recibir los beneficios hoy y asumir los costos el día de mañana, en el ámbito de los proyectos sociales esto nos enfrenta a un reto ya que existirá un sesgo hacia aquellas iniciativas cuyos efectos sean más inmediatos, independientemente de que las alternativas de más largo plazo tengan un impacto mayor y más sostenible en el tiempo.

2.- Un segundo escenario en el que podemos intervenir es aquel en el que existe un alto grado de dificultad para entender los procesos que nos llevan a identificar problemas y definir alternativas para solucionarlos. En cuanto a los proyectos sociales esta dificultad está vinculada con el hecho de que en las comunidades no es frecuente que se utilicen metodologías para formular y gestionar iniciativas, lo que hace del tema una novedad para los beneficiarios. Las personas somos más hábiles para tomar decisiones en el contexto de lo conocido, por esta razón es importante que el equipo de proyecto guie el proceso en el caso de que, por ejemplo, la comunidad se enfrente por primera vez a la identificación de sus necesidades y a la elección de un proyecto para satisfacerlas.

3.- Aun en el caso de que los beneficiarios de un proyecto social estén organizados y ya hayan experimentado alguna vez todo el proceso concerniente a la gestión, esto no servirá de mucho si no se pudieron obtener de esta práctica los aprendizajes necesarios. Otro de los escenarios en los que el equipo de proyecto puede intervenir es aquel donde no ha existido feedback que lleve a rescatar lecciones aprendidas y a mejorar procesos y prácticas. Si por ejemplo una comunidad ha estado auto gestionando sus proyectos, no sabrá en que grado ha tomado las decisiones correctas si no ha existido una medición y una retroalimentación como consecuencia.

4.- El último escenario es aquel en el que las personas no pueden definir claramente sus preferencias ante lo desconocido ¿cómo nos irá mejor como comunidad: si construimos una cancha o asfaltamos las calles? Este tipo de dilemas hacen que la elección de una alternativa para la acción sea compleja y da un espacio para la intervención del equipo de proyecto.

Ante el riesgo de que los beneficiarios tomen decisiones y se comprometan con un proyecto que no los lleve a alcanzar el mayor bienestar posible, el equipo de proyecto puede “señalizar” entonces cuáles son aquellas alternativas más eficientes, sin caer en la manipulación para imponer una solución. Entra en juego el carácter ético del gerente y equipo de proyecto para facilitar el proceso, evitando sesgarlo hacia sus intereses o los de la organización.

¿Tiene sentido planificar nuestros proyectos?

La planificación de un proyecto es considerada como fundamental para su éxito, tanto así que en ella se espera invertir en promedio un cuarto del presupuesto de cada iniciativa. Una cantidad considerable de recursos, que por ser escasos, debemos utilizar de la manera más eficiente posible.

Seguramente todos ustedes están de acuerdo con la importancia que tiene la planificación para que podamos alcanzar los objetivos del proyecto. En este blog yo he hecho énfasis en innumerables oportunidades sobre la necesidad de que no sucumbamos ante el impulso de comenzar a ejecutar sin antes sentarnos a pensar en el qué, cómo, cuándo, dónde, con qué…. Lo haremos.

Sin embargo, y a raíz de la lectura de dos libros, Pensar rápido, pensar despacio de Daniel Kahneman y El Cisne Negro de Nassim Taleb, me he cuestionado sobre el sentido de aplicar tantos recursos para la planificación, teniendo en cuenta que, según estos dos autores, el contar con un plan no es garantía para el éxito, lo que debería llevarnos a calcular cuánto es el aporte real de la planificación en el logro de los objetivos de un proyecto, para definir hasta que punto debemos invertir recursos en estos procesos.

Según Kahneman, el tener un plan nos hace víctimas de una ilusión que no nos permite identificar muchos de los riesgos que podrían materializarse durante la ejecución del proyecto y que podrían afectar negativa y definitivamente a la iniciativa. Nos convertimos en optimistas excesivos y la ilusión de control, que nos da contar con una planificación detallada, nos hace pensar que “nada malo podría pasar”. Ninguno de nosotros está exento de caer en esta trampa de la mente, porque tiene que ver con su funcionamiento y no con cuanto sabemos o con cuanta experiencia contamos en la gerencia de proyectos.

Por otro lado Taleb nos habla de lo complejo que es el mundo de hoy, donde el pensamiento lineal no tiene cabida y en el que el éxito de un proyecto depende de una gran cantidad de factores, entre ellos la suerte, cuyo análisis no solo es imposible, o requeriría de un consumo de recursos excesivo, sino que además es inútil ante el cambio constante. Si tener un plan nos llevara directamente a lograr el objetivo, nos cuenta Taleb, sería suficiente, por ejemplo, con que siguiéramos al pie de la letra los pasos dados por cualquier organización o persona exitosa para lograr resultados similares. Por el contrario, la estadística muestra que por cada caso de éxito hay una gran tasa de fracasos, que por supuesto no son tan publicitados.

¿Debemos dejar de planificar? Por supuesto que no, pero lo que sí creo que es importante es que lo hagamos en su justa medida, el costo de oportunidad de invertir recursos en hacer un plan que “no resistirá el primer contacto con el enemigo” es muy alto. Por otra parte “enamorarnos” del plan en un entorno cada vez más cambiante es un error, por el contrario debemos contar con una planificación flexible, que nos permita definir un curso de acción que se vaya modelando en la medida en que interactuamos con los diferentes stakeholders del proyecto y vamos enfrentando las diferentes situaciones que se nos van presentando o riesgos que estén a punto de materializarse.

La iteración parece ser la regla ante clientes o usuarios cuyas necesidades, gustos y expectativas cambian constantemente y que definitivamente una visión lineal del proyecto no nos permitirá satisfacer. En este contexto, como en toda la historia de las especies, la adaptación parece ser la clave para la sobrevivencia de las organizaciones y para el éxito de sus proyectos.