Cálculo del Período de Recuperación del Proyecto


El período de recuperación del proyecto es una herramienta que nos permite determinar, aproximadamente, el momento en el tiempo en que podremos recuperar la inversión que hemos realizado con los beneficios de la operación. Esta herramienta forma parte del conjunto de indicadores financieros que tenemos a nuestra disposición para la evaluación económica de nuestro proyecto y la toma de decisiones.

El uso de este indicador ha sido causa de controversia, debido a que entre sus debilidades no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo y no nos permite determinar la rentabilidad del proyecto, sin embargo, su cálculo e interpretación sencilla lo convierte en una herramienta poderosa en ambientes rodeados de incertidumbre y en los que la información con que contamos es escasa.

Cómo se calcula el período de recuperación


Para el cálculo del período de recuperación partimos de la inversión inicial y los flujos de caja que estimamos obtener con la operación del proyecto.

Como hemos comentado con anterioridad en los artículos dedicados al análisis de otros indicadores financieros utilizados para la evaluación de proyectos, la inversión inicial corresponde a todas las salidas de dinero en que debemos incurrir, en el momento cero de la operación, para poder arrancar con nuestro negocio.

Supongamos que nuestro proyecto consiste en la instalación de una fábrica de camisas, todo el dinero que utilicemos para formular, evaluar, ejecutar y cerrar el proyecto hasta que nuestra fábrica esté operativa corresponde a la inversión inicial y por ende coincide con el presupuesto total del proyecto.

Los flujos de caja los calculamos restándole al ingreso estimado de cada período los costos totales y al resultado les sumamos la amortización y depreciación correspondientes.

Sigamos con nuestro ejemplo de la fábrica de camisas y supongamos que luego de realizar nuestra estimación obtenemos una línea de tiempo como la siguiente:


Donde nuestra inversión inicial es 1.000 unidades monetarias (con signo negativo porque como recordaremos es una salida de dinero) y los flujos de efectivo de cada período son 200, 300, 300, 200 y 500, resultados de realizar la operación que describimos anteriormente.

Cómo determinamos el período de recuperación, sencillo sumamos los flujos de cada período hasta obtener el monto de la inversión inicial.

Tenemos entonces que:

1.000 = 200 + 300 + 300 + 200

Siguiendo la línea de tiempo de nuestro ejemplo podemos observar que es en el cuarto período donde recuperaríamos nuestra inversión, ya que la suma de los montos de los momentos 1, 2, 3 y 4 es igual a 1.000.

Fíjense que como comentamos al comienzo del artículo este método no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo ya que sumamos los montos de los flujos de efectivo sin importar que estuviesen ubicados en períodos distintos. De esta manera estamos despreciando elementos como la tasa de interés que podría ganar determinada cantidad de dinero en el transcurso de un período a otro y la inflación.

La solución a este inconveniente sería utilizar las matemáticas financieras y "llevar" todos los montos, incluyendo la inversión inicial, al período 4 para poder compararlos.

Supongamos entonces que la tasa de interés es del 10% y queremos saber si en el momento 4 habremos recuperado nuestra inversión utilizando la formula de valor futuro:

S = C (1+i) ⁿ

Donde:

S: es el monto que obtendremos en determinado período

C: es el valor del flujo

I: es la tasa de interés

n: es el número de períodos

Llevamos cada uno de los montos al momento 4 comenzando con la inversión inicial:

S0 = 1.000 (1 + 0,1) ⁿ (donde n es igual a 4)

En palabras esta expresión matemática nos indica que estamos llevando las 1.000 unidades monetarias al momento 4, incorporándole los intereses que ganaría durante esos períodos a una tasa del 10%.

Tenemos entonces que S0 = 1.464,10

Aplicamos la misma formula para los flujos de efectivo

S1 = 200 (1 + 0,1) ³

Es importante notar que el valor de n va cambiando, en este caso es 3 porque debemos llevar este monto por tres períodos y no por cuatro como lo hicimos con la inversión inicial y así sucesivamente con los otros flujos.

Entonces el valor de nuestro primer flujo en el momento 4 es:

S1 = 266,20

Siguiendo con la operación matemática tenemos:

S2 = 300 (1 + 0,1) ² = 363

S3 = 300 (1 + 0,1) ¹ = 330

S4 = 200

Una vez que hemos llevado todos los valores al momento 4 los comparamos para verificar si:

1464,10 = 266,20 + 363 + 330 + 200

Tenemos que la suma de los flujos es igual a 1.159,20 que es menor que la inversión inicial en el período 4, razón por la cual, según este resultado, la recuperación no la lograremos en ese momento en el tiempo.

Fíjense que el despreciar el valor del dinero en el tiempo pudo llevarnos a tomar una decisión errada en el caso de que nos hubiésemos quedado con el primer resultado. El segundo que obtuvimos es mucho más exacto y nos permite tener una mejor idea de lo que podría ser la realidad.

Como dijimos al inicio el método tiene sus ventajas y desventajas y de la cantidad y calidad de la información con que contemos dependerá que podamos utilizar una u otra forma de cálculo. Mi recomendación es utilizar la segunda, sin embargo, la primera sigue siendo válida.

En internet encontrarán muchísima más información respecto a este tema.

Fuentes consultadas: Libro Gerencia de Proyectos un Enfoque Latino, de Luis Enrique Palacios, editado en Caracas, Venezuela, por la Universidad Católica Andrés Bello, año 2005.

Cómo determinamos el nivel de producción de nuestro proyecto


Uno de los elementos fundamentales que debe determinar todo emprendedor a la hora de desarrollar su proyecto es la cantidad de bienes y/o servicios que debe producir, dados los recursos con los que cuenta, para poder ser eficiente. Una vez establecido esto podemos conocer cuál será nuestra oferta, cuota que podemos ocupar en el mercado y el precio al que podemos ofrecer nuestros bienes para cubrir los costos y obtener alguna ganancia, entre otras cosas.

En este post trataré de simplificar, a pedido de un amigo que está dando los primeros pasos en su proyecto, el proceso que nos lleva a tomar la decisión de cuanto producir, de manera tal que podamos utilizar nuestros recursos escasos de la manera más productiva posible.

La combinación de los factores de la producción

La producción de bienes y servicios consiste en la transformación de un conjunto de insumos, los cuales son agrupados por la teoría económica en trabajo (mano de obra), capital (maquinarias y equipos) y tierra, en el producto final que ofreceremos. Las formas en que podemos combinar estos factores para obtener un determinado nivel de producción en un tiempo dado son infinitas. Supongamos que hemos decidido fabricar zapatos, para lograr 20 pares por semana podemos ocupar a un trabajador y dos maquinas, a dos trabajadores y una maquina o a tres trabajadores y ninguna maquina y así sucesivamente.

Esto se repite para cada nivel de producción, es decir si queremos producir 30 pares de zapatos en una semana tendremos también infinitas combinaciones de factores que nos permitirán obtener ese resultado.

Es aquí donde se nos presenta la primera dificultad, debemos elegir entre todas las combinaciones posibles, aquellas que nos garanticen la eficiencia técnica o en otras palabras los mayores niveles de producción en un período de tiempo determinado para cada combinación de insumos. Para entender mejor el proceso de elección quedémonos en el caso en que el nivel de producción es igual a 20 pares de zapatos por semana y de las infinitas combinaciones de factores elijamos tres con la finalidad de compararlas:

a.- 4 personas y 2 maquinas

b.- 3 personas y 1 maquina

c.- 2 personas y 2 maquinas

Si observamos las combinaciones a y b podemos notar que para alcanzar los 20 pares de zapatos con a estaríamos utilizando una persona y maquina más que si lo hacemos con b, dado esto podemos considerar que a no es eficiente técnicamente ya que con menos cantidad de trabajadores y maquinarias podríamos obtener el mismo resultado y utilizar los factores adicionales, al trabajador y maquina restante, para realizar cualquier otra actividad.

En cambio en la combinación c se da una sustitución entre los factores, en comparación con b, estoy dejando de ocupar a un trabajador y sustituyéndolo por una maquina más para obtener el mismo nivel de producción, razón por la cual podemos considerar a estas dos combinaciones como eficientes técnicamente.

Las distintas combinaciones de factores nos determinan diferentes niveles de producción que pueden ser alcanzados en una unidad de tiempo y se representan con lo que se conoce como las curvas isocuantas (las distintas combinaciones de factores o insumos que generan un mismo nivel de producción)


Siguiendo con nuestros pares de zapatos supongamos que la curva número 1 corresponde a 20 en una semana, la 2 a 30 y la 3 a 40 pares y los puntos de cada curva nos muestran las combinaciones eficientes de trabajo y capital para alcanzar esos niveles de producción.

La restricción presupuestaria


Luego que conocemos las distintas maneras en que podemos combinar nuestro recurso humano, maquinarias, equipos y demás insumos para producir, debemos determinar cuál es el nivel de producción que efectivamente podremos alcanzar. Por lógica seguramente nos gustaría poder producir los 40 pares de zapatos a la semana, ubicándonos sobre la curva número 3, sin embargo, el nivel de producción estará determinado por nuestro presupuesto o la cantidad de dinero con que contamos para contratar o pagar los insumos que necesitamos.

Supongamos que contamos con 30 unidades monetarias para poder producir nuestros zapatos, además sabemos que el salario de un trabajador es igual a 5 y que la maquina cuesta 10. Tomado en cuenta esto estaríamos en la capacidad de pagar a 6 trabajadores sin maquinas, 6 maquinas sin trabajadores, 2 trabadores y 2 maquinas, 4 trabajadores y 1 maquina y así todas las combinaciones que cumplan con nuestra restricción presupuestaria representada por:

5T + 10M = 30


Donde 5 es el salario del trabador, T el número de trabajadores, 10 el costo de las maquinas, M su número y 30 nuestro presupuesto.

Cuál debe ser nuestro nivel de producción


Hasta ahora tenemos un conjunto de curvas que representan diferentes niveles de producción y una curva presupuestaria, cómo hallamos la producción óptima de nuestro negocio.

Esta estará determinada por el punto de tangencia entre la restricción presupuestaria y la curva más a la derecha del gráfico que esta pueda alcanzar. Veamos el siguiente gráfico:


Supongamos que la curva o isocuanta corresponde a la producción de 20 pares de zapatos y esta es la que podemos alcanzar con nuestro presupuesto (la línea roja), al representar este nuestro mayor nivel de gasto posible. Tendríamos entonces que producir 20 pares de zapatos en vez de 30 o 40 simplemente porque nuestros recursos solo alcanzan para ese nivel de producción.

El punto de tangencia además nos indica algo más, la combinación eficiente desde el punto de vista técnico y económico (la combinación de insumos que nos garantiza la mayor cantidad de producto posible, en un tiempo determinado dado nuestro presupuesto o lo que podemos pagar). Si este punto de tangencia correspondiese a la combinación c de nuestro ejemplo tendríamos entonces que ocupar a dos trabajadores y dos maquinas para lograr producir 20 pares de zapatos en una semana.

Más allá de dar una cátedra sobre la teoría de la producción, lo que quiero que quede claro con este post es que existe una manera de determinar el nivel de producción óptima y que como emprendedores debemos tomarla en cuenta para ser eficientes y exitosos. En resumen debemos conocer qué insumos necesitamos, como combinarlos y elegir la combinación que podamos pagar y nos genere la mayor cantidad posible de bienes y servicios.

Para ahondar más en estos temas los invito a revisar la teoría de la producción en cualquier texto de economía.

Fuentes consultadas: Microeconomía de Juan Fernandez y Juan Tugores, publicado por Mc Graw Hill, 1.998.

Cómo calcular el punto de equilibrio del proyecto


Cuando decidimos emprender un proyecto y evaluarlo para determinar su factibilidad, una de las herramientas que utilizamos es el análisis del punto de equilibrio. Este consiste en determinar la cantidad de bienes y/o servicios que debemos generar y comercializar en el mercado para cubrir nuestros costos totales.

En pocas palabras el punto de equilibrio para cada uno de los períodos de nuestra operación es aquel donde:

Ingreso Total (Cantidad Producida x Precio) = Costos Totales

Siendo:

Costos Totales = Costos Fijos Totales + Costos Variables Totales

Para quienes no estén familiarizados con las definiciones de costos, los fijos son aquellos en los que incurrimos independientemente del nivel de producción, como por ejemplo el salario del personal administrativo, el alquiler del local donde operamos o los intereses y amortización del financiamiento que hemos obtenido y que tendremos que pagar así no hayamos generado ni vendido ningún bien. Por otra parte los costos variables dependen directamente de la producción, por ejemplo la compra de insumos, las horas de maquinaria utilizada, etc.

Cómo calculamos el punto de equilibrio

Para calcular el número de unidades que debemos producir para estar en equilibrio, partimos de las siguientes ecuaciones:

Ingreso Total = Cantidad (q) x Precio (p)

Costo Total = Costo Fijo Total (CFT) + Costo Variable Total (CVT)

Ahora bien, el costo variable total podríamos expresarlo en función del costo variable por unidad producida (CVU), dividiéndolo entre la cantidad total de bienes que esperamos producir en un período determinado (q):

CVU = CVT/q

Sustituyendo ahora en la ecuación de los costos totales tendríamos que:

CT = CFT + (CVU x q)

Fíjense que si en esta expresión sustituimos q por el número de unidades que esperamos efectivamente producir, volveríamos a la ecuación original donde el costo total es igual a la suma de los costos fijos totales y los costos variables totales.

El siguiente paso es igualar nuestra función de ingreso total a la de costo total teniendo entonces que:

IT = CT = p x q = CFT + (CVU x q)

Despejamos el CFT quedandonos la ecuación de la siguiente manera

(p x q) – (CVU x q) = CFT

Si sacamos factor común q tenemos que:

q* (p – CVU) = CFT

Y por último despejamos q y obtenemos que el punto de equilibrio es aquel donde esta variable es igual al CFT dividido entre la diferencia del precio y el costo variable por unidad producida (CVU).

q* = CFT / (p – CVU)

Este resultado es de suma utilidad ya que, como lo muestra el gráfico a continuación, nos permite demarcar la frontera entre los niveles de producción que generan pérdida (puntos a la izquierda del equilibrio) y los que generan ganancia (puntos a la derecha del equilibrio).


Conociendo el punto de equilibrio podemos determinar si, dada la capacidad utilizada, nuestra empresa o negocio puede producir los suficientes bienes y/o servicios para cubrir los costos y generar eventualmente un beneficio.

Como de costumbre un ejemplo nos ayudará a entender mejor el cálculo. Supongamos que en nuestro año uno de operaciones estimamos costos fijos iguales a 2000, una producción de 1500 unidades a un precio de 10 y costos variables totales de 3000. Según estos datos calculamos primero el costo variable medio por unidad producida:

CVU = 3000/1500 = 2

Dado este resultado calculamos la cantidad de equilibrio

q* = CTF / (p – CVU) = 2000 / (10 – 2) = 250

El resultado obtenido en este sencillo ejemplo nos indica que nuestra estimación de bienes producidos q = 1500 esta por encima de la cantidad de equilibrio q* = 250, razón por la cual estaríamos no solo cubriendo los costos sino que además generaríamos beneficios con nuestra operación.

En el caso contrario, si nuestra proyección de producto estuviese por debajo de las 250 unidades estaríamos incurriendo en perdidas al no poder costear la operación.

Fuente: Formulación y Evaluación de Proyectos de Adolfo Blanco, publicado en Caracas, Venezuela, por Editorial Texto en el año 2005

Por qué los malos proyectos son tan duros de "matar"


Aunque parezca poco racional, el dar por terminado un proyecto que no nos llevará a alcanzar los objetivos planteados y asumir las pérdidas ocasionadas por este, es una tarea difícil para las organizaciones y los seres humanos quienes en algunos casos y guiados por la creencia de que obtendremos el éxito esperado al final del día, nos empeñamos en llegar hasta las últimas consecuencias sin tomar en cuenta los riesgos y el despilfarro de recursos en que incurriremos.

Este es el tema tratado por Isabelle Royer en su artículo “Why Bad Projects Are So Hard to Kill”, el cual estuve leyendo hace unos días y me gustaría comentarles en este post.

En escenarios dinámicos un avance tecnológico, un cambio en las preferencias de los consumidores o un retraso en nuestro cronograma de ejecución, entre muchas otras causas, podrían acabar de la noche a la mañana con la pertinencia de nuestro proyecto y de los bienes y servicios que planeábamos desarrollar con él. La identificación de este tipo de situaciones debería por lógica llevarnos a tomar la decisión de detener la ejecución, asumiendo que seguir adelante sería un costoso error.

Sin embargo, muchas organizaciones terminan atrapadas en el desarrollo de proyectos destinados al fracaso. Royer comenta que la creencia ferviente y ampliamente extendida entre los gerentes de una organización (projects champions), en el éxito inevitable del proyecto puede hacer que esta se comporte de manera irracional, guiada por lo que la autora denomina “creencia colectiva”, lo que la incapacita para tomar las decisiones correctas en el momento justo.

Una actitud positiva de la gerencia y la organización con respecto al éxito del proyecto es fundamental para el buen desarrollo y la culminación del mismo. Sin embargo, el optimismo excesivo podría crear una sensación de invulnerabilidad que no nos permitiría tomar en cuenta las señales negativas provenientes del mercado. Como consecuencia estaríamos invirtiendo nuestros recursos en un plan fallido y desviándolos de iniciativas que seguramente tendrían mejores resultados, incurriendo en elevados costos de oportunidad.

Como ejemplo les comento un episodio de mi proyecto personal: cuando comencé con mi formación universitaria estudié ingeniería, carrera que elegí más que por vocación, por influencia externa e inmadurez. Mi optimismo excesivo y falta de objetividad expresada en la frase “nunca renuncies” me llevó durante dos años a realizar un gasto de recursos en un proyecto cuyas señales de mercado e indicadores no eran para nada favorables. Algunos dirán que por lo menos adquirí cierta experiencia y conocimiento, sin embargo, el costo asumido fue extremadamente elevado en comparación con los resultados obtenidos.

Situaciones como esta se repiten constantemente en nuestra vida personal y en las organizaciones y nos dejamos arrastrar por la percepción de que podremos lograr los objetivos contra cualquier obstaculo que se nos presente en el camino. En mi caso particular, no me recibí como ingeniero sino como economista, luego de asumir las pérdidas y cambiar el rumbo.

Cómo evitar que el optimismo excesivo nos lleve hacia el desastre

Para evitar que nuesta organización sea víctima de este tipo de situaciones, la autora del artículo propone tomar en cuenta los siguientes elementos:

En primer lugar crear equipos de proyectos que no estén conformados solo por personas entusiastas. Debemos evitar la influencia de lo que Royer llama el “escuadrón de cheerleaders” del proyecto, personas que por su optimismo excesivo y poder de influencia dentro de la organización pueden llevarnos a seguir desarrollando el proyecto con la premisa de que todo irá bien y cumpliremos con los objetivos.

El tener dentro del equipo de proyecto a personas objetivas cuyas observaciones y feedback se basen en la revisión de datos y no simplemente en los sentimientos, es fundamental para que se puedan tomar decisiones correctas sobre su curso y no afectar la eficiencia de la organización.

Es necesario crear un buen sistema de alertas tempranas, procedimientos de seguimiento, evaluación y control de los procesos del proyecto que nos permita identificar las fallas a tiempo, corregirlas o dar por terminado el proyecto de ser necesario.

Y por último involucrar y reconocer el rol en el proyecto de los “exit champions” aquellos gerentes de la organización con la suficiente influencia y credibilidad para forzar el cierre del proyecto si las cosas no marchan según el plan.

Estos gerentes deben estar en la capacidad de cuestionar el optimismo excesivo, demandar y revisar los datos del proyecto y hacer contrapeso a los “project champions”.

Tomando en cuenta estas recomendaciones es posible tener un equipo de proyecto equilibrado donde el optimismo y empuje para desarrollar las actividades esté acompañado por la objetividad, permitiéndonos tomar las decisiones correctas que nos guíen hacia el éxito organizacional.

Les dejo el link donde podrán encontrar el artículo original completo (en inglés).

http://sbuweb.tcu.edu/pwnuss/Foundations_Materials/Why%20Bad%20Projects.pdf

El análisis de los actores del proyecto paso por paso


Cuando me senté frente a la computadora a escribir el artículo de esta semana pensé en trabajar el tema de la identificación y caracterización de los actores del proyecto y su importancia para el buen desarrollo del mismo, basado en un libro que estuve revisando y donde conseguí una metodología interesante, sencilla y útil a la hora de encarar este tipo de análisis.

El día martes, luego de haber adelantado un poco del trabajo, fui entrevistado por uno de eso amigos que gracias a las nuevas tecnologías podemos hacer en cualquier parte del mundo. Fermín Días (@ferminjdiaz) quién vive en Santo Domingo, República Dominicana y se encuentra realizando sus estudios de maestría me contactó, a través de twitter, para hacerme una entrevista sobre el manejo del tiempo en proyectos.

Lo que imaginé como una sesión de preguntas y respuestas se convirtió en una agradable conversación telefónica en la que comentamos sobre muchos de los aspectos relacionados con el desarrollo de proyectos. Por casualidad Fermín me preguntó qué podíamos hacer para mantener contentos a todas aquellas personas involucradas en el proyecto, nada más oportuno como punto de partida para este artículo.

Para lograr que los stakeholders del proyecto estén conformes, el primer paso es saber quiénes son y sus características. Para este fin realizamos el análisis de los actores el cual es considerado como una “herramienta fundamental para poder entender el contexto social e institucional del proyecto”, tal como lo expresan Deepa Narayan y Jennifer Rietbergen en su libro Participation and Social Assessment.

Estos autores sostienen que el análisis de los actores es necesario para:

- Identificar sus intereses, la influencia que pueden tener sobre el proyecto y la importancia que este tiene para ellos.

- Identificar las instituciones locales y los procesos sobre los cuales estás han sido construidas

- Proveer una estrategia de participación

Identificar y caracterizar a los actores nos permite diagnosticar cómo el proyecto podría afectar los intereses de cada uno de ellos de manera positiva o negativa, quién puede influenciar el proyecto promoviéndolo u oponiéndose a él y cuáles individuos, grupos o agencias necesitamos incluir en su desarrollo.

Para realizar el análisis de actores, Narayan y Rietbergn nos sugieren seguir los 4 pasos siguientes:

Paso 1

Identificar a los actores claves, aquellos que son impactados por el proyecto de manera más contundente y/o quienes pueden tener mayor influencia sobre los resultados esperados. Este primer paso lo realizamos dando respuesta a las siguientes preguntas.

- ¿Quiénes son los potenciales beneficiarios?

- ¿Quiénes pueden ser afectados adversamente por el proyecto?

- ¿Han sido identificados grupos vulnerables?

- ¿Han sido identificados los aliados y oponentes?

-¿Cuál es la relación que existe entre los actores?

Como resultado de este paso obtenemos una lista de los actores del proyecto.

Paso 2

Evaluar los intereses de los actores y el impacto del proyecto sobre estos. El determinar los intereses que puedan tener los diferentes actores involucrados en el proyecto puede ser una tarea difícil, sobre todo cuando existen incentivos para mantener ocultas las preferencias y aprovecharse de la provisión de algún bien o servicio.

Por esta razón y al igual que en el paso anterior los autores del libro antes mencionado sugieren dar respuesta a un conjunto de interrogantes que servirán para guiar el proceso, estas son:

- ¿Cuáles son las expectativas de los actores en el proyecto?

- ¿Qué beneficios podrán ser probablemente recibidos por los actores?

- ¿Qué recursos están en capacidad y disposición de movilizar los actores?

- ¿Qué intereses de los actores están en conflicto con los objetivos del proyecto?

Una vez culminado el paso 2 conoceremos la posición que los actores claves del proyecto tendrán con respecto a este, si serán aliados, oponentes o indiferentes de acuerdo a los beneficios que reciban y a cómo sus intereses sean afectados positiva o negativamente.

Paso 3

Una vez culminada la evaluación de los intereses de los actores y el impacto del proyecto sobre estos, se evalúa la influencia e importancia de cada uno de ellos. Cuando hablamos de influencia nos referimos al poder que pueda tener un actor sobre el proyecto y para controlar el proceso de toma de decisiones y la importancia es al grado en el que involucrar a cada uno de los actores puede ser determinante para alcanzar los objetivos propuestos.

Desarrollar este paso nos permite definir los mecanismos que utilizaremos para evitar la captura del proceso de toma de decisiones por un grupo o actor particular que pretenda orientar el proyecto a la satisfacción de sus intereses particulares o de grupo y en detrimento del resto de los participantes y establecer estrategias de inclusión y participación para aquellos actores que sean claves en la obtención de los resultados esperados.

Los elementos o características de los actores que debemos tomar en cuenta para desarrollar esta evaluación son:

- El poder y estatus de los actores (político, social y económico)

- Grado de organización

- Control de recursos estratégicos

- Influencia informal (por ejemplo conexiones personales)

- Relaciones poderosas con otros actores

- Importancia para el éxito del proyecto

Paso 4

El último paso consiste en establecer un plan en el que se establezcan las estrategias para involucrar y promover la participación de los actores en el desarrollo del proyecto. Dicho plan debe contemplar:

- Los intereses, importancia e influencia de cada uno de los actores

- Los esfuerzos particulares necesarios para involucrar a actores con poca influencia, de manera tal que sus intereses estén representados

- Forma apropiadas para la participación a lo largo de todo el ciclo del proyecto

Luego de culminar con el paso 3, podemos establecer una clasificación de actores que podría ayudarnos a desarrollar mejor las estrategias de participación en el proyecto. Narayan y Rietbergn nos proponen la siguiente:

- Actores con alta influencia y alta importancia: quienes deben estar cercanamente involucrados con el proyecto para promover el logro de los resultados.

- Actores con alta influencia y baja importancia: no son importantes para el logro de los objetivos del proyecto pero podrían en un momento determinado ejercer acciones para entorpecer o detener su desarrollo.

- Actores con baja influencia y alta importancia: debe realizarse un esfuerzo para que estos actores estén involucrados en el proyecto y sus intereses se vean representados, así como sus necesidades atendidas por el proyecto.

- Actores de baja influencia y baja importancia no es necesario que se establezca una estrategia para que participen en el proyecto.

Como le respondí a Fermín, durante nuestra conversación, es muy difícil que durante el desarrollo de un proyecto podamos complacer a todos los actores involucrados en un 100%, pero definitivamente el conocerlos e involucrarlos en la intervención nos permite minimizar los riesgos relacionados con sus conductas, ganar afectos y al menos satisfacer parcialmente todos los intereses.

Esta metodología fue tomada de: Participation and Social Assessment, Tools and Techniques, Compilado por Deepa Narayan y Jennifer Rietbergen - McCracken y editado por Banco Mundial.

Si quieren revisar el texto original en inglés les dejo el link y de antemano me disculpo por cualquier inexactitud de mi traducción del contenido, saludos a todos.

http://www.protectedareas.info/upload/document/participationtoolsandapproachs-worldbank.pdf

Sostenibilidad de proyectos de desarrollo, la clave para lograr una verdadera transformación

Todo proyecto responde a un ciclo de vida que culmina una vez que se han generado los bienes y servicios que nos permiten dar por alcanzado el objetivo general del esfuerzo. Sin embargo, cuando desarrollamos proyectos sociales o de desarrollo esperamos que estos sigan generando bienestar mucho tiempo después de su culminación.

Al salir del ámbito o lugar geográfico donde se desarrolló la intervención, el equipo de proyecto no solo debe haber garantizado el cumplimiento de todas las actividades, dentro de los costos, el tiempo y la calidad previstos, sino que además debe haber creado las bases para que se alcance el fin del proyecto, ese objetivo a muy largo plazo que permite constatar la transformación de la realidad y la satisfacción de las necesidades.

Esta característica que deben poseer los proyectos de desarrollo se conoce como sostenibilidad y se define como la capacidad de seguir generando frutos en el muy largo plazo. Un ejemplo nos ayudará a comprender mejor de que se trata.

Hace unos años participé en la evaluación de un proyecto cuya finalidad era disminuir la incidencia de la fiebre amarilla en una región rural del oriente venezolano. Para tal fin se desarrolló una campaña educativa que buscaba enseñar técnicas adecuadas para la recolección y almacenaje del agua en las viviendas y se dotó a cada familia de mosquiteros y bidones con tapa para evitar la proliferación del mosquito transmisor de la enfermedad, además se construyó un espacio para el depósito adecuado de los desperdicios sólidos, ya que los miembros de la comunidad los arrojaban a un rio muy cercano a la población.

El proyecto tuvo una duración de año y medio y al finalizar se habían realizado los talleres planificados, cada una de las familias contaba con sus mosquiteros y bidones y se había construido el depósito para los desperdicios. Con esto podía darse por cumplido el objetivo general del proyecto, pero, ¿el haber creado los bienes y servicios previstos, garantizaba qué realmente se generaría un cambio que nos permitiera transitar de la situación inicial a la deseada?, definitivamente no.

El lograr la disminución de los casos de fiebre amarilla dependería del uso que los pobladores darían a la información, materiales y obras recibidas. Si las familias decidían mantener las técnicas inadecuadas de almacenaje del agua, no usaban los mosquiteros y seguían lanzando desperdicios al rio, no se evidenciaría cambio alguno al pasar de los años y el proyecto no podría considerarse sostenible.

Las claves de la sostenibilidad

En mi opinión existen dos elementos fundamentales para garantizar que un proyecto sea sostenible y permita alcanzar el estado de bienestar deseado. En primer lugar la participación de los beneficiarios durante el desarrollo del proyecto y en segundo lugar la transferencia de conocimiento.

Mucho hemos conversado sobre la conveniencia de incluir a los futuros beneficiarios en todas las fases del ciclo de vida del proyecto, desde la identificación hasta las labores de seguimiento y control. De esta manera se logra establecer un vínculo de pertenencia entre los beneficiarios y la intervención.

Al participar activamente en el diagnóstico de sus problemáticas y la búsqueda de soluciones, los beneficiarios siente al proyecto como suyo y las probabilidades de que sigan utilizando los bienes y servicios generados, una vez que este haya culminado, son mucho mayores que en el caso de que la participación no haya sido tomada en cuenta.

Volviendo a nuestro ejemplo, seguramente la inclinación de los pobladores a utilizar los bidones con tapa para almacenar el agua según el conocimiento adquirido, los mosquiteros y el depósito de basura fue directamente proporcional al nivel de participación de estos en el diagnóstico de los problemas y la formulación de estas soluciones.

El otro punto fundamental es la transferencia de conocimiento, la cual según La Agencia Alemana de Cooperación Técnica para el Desarrollo (GTZ), es “la tarea principal” cuando se emprenden proyectos o planes en función de lograr el desarrollo.

Una vez que ha culminado el proyecto los beneficiarios deben ser capaces de utilizar adecuadamente los bienes y servicios generados por el proyecto sin la necesidad de acudir a terceros, además, al haber participado durante el desarrollo de la intervención también deberían estar en la capacidad de diagnosticar y resolver los problemas que surjan luego de la salida del equipo de proyectos.

La transferencia de conocimiento redefine el rol de los “expertos” en el desarrollo de proyectos, convirtiéndolos en facilitadores que en algún momento serán prescindibles para que la intervención siga funcionando. De esta manera se empodera a las personas para que sean capaces de tomar las decisiones necesarias para liderar el cambio que su comunidad necesite en un momento determinado.

El marco lógico ¿un método sencillo para la formulación de proyectos sociales?



Hace un par de semanas estuve dictando un taller de formulación de proyectos con la metodología de marco lógico, la actividad consistió en explicar los conceptos y definiciones del método y luego se realizó una práctica donde los asistentes se pasearon por toda la fase de identificación y formulación. En el taller se simuló, en base a un caso de estudio, la dinámica que se presenta a la hora de desarrollar una intervención social en una comunidad con la finalidad de solucionar algún problema.

Los participantes realizaron la identificación de actores, la lluvia de ideas para determinar las problemáticas sociales, construyeron los árboles de problemas y objetivos y desarrollaron la matriz de marco lógico. Durante la actividad, se llegó a una conclusión que desmitifica al método de marco lógico, veamos de qué se trata.

Existe un acuerdo general que identifica al marco lógico como una herramienta sencilla para la formulación de proyectos sociales. Esta consideración está basada en varios aspectos: en primer lugar la terminología que se utiliza dentro del uso de la metodología, el hecho de ser secuencial y mostrarnos paso a paso lo que debemos hacer para cumplir con el objetivo planteado, el uso de la matriz como herramienta gráfica del proyecto y el hecho de que sea un método participativo, donde los propios beneficiarios determinan los problemas a ser resueltos y el camino a tomar para ello. Por otro lado, algunos más simplistas consideran que formular proyectos con marco lógico consiste solo en completar la matriz, dejando de lado todo el trabajo que hay que realizar para poder obtener ese resultado.

Como muy bien pudieron constatar los participantes en el taller, es en todo el trabajo previo que debemos realizar para poder rellenar la matriz donde el marco lógico se convierte en un método complejo, dado que todas las actividades se desarrollan a través de la participación y el logro de consenso entre los involucrados. Imaginémonos por un momento cómo sería esta dinámica en una comunidad de 100 personas interactuando con el equipo de proyecto, los financistas, la empresa privada, los entes del Estado, etc., cada uno de ellos tratando de hacer valer sus intereses y puntos de vista. Para comentarles la experiencia del taller, allí trabajamos en pequeños grupos conformados por seis personas cada uno y fue bastante laborioso poder alcanzar un acuerdo sobre temas tan simples como la redacción de un problema, hasta asuntos un poco más complejos como la elección de la alternativa o camino a seguir para alcanzar los objetivos.

Es aquí donde se desmitifica un poco al marco lógico, ya que la dinámica social que debe desarrollarse para poder llegar a la formulación del proyecto es extremadamente compleja. Para poder elegir los problemas y las soluciones con el consenso de los participantes de una manera eficiente, debemos hacer frente a múltiples intereses individuales y de grupo. El ejemplo más común de esta situación es una reunión en una junta de vecinos, donde Juan que vive en el piso tres está interesado en que se coloque un bombillo en su pasillo, sin embargo el problema más importante es el desperfecto en los ascensores, pero como a él no le afecta porque usa la escaleras, tratará de imponer a toda costa su punto de vista.

Para romper con este tipo de situaciones, durante la etapa de identificación utilizamos herramientas como matrices ponderadas para elegir alternativas, el anonimato para expresar ideas, las dinámicas por consenso, entre otras. De esta manera tratamos de evitar la captura de estos procesos de elección por parte de grupos cuyos intereses no estén alineados con los de la mayoría de los afectados.

Otra herramienta que considero de vital importancia para hacer un poco más sencillo este proceso es la capacidad que tenga el equipo de proyecto de convertirse en un comunicador de todo el esfuerzo que se pretende llevar adelante, ser el mediador entre los distintos intereses presentes dentro del proyecto y ganar voluntades en función de que este se desarrolle. El equipo de proyecto debe estar conformado por profesionales que además de poseer el conocimiento técnico necesario, cuenten con habilidades de liderazgo, comunicación efectiva y sepan “vender” el proyecto a todos los actores involucrados.

En conclusión, puede que el marco lógico sea un método sencillo si nuestro acercamiento a él ha sido desde la academia y los libros, pero, cuando nos enfrentamos a la práctica nos damos cuenta de lo efímero que puede ser este calificativo, debido a que al final del día trabajamos con personas y organizaciones con intereses distintos.

En un mundo ideal los seres humanos entenderíamos que independientemente de la necesidad atendida en nuestra comunidad o sociedad, la solución iría en función del bienestar de todos. En este escenario el marco lógico sería un método sencillo, donde el logro de acuerdos sería inmediato. En el mundo real debemos trabajar arduamente para poder conciliar intereses y puntos de vista, aún no hemos sido capaces de comprender que de nada vale estar bien individualmente si nuestro colectivo, entorno o sociedad no lo está.