Gestión de proyectos, un asunto de coordinación

Hace un par de días escuchaba una conversación entre dos amigos, un ingeniero y un arquitecto quienes, entre bromas bastante serias, enumeraban las razones por las cuales el rol del otro era irrelevante para el éxito de un proyecto de construcción. Hace aproximadamente tres meses asistí a una reunión donde se anunciaba la salida, la semana siguiente, de un nuevo producto al mercado. Durante el encuentro los asistentes se sentían complacidos de que, por primera vez en los 6 meses que duró el proyecto, estuviesen reunidos todos los involucrados. 

He sido, y seguramente seguiré siendo, testigo de este tipo de situaciones que, aunque distintas, son un ejemplo de esa costumbre que tenemos en algunas organizaciones de gestionar proyectos de manera descoordinada, en la que cada unidad se encarga de “su parte” y luego tratan de armar el todo con un conjunto de retazos que, por lo general, terminan no encajando. 

 

¿Quién es el mayor afectado por esta no-gestión? Por supuesto el cliente, que recibe una obra distinta a la que contrató en planos porque el arquitecto y el ingeniero no se comunicaron o un producto cuyas fallas irá descubriendo en el camino porque el “equipo” que lo desarrolló, esperó hasta último minuto para reunirse y además darse cuenta de que había elementos que no se contemplaron, pudiendo hacerse ex - ante, y que afectarían la calidad del entregable. 

 

La gestión de proyectos es en esencia coordinar acciones entre diferentes personas, grupos, organizaciones, para poder alcanzar un fin común y por supuesto, esto no se puede lograr si mantenemos una mentalidad de silo y, tal como hacíamos cuando éramos niños en el colegio a la hora de una asignación en grupo, nos repartimos el trabajo en partes y no conversamos hasta el día que nos toque hacer la entrega. Un proyecto exitoso está fundamentado en una buena estrategia de comunicación, responsabilidad del gerente y su equipo.

 

A diferencia de nuestros años escolares el cliente no evaluará el entregable por partes y le pondrá un cero a quien no trabajó. El objetivo de un proyecto es común o lo logramos o fracasamos todos.

 

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¿A qué nos referimos cuando hablamos de valor en gerencia de proyectos?

Valor debe ser una de las palabras que más repetimos hoy en día en las organizaciones, valor para el cliente, productos de valor, procesos que generen valor…y paremos de contar, pero ¿a qué nos referimos cuando hablamos de valor en la gerencia de proyectos?

Para responder a esta pregunta recurro al recurso utilizado por todo economista, depende, pienso que la definición de valor es relativa y variará según el punto de vista del interesado:

 

Por ejemplo, el valor para quien financia un proyecto puede estar representado por la rentabilidad esperada que obtendría por su inversión, para quienes dirigen una organización por la capacidad de alcanzar los objetivos estratégicos a través de la gestión de sus portafolios, para un grupo político en los votos o aceptación que determinado proyecto le reportaría, etc. 

 

En mi opinión, solo hay una definición de valor, en gerencia de proyectos, que es incuestionable, y de la que incluso dependen muchas de las otras, aquella asociada al cliente o beneficiario. Transformar la vida de las personas, mejorando sus condiciones, proveyéndoles mayor bienestar, a través de productos, servicios o resultados que estén dispuestos a adquirir/recibir, pero, sobre todo a utilizar, que resuelvan sus problemas o satisfagan sus necesidades y expectativas. Como ya se ha dicho hasta el hartazgo, no importa si un proyecto cumple con el alcance, se entrega en el tiempo y dentro de los costos si este no produce un verdadero cambio. 

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No definimos bien el alcance del proyecto: ¿y si lo llamamos plan piloto?

La gestión de proyectos improvisada, entendida como no profesional, implica el riesgo de definir incorrectamente el alcance, del producto y del proyecto, y como consecuencia darnos cuenta, a mitad de camino, de que es necesario incorporar actividades que no habíamos previsto. Si estamos trabajando con un enfoque adaptativo esto puede no ser un problema, ojo, no quiero decir que la agilidad es sinónimo de improvisación, solo que por la naturaleza de este tipo de iniciativas el alcance no está claro desde el inicio, pero, si nos enfrentamos a un “proyecto predictivo” la historia cambia. 

 

La planificación del alcance es la piedra angular sobre la que se desarrolla el plan de ejecución de un proyecto, cada uno de sus procesos está orientado a entender con profundidad cuáles son las necesidades y expectativas del cliente y demás interesados relevantes, para que estas se vean reflejadas en los atributos tanto del producto o servicio como en el trabajo que debe realizarse, y los diferentes stakeholders queden satisfechos. 

 

La profesionalización de la gestión de proyectos busca que en las organizaciones seamos capaces de identificar con qué enfoque debe gerenciarse cada una de las iniciativas y que se realicen los procesos adecuados. En el caso de lo predictivo, que tengamos una idea clara del resultado y que controlemos los cambios, incorporándolos de manera ordenada, contemplando su impacto en el presupuesto y el cronograma. 

 

La improvisación nos deja con clientes e interesados contrariados, al recibir productos y servicios incompletos, que no se adaptan a sus requerimientos, que costaron más y se entregaron a destiempo, arruina nuestra reputación y nos resta mercado. Ante situaciones como esta de nada vale excusarnos y tratar de convencer al cliente, y a nosotros mismos, de que estamos en un plan piloto, debemos trabajar en mejorar nuestra gestión. 

 

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¿Necesitamos a un gerente de proyectos?

¿Podemos lograr el objetivo de un proyecto sin alguien que lo dirija? Probablemente sí, pero, a qué costo. 

Uno de los grandes retos que enfrentamos en las organizaciones, sin estructuras formales y/o profesionales para gestionar sus proyectos, es el cómo lograr la coordinación entre las diferentes áreas involucradas en una iniciativa para que los componentes del proyecto, todos o al menos aquellos necesarios para satisfacer al cliente, estén listos a la hora de la entrega. 

 

Contar con una figura que gerencie, y no solo haga seguimiento y control del cronograma, es fundamental para que esto último ocurra. Imaginemos por un momento salir al mercado con un producto incompleto, con procesos poco claros para que el cliente lo adquiera y pueda utilizarlo, que sea este quien detecte las fallas y tengamos que gastar dinero para corregirlas post mortem. Para la organización es mucho más económico invertir en la profesionalización de la gerencia de proyectos, incluyendo los costos asociados al desarrollo de un producto o servicio que satisfaga las necesidades y expectativas de quien va a adquirirlo y los referentes a la evaluación de la calidad. 

 

Pienso que muchas veces en las organizaciones desestimamos el poder destructivo que tiene una mala experiencia de nuestros clientes y como esta se expande, en un mundo hiperconectado, como un incendio en la pradera. Racionalmente, deberíamos preferir invertir en desarrollar capacidades para la gestión de proyectos que gastar en correcciones o, en el peor de los casos, atendiendo una crisis de reputación, pero ¿somos racionales?

 

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El lado oscuro de la planificación a la hora de invertir en proyectos

Sin negar la importancia que tiene contar con un plan, la confianza que este nos genera puede jugarnos una mala pasada a la hora de invertir en un proyecto o emprendimiento. “La falacia de la planificación”, un fenómeno psicológico que nos hace pensar que el plan se cumplirá al pie de la letra y que nada podría salir mal, nos lleva a un estado de optimismo excesivo que, catalizado por nuestra inclinación a exagerar nuestro propio talento, nos ciega ante el riesgo, hace que despreciemos a la competencia y desestimemos cualquier escenario que no se adapte a nuestras previsiones.

Estas son algunas de las ideas compartidas por Daniel Kahneman y Dan Lovallo en su artículo ·”La falsa ilusión del éxito” el cual, según los autores, en muchos casos es más un resultado de la suerte que de nuestras capacidades y para comprobarlo solo hace falta revisar las estadísticas de proyectos fallidos y nuevos negocios consolidados o que superan los 3 años desde su arranque.

Personalmente he sido testigo, en varias oportunidades, de los efectos del optimismo excesivo y la sobre valoración de capacidades, inversiones que se realizan sin ni siquiera contar con un mínimo estudio de mercado, negocios que aparecen y desaparecen al cabo de un par de años de aguantar y hasta “emprendedores” molestos porque las estimaciones indican que su proyecto no es factible y piden que se manipulen los datos para que sea rentable y se recupere la inversión en “un año como máximo” al menos en el papel.

Por supuesto que el optimismo es una característica indispensable para llevar adelante cualquier proyecto o empresa, pero, debemos tener cuidado y no subestimar el poder que un poco de pesimismo o realismo puede sumar a nuestros análisis y procesos de toma de decisiones. Y es precisamente hacer oído a esas voces disidentes, aquellas que no le hacen el coro a los promotores del proyecto, una de las recomendaciones que nos dejan estos dos autores en sus líneas, la visión externa de nuestra propuesta y los argumentos contrarios o que la desafíen nos permiten tomar en cuenta escenarios adversos, identificar riesgos, re evaluar supuestos en función de estar preparados para afrontar un futuro con menos certezas de las que creemos tener o en el peor de los casos, para desestimar una iniciativa que nos llevaría a malgastar nuestros recursos.

Recordemos siempre a Murphy, si algo puede fallar…..

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De la planificación de proyectos y otros demonios

 

“Tú y tus amigos del PMI son demasiado rígidos” así me respondió una amiga cuando, luego de escuchar una conversación que sostenía con miembros del equipo de un proyecto que coordina, le comenté que esa iniciativa estaba experimentado un scope creep. Cada semana a varios de los interesados se les ocurren “nuevas cosas que podemos hacer” y han ido desfigurando a lo largo de la ejecución el plan inicial.

Esto no sería un problema si se tratara de un proyecto cuyo producto final aun no está completamente definido, pero, no es el caso, esta iniciativa responde a un enfoque de gestión predictivo, existen muchísimas experiencias similares de las cuales extraer buenas prácticas, el presupuesto es un monto fijo provisto por un ente de financiamiento, el plazo de ejecución está establecido, el alcance definido y ambos aprobados por los interesados relevantes.

En pocas palabras no hay porqué estar inventando

No se trata de negar el cambio, sabemos, como dice la conseja popular, que este es la regla, pero, en un proyecto con las características descritas anteriormente toda nueva idea que surja y que represente añadir trabajo a la iniciativa, una vez establecida y aprobada la línea base del alcance, debe ser evaluada, preguntándonos ¿Si agrega valor al proyecto y a sus interesados? ¿Si impacta, y cómo, en el presupuesto y/o en el cronograma? ¿Si afecta la calidad?... De esta evaluación depende que el cambio sea aprobado o no y de serlo deben realizarse las actualizaciones en los planes que garanticen que este se implemente, tomando en cuenta sus impactos en el tiempo, los costos y la calidad. Adicionalmente, es necesario comunicarle a los interesados la adopción o no de “la nueva idea”.

“Vamos construyendo a medida que vayamos avanzando, no queremos camisas de fuerza” suena atractivo y hasta cool en un mundo donde queremos ser percibidos como ágiles, dinámicos, adaptativos y donde la planificación está sub-valorada, como si fuese un asunto de hace más de dos siglos. Lo que parecemos a veces ignorar es que aun para adaptarnos debemos tener un plan y que para que un proyecto logre los resultados esperados, satisfaga las necesidades y expectativas que le dieron origen, genere impacto, el “mientras vaya viniendo vamos viendo” no es conveniente, ni siquiera para un proyecto de ciclo de vida adaptativo, por el contrario incrementa innecesariamente el riesgo y somete al equipo al desgaste de encontrarse a diario con una “buena nueva”.

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¿Cuál es la mejor metodología para gestionar proyectos?

 

Hace unas semanas me encontré con esta pregunta en un story de Instagram, iba acompañada de 4 opciones: cascada, scrum, ágil o híbrido. Aunque creo que esta no es una duda común entre los profesionales con experiencia y certificaciones en gestión de proyectos, pareciera sí serlo entre quienes se inician o no están relacionados con las diferentes comunidades de la profesión y como sé que hay muchos de los lectores del blog que pertenecen a este segundo grupo quise darle respuesta a esta interrogante.

En principio la pregunta no está bien formulada, no existe un marco de trabajo o metodología superior, o mejor que otra, para gestionar proyectos, sin embargo, pareciera que el mercadeo que se ha hecho de la agilidad ha cosechado sus frutos en detrimento de los enfoques predictivos. Y en este punto, tal vez valga la pena que quienes pertenecemos a las comunidades profesionales de gestión de proyectos hagamos una autocrítica, ya que muchas veces promovemos esta idea de predictivo vs. adaptativo, hacemos memes burlándonos de uno u otro enfoque e incluso descalificamos a quienes están en el “bando” ¿contrario?

Pienso que lo importante es entender que ningún marco de trabajo es perfecto y por ende no existen garantías, usando uno u otro, de alcanzar los objetivos y resultados esperados. Ahora bien, y como diría cualquier economista, la respuesta a la pregunta que titula el post es depende. Y aquí entran en juego diferentes factores ¿Qué problema o necesidad vamos a resolver? ¿Qué tipo de proyecto vamos a gestionar? ¿Si vamos a construir un edificio, desarrollar una app, crear un programa de formación o escribir un libro? ¿Existe suficiente información o tenemos un alto grado de incertidumbre sobre el producto, servicio o resultado que se creará? ¿Nuestra organización opera en un entorno complejo o complicado? ¿Para los interesados es importante que se controlen los cambios o están abiertos a estos? ¿Ya existen buenas prácticas y no tenemos que inventar la rueda o por el contrario tenemos espacio para la experimentación?......estás son apenas algunas de las preguntas que podríamos estar haciéndonos para determinar cuál será el enfoque de gestión adecuado para nuestro proyecto y si su ciclo de vida se adapta mejor, y nos permite obtener los resultados que esperamos, a la predictibilidad, la adaptabilidad o a la combinación entre ambas.

Ningún marco de trabajo o metodología es mejor que otra, pero, sí existe una que se adapta mejor al proyecto que estamos por gestionar.

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