De Proyecto en Proyecto

¿Qué debe saber un líder de proyectos?

Cuando estudié la especialización en gerencia de proyectos recuerdo que todos los profesores se referían a la disciplina como “un mar de conocimiento con un centímetro de profundidad”, haciendo referencia a que el líder de proyectos debería saber sobre todas las áreas de conocimiento sin necesariamente ser un experto en cada una de ellas. De eso hace ya unos 10 años, mi formación estuvo centrada en la visión del gerente de proyectos como un gestor de resultados y no en el rol estratégico que cumple cada uno de estos profesionales en sus organizaciones.

Los tiempos han cambiado y con ellos nos hemos dado cuenta de que los líderes o gerentes de proyectos deben ser más que simples administradores de tareas, cronogramas y presupuestos. Como nos lo muestra el PMI con su Triángulo de Talento, existen tres áreas en las que todo profesional que aspire a convertirse en un líder de proyectos debe enfocarse, para fortalecer sus competencias y habilidades y generar un mayor impacto con su labor.

¿Sobre qué cosas debe saber entonces todo líder de proyecto?

1.- Sobre el entorno organizacional: el líder de proyectos es sobre todas las cosas un profesional estratégico, ya que es a través de su gestión que se desarrollan los nuevos productos y/o servicios que le permiten a las organizaciones adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, externo e interno, mantenerse en ellos y cumplir con su visión.

El líder de proyectos debe conocer y estar alineado con la estrategia de la organización y entender cómo el o los proyectos que dirige aportan a la visión estratégica y generan valor para todos los stakeholders. Para esto es necesario no solo conocer qué es lo que hace y cómo gana dinero la empresa, además debemos entender nuestro entorno micro y macroeconómico.

Adicionalmente, el líder de proyectos actual no puede estar divorciado de los futuros clientes del producto o servicio que se generará, debe conocer sus necesidades, expectativas y gustos, para de alguna forma garantizar que el resultado del proyecto atenderá a estas.

2.- Sobre cómo gestionar proyectos: esta área es seguramente las más obvia, todo líder de proyecto debe tener el conocimiento y las capacidades técnicas para gestionarlos, tratando de cumplir con el plan dentro del tiempo, el costo y con la calidad esperada.

El dominio con el que cuente el líder de proyectos de las herramientas para una gestión eficiente y efectiva de cualquier iniciativa, independientemente del marco de trabajo que este elija, es también, y definitivamente, un elemento estratégico de vital importancia para la organización.

En el mundo actual, signado por el cambio constante, no culminar un proyecto a tiempo y retrasar la llegada de un producto o servicio al mercado puede significar la pérdida de una oportunidad y la cesión de terreno ante nuestros competidores. Por otra parte, desperdiciar recursos, que son escasos, nos expone a un alto costo de oportunidad y a perder rentabilidad, ante un sobre – costo del proyecto. Todas estas situaciones atentarían contra el alcance de la visión estratégica de la organización.

3.- Sobre cómo tratar con la gente: posiblemente esta sea el área de conocimiento más importante para todo aquel que ambicione convertirse en un líder de proyectos, que no es otra cosa que gestionar personas y construir con ellas relaciones de mutuo beneficio.

Mantener buenas relaciones personales, con todos nuestros stakeholders, a diferencia de realizar un análisis sectorial o controlar un cronograma, no es algo que se aprenda en los libros o en cursos de pre y postgrado. Tiene mucho más que ver con un trabajo de autoconocimiento que nos lleve a entendernos y a entender al otro.

Para poder establecer una buena relación con nuestro equipo, nuestros clientes, los gerentes funcionales de la organización, nuestros proveedores, entre otros, tenemos que aprender a escucharlos y a ponernos en su lugar, para conocer sus expectativas y preocupaciones.

La empatía es tal vez una de las competencias más importantes que deba desarrollar un líder de proyectos, para que pueda cumplir con su verdadero rol, que en mi opinión es el de desarrollar para su organización relaciones venturosas y de largo plazo.

La reputación del líder de proyectos un asunto de percepción

Pedro y Juan son dos gerentes de proyectos con la misma cantidad de años de experiencia, El primero ha tenido una carrera mediocre, con un desempeño por debajo del promedio y un mayor número de proyectos fallidos que de éxitos. Sin embargo, en la última iniciativa que lideró, Pedro se anotó un “Home Run”, no solo logró, junto a su equipo, que el proyecto se culminará según el cronograma con un ahorro del 10% en el presupuesto, sino que además todos los stakeholders quedaron satisfechos con el resultado final, lo que agregó un gran valor a la organización.

Por el contrario Juan es lo que se conoce como un “Champion” en lo que a gerencia de proyectos respecta dentro de su organización, con un porcentaje de iniciativas exitosas por encima del promedio histórico de esta. Pero, el último proyecto liderado por él resultó ser un gran fracaso, generándole a su organización grandes pérdidas económicas.

Si nos preguntaran hoy ¿a cuál de los dos gerentes de proyectos contrataríamos para que liderara una iniciativa muy importante para nuestra organización? ¿Escogeríamos a Pedro o a Juan?

Estos dos supuestos, y extremos, gerentes de proyectos nos llevan a hablar una vez más de cómo tomamos nuestras decisiones. En el caso de que fuésemos del todo racionales, seguramente elegiríamos a Juan por tener un mayor average, pero, en la realidad no lo somos, existiendo una alta probabilidad de que escojamos a Pedro, a pesar de que su reciente éxito puede ser solo un evento fortuito en su carrera.

Una de las razones por las cuales podríamos considerar que Pedro es un mejor gerente de proyectos que Juan, a pesar de que los números digan lo contrario, es que estemos siendo víctimas de lo que se conoce como el sesgo de los resultados. El reciente éxito de Pedro nos hace verlo como un gran líder de proyectos, en caso de que no lo conozcamos nos dejaremos llevar por esta impresión y en el caso contrario nuestro cerebro reconstruirá su historia en base a su último resultado. Con respecto a Juan podría ocurrir exactamente lo mismo, pero, con un resultado adverso para su reputación como gerente de proyectos.

Nuestra mente trabaja con la ley del mínimo esfuerzo, lo que hace que a priori desestime la información histórica, como las estadísticas, y basada en lo que ve, formule un juicio. Esto podría llevarnos a tomar una mala decisión a la hora de elegir a alguno de los miembros de nuestro equipo, por lo que no podemos dejarnos llevar solo por la percepción y debemos buscar datos duros.

Ahora bien, olvidándonos un poco de Juan y de Pedro, y tomando en cuenta que los gerentes de proyectos no somos infalibles y como tales debemos conjugar el éxito y el fracaso durante nuestras carreras profesionales, el costo que este último puede tener sobre nuestra reputación, más aún en un mundo de ganadores, puede ser considerado como muy elevado y generar lo que se conoce como el problema de agencia.

Si un gerente de proyectos sabe que será penalizado por su organización y que su reputación se verá seriamente dañada por liderar un proyecto fallido, evitará por todos los medios cancelar la iniciativa aunque ya no tenga esperanza de éxito, ocasionándole una pérdida innecesaria de recursos a la organización, seguramente todos recuerdan aquello de los costos hundidos. Esta misma dinámica se da con los miembros del equipo, quienes ante un ambiente hostil a la falla preferirán omitirla hasta que sea demasiado tarde.

Los seres humanos, y los gerentes de proyecto, estamos muy lejos de la perfección, por lo que es necesario tratar de que nuestras decisiones estén basadas en la mayor cantidad de información disponible. En el caso de Pedro y Juan recordé las barajitas de baseball que coleccionaba cuando era un niño y que por el reverso recogen todas las estadísticas del jugador.

Por supuesto, no se trata de negar la posibilidad de que un desempeño pueda mejorar o fallar, luego de ser deficiente o exitoso, pero, como líderes de una organización o de un proyecto debemos tener en cuenta la consistencia en los resultados y tratar de generar un ambiente en el que el error sea considerado una oportunidad para aprender y facilitar el empoderamiento de nuestros colaboradores. Al fin y al cabo hasta el más capaz y exitoso de los líderes o profesionales de la gerencia de proyectos aún se encuentra recorriendo su propio camino de aprendizaje.

Un verdadero súper poder del líder de proyectos: la pregunta

Muchos creen que el gerente de proyectos es una especie de súper héroe, este no solo debe manejar a la perfección la metodología, contar con las herramientas y las técnicas para que el trabajo se realice en el tiempo, con la calidad y dentro de los costos, ser capaz de motivar e impulsar al equipo para que transite en una misma dirección, hacia el objetivo propuesto, y adicionalmente poseer todas las respuestas y las soluciones a las preguntas y problemas que se puedan presentar durante la ejecución.

En efecto, los líderes de proyectos son profesionales excepcionales, orientados a hacer que las cosas pasen para lograr una transformación. Sin embargo, la realidad se aleja mucho de esa percepción de súper poderosos, que muchas veces lleva, tanto a los gerentes como a las organizaciones, a mal entender el rol. Como consecuencia terminamos con “líderes” de proyectos sobre cargados de trabajo, incapaces de delegar y dedicados al micro – management, en detrimento tanto del proyecto como del equipo.

Detrás de todo “súper héroe” de proyectos de este tipo, seguramente tendremos no solo a un profesional desgastado por un alto nivel de estrés, sino que además a un equipo desmotivado, desvinculado del proyecto y desaprovecharemos como líderes el gran cúmulo de conocimiento, experiencia y ganas de aportar que seguramente tiene cada uno de nuestros colaboradores.

Afortunadamente, contamos para el liderazgo de proyectos con una herramienta que definitivamente sí es un súper poder, que nos permite romper con este tipo de dinámicas, empoderando a los miembros de nuestro equipo de trabajo a través de la participación y el compromiso. Esta herramienta no es otra que la pregunta.

Ya en otras oportunidades hemos conversado en este blog sobre la importancia de preguntar para no suponer, sobre todo cuando de levantar los requerimientos del proyecto se trata o de cómo a través de la respuesta a un conjunto de cuestiones podemos formular un proyecto. ¿Cómo podemos hacer uso de la pregunta para empoderar y fomentar el crecimiento personal y profesional de nuestro equipo?

Podemos comenzar identificando en qué momentos durante el desarrollo del proyecto podemos usar esta herramienta. Por ejemplo, durante la definición del alcance, consultando a los miembros de nuestro equipo sobre cuáles creen que son los entregables, las actividades y las tareas necesarias para que podamos cumplir con los objetivos del proyecto. Podemos usar la pregunta para conocer la opinión sobre las duraciones, recursos necesarios y costos de cada actividad, para identificar los riesgos del proyecto, a los stakeholders y para establecer estrategias para manejarlos, entre otras cosas. De esta manera involucramos a todo el equipo, sus ideas y enriquecemos el resultado final del trabajo.

Otra ocasión para utilizar la pregunta es en el momento en el que debemos tomar decisiones sobre cómo hacer las cosas o para resolver problemas durante cualquiera de las fases del proyecto. Durante mi infancia mis padres solían rebotar las preguntas que yo les hacía cuando tenía que tomar alguna decisión o quería saber algo, recuerdo que preguntaban ¿qué harías u opinas tu?, de esta manera me incentivaban a pensar, ser creativo y tomar mis propias decisiones. En el ámbito de los proyectos el devolver la pregunta a uno o a todos los miembros del equipo sobre, por ejemplo, qué curso de acción tomar ante determinada situación, tiene el mismo efecto de empoderamiento, permitiendo que nuestros colaboradores usen su conocimiento y experiencia para resolver lo que se les presente, sin necesidad de que sea el líder quien indique lo que hay que hacer, de esta manera se fomenta la auto – confianza, el desarrollo profesional, el compromiso y la responsabilidad, poniendo el foco en el equipo y no en el líder que lo resuelve todo.

Un aspecto importante de la pregunta es cómo la hacemos, corremos el riesgo de hacer preguntas sesgadas, que lleven a los miembros de nuestro equipo a responder aquellas cosas que confirmen nuestras ideas o creencias. Si verdaderamente queremos ayudar a que cada uno de nuestros colaboradores desarrolle su potencial, debemos evitar esta tentación y utilizar preguntas abiertas que les permitan ser creativos, pensar con libertad y accionar responsablemente, siempre y cuando no se pierda de vista el objetivo, que no es otro que el trabajo se haga y se haga bien.

¿Se les ocurren más usos para las preguntas en la gestión de proyectos? Déjenlas en los comentarios

Implementando la gestión profesional de proyectos en pymes

Convencer a quienes dirigen una pyme de la necesidad de aplicar metodologías profesionales para gestionar sus proyectos, en mi experiencia es un asunto complejo. En el camino me he encontrado con varios tipos de empresarios:

Aquellos que no están satisfechos con sus resultados, entienden la necesidad de un cambio en la manera de hacer las cosas dentro de la organización, expresan querer instrumentarlo, pero, dejan todo en las manos del gerente o consultor de proyecto y no se involucran realmente.

Aquellos que de plano rechazan el cambio, expresando el tan conocido “siempre hemos hecho las cosas de esta manera y nos han resultado”.

Los que a pesar de estar de acuerdo con la aplicación de un enfoque profesional para la gestión de proyectos, lo ven como una camisa de fuerza, que les resta flexibilidad.

Los que piensan que la relación costo beneficio no les es favorable.

Y finalmente, y por fortuna, aquellos que se involucran directamente con la implementación de metodologías para hacer mejor las cosas y lograr los resultados esperados.

El desarrollo e implementación de metodologías profesionales para la gestión de proyectos en pymes es un proceso paulatino y que solo tendrá éxito si es apoyado por la directiva o gerencia de la organización. Por esta razón cuando nos enfrentamos como líderes o consultores de proyectos ante un reto como este, debemos concentrarnos, sin olvidar al resto de quienes conforman la organización, en ganarnos la buena voluntad de estos stakeholders.

¿Cómo convencer a una pyme para que gestione profesionalmente sus proyectos?

En mi experiencia la implementación de este tipo de proyectos que conducen a la transformación organizacional, pasan por tres puntos fundamentales:

Entender: Como gerentes o consultores en la implementación de metodologías profesionales para la gestión de proyectos en pymes, lo primero que debemos hacer es conocer a la organización y a sus miembros, para poder entender la problemática y ofrecer soluciones adecuadas.

Como en todo proyecto debemos entonces sentarnos a conversar con los stakeholders, directores y demás miembros de la pyme, para conocer cuáles son sus necesidades y expectativas sobre la organización y la gestión de proyectos. De esta manera podríamos hacernos una idea de las percepciones y creencias existentes sobre este tema, la manera en que se han venido haciendo las cosas y la conformidad que existe con esta.

Convencer: Como comentaba al principio del artículo y como seguramente todos ustedes saben, es bastante complejo convencer a las personas para que hagan las cosas de manera diferente, por lo que a la hora de tratar de implantar metodologías para la gestión de proyectos en una pyme lo más seguro es que nos enfrentemos a la resistencia al cambio.

Para poder sortear con éxito este obstáculo, debemos estar en la capacidad de mostrar a cada uno de los stakeholders los beneficios que obtendrá al asumir este enfoque. Una estrategia podría ser poner en evidencia, en base al análisis de algún proyecto ejecutado por la organización, las diferencias entre los resultados obtenidos y los que se esperaban.

¿Hubo o no retraso en el cronograma, sobre costo, se mantuvo la calidad y se generó la rentabilidad esperada para la pyme?, son algunos de los puntos que podríamos utilizar en nuestra comparación.

Otra estrategia podría estar orientada a mostrar las ventajas de tener un marco de trabajo a la hora de gestionar proyectos, que le permita a los miembros de la pyme evidenciar los resultados que van obteniendo, organizar sus asignaciones y escapar de las dinámicas de “apaga fuegos”, que terminan desincentivando y creando frustración en el personal.

Involucrar: Como gerentes o consultores en la implantación de metodología en la gestión de proyectos en una pyme debemos jugar un papel integrador, estableciendo mecanismos para involucrar a los miembros de la organización en las actividades y para que vayan poniendo en práctica en su trabajo diario las nuevas maneras de hacer las cosas.

Esto nos lleva en muchos casos a asumir el rol de mentores o facilitadores en un proceso en el que aprendemos acerca de cómo se hacen las cosas dentro de la pyme y aportamos herramientas para ir mejorando estos cursos de acción.

Involucrar a los miembros de la organización nos da además la oportunidad de entusiasmarlos a aprender más sobre gestión de proyectos, cumpliendo, como les comenté en un artículo pasado, nuestro rol de activista.

La actitud para promover el cambio

Un punto importantísimo para poder ser exitosos cuando lideramos la implementación de la gestión profesional de proyectos en una pyme, es la actitud con la que asumimos realizar esta labor. Mis consejos en este sentido son:

Reconocer y valorar lo que hasta ahora se ha hecho bien, de nada nos sirve criticar y menospreciar la manera en que se han venido manejando los proyectos simplemente porque no atiende a ninguna metodología, debemos asumir que las personas hacen siempre su mejor esfuerzo y con la mejor de las intenciones.

Ser humildes, el que seamos consultores o líderes de proyectos, con estudios y experiencia profesional, no implica que nos las sepamos todas. Al entrar a colaborar con determinada organización nos enfrentamos algo totalmente novedoso para nosotros y de lo que seguramente aprenderemos más de lo que seremos capaces de aportar.

Ser flexibles, no toda pyme u organización necesita aplicar todos los procesos de por ejemplo el PMBOK, por lo que debemos diseñar un plan para que la gestión de proyectos sea aplicada en su justa medida. Siendo creativos y escapando a los fundamentalismos metodológicos que en muchos casos pueden afectar nuestro desempeño.

Si creen que se me escapó algún punto importante o quieren compartir sus experiencias trabajando en la gestión de proyectos para pymes, no dejen de comentar.

Proyectos ejecutados en alianza, cómo formar parte

Vivimos en un mundo dinámico en el que los actores se comportan de manera estratégica para ceder lo menos posible y mantener sus cuotas de poder, solo tenemos que pasearnos por las noticias sobre lo que ocurre diariamente para tener una gran cantidad de ejemplos de lo que los especialistas llaman la “realpolitik”. Los proyectos, que podemos considerarlos como pequeñas representaciones de las relaciones humanas, no escapan a esta realidad, sobre todo cuando estos son desarrollados por una coalición de “aliados”.

Aunque las alianzas estratégicas parten del supuesto teórico de la alineación entre todos los actores hacia la consecución de un objetivo común y el establecimiento de relaciones de mutuo beneficio, en la realidad puede que los intereses individuales o de grupo y las agendas ocultas se impongan, minando el camino hacia la construcción colectiva y afectando seriamente a la iniciativa.

Esta situación puede evidenciarse cuando entra un nuevo aliado al proyecto y los actores ya posicionados sienten amenazadas sus cuotas de control o poder, bien sea sobre los procesos de toma de decisión, el reconocimiento o los beneficios financieros. A pesar de que seguramente todos estamos racionalmente convencidos de que a través de la cooperación somos capaces de lograr mejores resultados, nuestro espíritu individualista puede hacer acto de presencia e imponerse nuestro carácter menos racional.

¿Cómo debemos comportarnos si somos ese nuevo aliado que entra a participar en el proyecto, en función de promover la colaboración, el ganar – ganar y obtener el mejor resultado posible para la iniciativa? Les comento algunos tips de mi experiencia personal y profesional:

1.- Ser humildes y reconocer el trabajo realizado por los otros actores: entrar a formar parte de una alianza ya constituida, tratando de imponer nuestro criterio definitivamente es comenzar con el pie izquierdo.

No se trata tampoco de transigir ante el resto de los actores, por el contrario debemos ser firmes con nuestros planteamientos e ideas, pero, sin dejar que el ego nos tienda una trampa para tratar de convencer al resto de que tenemos la razón y ellos están equivocados.

Poniendo nuestras propuestas sobre la mesa, sin tratar de avasallar a nadie, mostramos respeto por el esfuerzo realizado por los antiguos aliados y creamos un ambiente para la discusión constructiva, en pos de engranarnos en el equipo.

2.- Estar abiertos a la discusión de nuestras ideas: por ser los más nuevos, seguramente nuestras ideas estarán expuestas a la crítica, a veces sin ningún tipo de fundamento, recordemos que los actores más antiguos tratarán de defender sus posiciones y se resistirán a cualquier cosa que les parezca un cambio.

La estrategia que podemos utilizar en este caso es la de presentar nuestras ideas y propuestas de la manera más fundamentada posible, mostrando de manera clara los beneficios que estas podrían significar para el proyecto y para cada uno de los miembros de la alianza. Debemos estar abiertos a la crítica y a partir de ella encontrar caminos para que nuestras ideas complementen y sean complementadas por las del resto de los actores y podamos construir de manera colectiva.

Tengamos siempre en mente que nuestro objetivo es formar parte del grupo y aportar a la consecución de los objetivos del proyecto.

3.- Seamos respetuosos con la ideas del resto: Muy relacionado con el punto anterior, estemos dispuesto a escuchar las ideas del resto de los aliados y a pesar de que no coincidan con las nuestras, evitar descalificarlas y buscar maneras para construir a partir de ellas.

4.- Colaborar: un proyecto puede dar paso a una infinidad de oportunidades para colaborar con los otros aliados, aunque sea en actividades que no nos corresponden.

Si contamos con los recursos para hacerlo la colaboración nos ayudará a construir relaciones de confianza con el resto de los aliados, sabrán que más allá de nuestras responsabilidades, siempre estaremos dispuestos a tender una mano en función de que el trabajo se haga, se haga bien y el proyecto cumpla con sus objetivos.

Seamos siempre estratégicos a la hora de entrar a formar parte de una alianza para la ejecución de un proyecto, nuestros objetivos son ser parte del grupo, desarrollar una relación de confianza con el resto de los aliados y aportar al logro del proyecto. No caigamos en el error de considerar que estamos en una competencia para imponer voluntades, ni posiciones de poder, enfoquémonos en cuidar la relación para que sea provechosa para todos y de largo plazo.

Los proyectos y la gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento es el arte de sistematizar y aprovechar el aprendizaje que se genera en la organización, para incorporarlo como un activo en la operación, lo que nos permite mejorar el desempeño y aportar a la consecución de los objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Seguramente estarán de acuerdo conmigo en que definitivamente los proyectos son una de las fuentes más ricas de conocimiento con las que puede contar cualquier organización, la singularidad de cada iniciativa nos permite aprender sobre una infinidad de cosas como: particularidades del sector en el que estamos trabajando, el carácter humano de los stakeholders y cómo relacionarnos con ellos, nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, cómo hacer frente a imprevistos y pare de contar. Para ponerles un ejemplo basado en mi experiencia, en el último año he aprendido mucho sobre planificación educativa, educación a distancia, trabajar con jóvenes y he incorporado a mi banco de memoria conceptos como “gamificación” y hasta sé un poco del uso de los colores para el diseño gráfico, nada mal para un economista de formación.

En mi opinión, la gestión del conocimiento de un proyecto es un proyecto en sí misma. A pesar de que existen buenas prácticas para el registro, análisis y uso de las lecciones aprendidas por parte del equipo de proyecto, muchas veces esto se convierte en una carga de trabajo extra que no contribuye directamente con el logro de los objetivos, por lo que es dejada de lado quedándose el aprendizaje en la esfera individual y desaprovechándose todo su potencial.

¿Cómo gestionamos el conocimiento de un proyecto dentro de nuestra organización? aquí les dejo algunos pasos como recomendación:

1.- Planifiquemos: como en todo proyecto debemos tomarnos un tiempo para pensar y determinar cuál es el objetivo que perseguimos, qué actividades debemos realizar, qué medios utilizaremos para ejecutarlas, quiénes serán los responsables, cuándo las ejecutaremos, cuánto nos costará, quienes serán nuestros enlaces en el proyecto al que le haremos seguimiento, cómo sistematizaremos la información recolectada, con quién la compartiremos y que medios utilizaremos para ello, entre otras cosas.

De esta manera podemos contar con un plan racional que nos permita desarrollar una gestión del conocimiento efectiva y eficiente.

2.- Ejecutemos: Para recolectar la información o las lecciones que se generan en un proyecto podemos utilizar la observación, entrevistas, focus group con los miembros del equipo de trabajo o simplemente conversar con ellos de manera informal. Para la documentación, se puede registrar la información de manera escrita, en audio o en video, de manera tal que podamos contar con evidencia que luego pueda ser compartida.

3.- Analicemos: Registrar todas las incidencias de un proyecto es prácticamente imposible, y aunque de todo podemos aprender, algunas experiencias tienen mayor relevancia que otras. Como nuestros recursos son escasos, nos veremos en la necesidad de desarrollar una especie de “cartera de aprendizajes” en la que, a través del análisis, incluyamos aquellos que aportan mayor valor a la organización, dejando de lado la información poco relevante.

4.- Compartamos: Hace un tiempo leí que cuando queremos compartir información no la enviamos por correo, utilizamos alguna herramienta colaborativa como google drive, box, dropbox, slack, entre otras.

Es importante que elijamos la herramienta correcta de acuerdo con las personas con las que compartiremos los aprendizajes del proyecto. En mi caso y en la organización en la que colaboro en la actualidad solemos compartir la información con todos, a través de una de estas herramientas, de esta manera está a disposición de quién la necesite, los miembros del equipo se empoderan y la organización se ve beneficiada.

Si se preguntan ¿si no es un riesgo compartir la información con todos en la organización?Ciertamente lo es, pero, más riesgoso es no poder generar más aprendizaje a partir de estas lecciones y, al menos que se trate de un secreto estratégico, seguramente en la red podremos encontrar información similar.

También pueden preguntarse por el costo de oportunidad de asignar recursos solo para registrar, analizar e incorporar la información que se produce en un proyecto. En la era del conocimiento y la colaboración les puedo asegurar que la relación costo – beneficio definitivamente es positiva, es mucho más costoso dejar que el aprendizaje se quede solo en los individuos y no sea aprovechado por la organización.

Herramientas del coaching y el levantamiento de los requerimientos del proyecto

Según la guía práctica para el levantamiento de los requerimientos del proyecto, editada por el PMI, no debemos confundir el proceso de obtención de los requisitos con un simple relevamiento de datos, por el contrario y como está expresado en este documento, se trata de “ahondar en la mente de los stakeholders” para obtener aquella información que es visible e ir descubriendo, de la mano del actor, la que no lo es.

Este reto que significa levantar los requisitos, y que en otras oportunidades he presentado como una conversación, puede servirse de las herramientas fundamentales del coaching para lograr una mayor efectividad en el conocimiento de las necesidades, deseos y expectativas que cada uno de los stakeholders tiene con respecto al proyecto, para poderlas convertir en características del producto o servicio que este generará.

La primera herramienta es la observación, la cual debe ser integral y orientada a identificar y describir la conducta del actor con el que estamos conversando. Como todos sabemos, las personas no solamente hablamos a través de las palabras, los gestos de nuestro rostro, la postura corporal, el movimiento de nuestras manos, la cercanía o distancia que establecemos con nuestros interlocutores y hasta el entorno que nos rodea, definitivamente proveen una gran cantidad de información valiosa a la hora de levantar los requisitos de un proyecto.

Cuando observamos debemos tratar de hacerlo dejando de lado nuestros marcos mentales, no estamos juzgando la conducta del otro, solo la identificamos y describimos para validarla. Si por ejemplo al conversar con determinado actor, observamos que este arruga la cara al tocar determinado asunto, le comentamos que hemos notado el gesto y le preguntamos qué significa. De esta manera evitamos suponer y cometer errores que afectarán a la larga al proyecto.

La segunda herramienta es la escucha, la cual utilizamos para entender y no para responder. Escuchar de manera consciente significa que estamos prestando toda nuestra atención a lo que expresa y deja de expresar el actor con las palabras, es el principal medio a través del cual podemos obtener información que nos sirva para enfocar correctamente el proyecto.

Cuando escuchamos también debemos tratar de no enjuiciar la información que estamos recibiendo, debemos establecer una dinámica que nos permita entenderla tal cual el actor la está expresando, para esto podemos hacer uso del parafraseo, las preguntas y el resumen de ideas, con la finalidad de corroborar que efectivamente entendimos lo que el stakeholder quiso decir.

Cuando estamos escuchando con atención, debemos además mantener el contacto visual, asentir y no interrumpir cuando el actor está hablando, de esta manera se siente en confianza y con la libertad de expresarse.

La tercera herramienta es la pregunta, poder hacer cuestionamientos que generen la reflexión de los stakeholders, les permitan expresarse y a nosotros obtener la información que requerimos para el proyecto es todo un arte. Las preguntas deben ser neutrales, no debemos tratar de sesgar las respuestas para que estas coincidan y confirmen nuestras convicciones sobre el proyecto, abiertas para que podamos conocer lo que piensan los stakeholders sobre la intervención y positivas.

Por otra parte, recuerden que un gerente de proyectos y por supuesto un analista de negocios no supone, pregunta. Una cosa es lo que dicen los demás y otra cómo nosotros las interpretamos, por lo que es fundamental tener esto claro y validar la información que recibimos sobre los requisitos.

Una cuarta herramienta, y en mi opinión la más importante, es la auto – observación, la cual es la que puede permitirnos identificar cuando nuestro filtros mentales entran en juego para distorsionar la información que estamos recibiendo. Poder “bajarle el volumen” a nuestro diálogo interno para centrarnos en el otro no se logra de la noche a la mañana, es un ejercicio que definitivamente toma años de práctica, pero, que debemos afrontar si queremos que nuestros proyectos se ajusten a las necesidades de los stakeholders y no a nuestra interpretación del mundo.

Como ven, levantar los requerimientos de un proyecto es una labor compleja, que debemos abordar de manera profesional y utilizando todos nuestros sentidos, practicando aquello del aquí y el ahora cada vez que estemos conversando con alguno de nuestros stakeholders. No se trata de hacerle coaching a ninguno de ellos, sino de utilizar las herramientas de la disciplina y lograr el rapport necesario para que cada uno de los actores nos abra su mente y nos permita indagar en ella para entender su visión sobre nuestro proyecto.