¿Cómo analizar la competencia en la gestión de un proyecto de inversión?

Uno de los elementos que debemos tener en cuenta a la hora de realizar el estudio de mercado, en conjunto con las cuatro características que harán exitoso al producto o servicio del proyecto, es el análisis de la competencia. En otras oportunidades hemos comentado sobre la importancia de conocer el tipo de mercado al cual va dirigido el proyecto, para establecer las estrategias que nos permitan ingresar a él de una manera efectiva.

Dentro de este contexto, debemos tomar en cuenta que para que nuestro producto o servicio pueda apoderarse de una cuota de mercado y ser rentable, tendrá que ser competitivo. Lo que nos obliga a conocer, en la mayor medida posible, a nuestros competidores y a sus productos o servicios.

El análisis de la competencia nos permite, entre otras cosas, establecer los elementos que diferenciarán el producto o servicio de nuestro proyecto de lo ya existente en el mercado. Este conocimiento nos dará la posibilidad de agregar valor a nuestra propuesta, haciéndola más atractiva a los ojos de nuestros posibles clientes. Por ejemplo, si nuestra estructura de costos nos lo permite podríamos establecer precios inferiores a los de la competencia, agregar servicios adicionales al producto del proyecto, establecer relaciones comerciales más parecidas a una alianza que a una venta, entre otras estrategias.

El análisis de la competencia comienza por definir quiénes serán nuestros competidores. La competencia al producto o servicio que generará el proyecto puede proceder de diferentes fuentes, por ejemplo:

-          Contrabando o importaciones ilegales

-          Importaciones

-          Empresas nacionales grandes

-          Pymes nacionales

-          Trasnacionales

Como seguramente han notado con esta clasificación, la fuente de nuestra competencia será determinante en la estrategia que utilizaremos para lograr que la clientela potencial se decida a adquirir nuestro producto o servicio. Si por ejemplo, la competencia proviene del contrabando es posible que los productos sean muy baratos al asumir menores costos, debido a la evasión fiscal y la comercialización a través de una cadena informal, lo que nos indica que nuestra estrategia para competir no puede basarse en precios si no, tal vez, en mayor calidad.

De igual manera si competimos con una gran empresa nacional o una trasnacional seguramente sus estructuras de costo serán mucho más bajas que la nuestra, por lo que competir con precios no será una buena idea y tal vez nos dé un mejor resultado ofrecer un trato personalizado como valor agregado al producto o servicio.

Luego de definir quiénes serán nuestros competidores, debemos analizar los factores que influyen en la toma de decisión de los clientes potenciales. Estos elementos son:

- El precio: debemos tener en cuenta el precio al que la competencia ofrece los productos o servicios que van orientados a satisfacer las mismas necesidades que originaron nuestro proyecto.

En este sentido, el producto o servicio que desarrollemos se convertirá en un bien sustituto para el consumidor, en la medida en que estemos en la capacidad de ofrecer un precio menor o similar, pero, agregando valor que incremente la satisfacción de los clientes o compradores.

- La calidad: En proyectos un producto o servicio es de calidad, cuando cuenta con los atributos necesarios, estipulados en la planificación,  para satisfacer la necesidad que le dio origen. Cuando hablamos de mercado esta definición va un poco más allá, ya que no será suficiente con que nuestro producto o servicio satisfaga al cliente, cuando la competencia puede hacerlo de igual manera o mejor.

Debemos determinar entonces si nuestro proyecto estará en la capacidad de ofrecer un producto o servicio de mayor calidad que la competencia, si por ejemplo, podemos utilizar mejores materiales y tecnología en su producción, garantizar una mayor durabilidad, resistencia a la exposición a condiciones extremas o en caso de que sea un servicio si podemos ofrecer atención al cliente con altos estándares, etc.

- La facilidad de acceso: En este punto debemos determinar si contaremos con una red de transporte y distribución que garantice al consumidor un mayor acceso a nuestro producto o servicio. De ser así y si podemos abarcar mercados al que nuestros competidores no tienen acceso, definitivamente tendremos una gran ventaja en la competencia.

Desde la gerencia de proyectos podemos pensar en diferentes alianzas que pueden establecerse con centros de distribución, que permitan que nuestros productos o servicios lleguen a la mayor cantidad de clientes posible, también podemos hacer uso de internet y las tiendas virtuales que existen en la actualidad.

- El servicio: Como hemos venido comentando, los servicios adicionales que se pueden añadir a un producto o servicio principal, se convierten en un factor para diferenciarnos y ser más competitivos en el mercado. En este sentido debemos preguntarnos si nuestros competidores ofrecen servicios adicionales y en caso de que sea así cuáles son.

Nuestros consumidores potenciales seguramente estarán interesados, además de satisfacer sus necesidades, en obtener garantías, servicios de mantenimiento, atención personalizada, entrega a domicilio, etc.

- El mercadeo: Cómo hacen nuestros competidores para que los clientes conozcan sus productos es un elemento que debemos tener en cuenta, a la hora de diseñar la campaña para mercadear nuestro producto o servicio.

Comerciales en los medios de comunicación, vallas publicitarias, folletos, volantes, campañas en internet, etc. Son solo algunos de los medios que tenemos a mano para promocionar nuestro producto o servicio ante nuestros clientes potenciales.

El análisis de la competencia tiene entonces como finalidad darnos, a través del conocimiento de lo que están haciendo nuestros futuros competidores y de las características de sus productos o servicios, herramientas para diferenciarnos, ser competitivos y poder capturar una porción en el mercado hacia el cual vamos a dirigir el proyecto. Esto garantiza que podamos satisfacer la necesidad que dio origen a la iniciativa de manera rentable y sostenida en el tiempo. 

Bibliografía consultada: Horejs, I. (1991). Formulación y gestión de micro proyectos de desarrollo. Humanitas - CEDEPO. 3ra edición. Buenos Aires, Argentina. 

4 características que harán exitoso el producto de nuestro proyecto

Como ya hemos comentado en otras oportunidades, todo proyecto social o de inversión cumple con su objetivo general, a través del desarrollo de un producto o servicio que será utilizado/consumido por los miembros de una comunidad, el mercado o los consumidores internos de una organización.

El éxito del proyecto, esa capacidad de transformar la situación inicial en la ideal, dependerá de que efectivamente el producto o servicio generado sea adquirido y utilizado por el beneficiario o consumidor final. Para que el producto tenga la aceptación esperada, es necesario que cumpla con cuatro características, las cuales debemos analizar durante el estudio de mercado, estas son:

-El producto/servicio debe satisfacer las necesidades del cliente: el éxito de todo proyecto se relaciona con cuán este esté orientado a satisfacer una necesidad, social, de mercado u organizacional. Desde este punto de vista se podrá garantizar que el producto/servicio generado agregará valor a la calidad de vida del cliente.

Debemos preguntarnos durante el estudio de mercado si:

¿Nuestros productos/servicios satisfacerán las necesidades del cliente?

¿Si nuestros potenciales clientes entenderán las ventajas (objetivas y subjetivas) que obtendrán al consumir nuestros productos/servicios?

-El producto/servicio debe ser apreciado por el cliente: que el producto/servicio satisfaga las necesidades del cliente no está necesariamente relacionado con que este lo quiera y esté dispuesto a gastar en su adquisición.

El bien o servicio generado por el proyecto no solo debe ser necesario, sino, además debe ser querido por el cliente para que este lo consuma. En este punto es importante pensar en la campaña de mercadeo que contemplará el proyecto para que el consumidor quiera el producto.

En este caso debemos preguntarnos:

¿Si nuestros potenciales clientes quieren el producto/servicio? Y en caso de que la respuesta sea negativa

¿Cómo hacer atractivo el producto/servicio para los potenciales clientes?

-El producto/servicio debe ser accesible al bolsillo del cliente: el precio que deberá pagar el consumidor por el producto/servicio deberá estar a su alcance. Aquí debemos tener en cuenta las condiciones económicas de nuestro público objetivo y la capacidad de producir bienes y/o servicios a un costo que nos permita asignar un precio competitivo dentro del mercado.

La pregunta relacionada con este punto sería:

¿Qué precio estará dispuesto a pagar el cliente por nuestro producto o servicio?

La respuesta a este cuestionamiento estará relacionada con la capacidad que tenga la organización promotora del proyecto para discriminar o no los precios y hacerse con el excedente del consumidor.

-El producto/servicio debe ser fácilmente encontrado por el cliente: lo que nos lleva a pensar, desde el proyecto, en los mecanismos y estrategias que debemos articular para garantizar la comercialización del producto.

Las preguntas que deberemos hacernos son:

¿Cómo podremos hacer llegar el producto/servicio a los lugares donde será adquirido?

¿Cómo sabrá nuestra clientela de nuestro producto/servicio?

El que los bienes y/o servicios que pensamos introducir en el mercado cuenten con estas características nos permite garantizar, hasta cierto punto, su éxito. La adquisición y uso de estos productos no solo nos permite alcanzar el objetivo general del proyecto, sino, que además hace que el resultado obtenido sea sostenible en el tiempo.

Una manera de garantizar que estas cuatro características estén presentes en el producto final de nuestro proyecto y que este sea adquirido por el consumidor final, es involucrándolo en su desarrollo, pues no hay nadie mejor para orientarnos en el camino que nos lleve a un buen resultado.

Recordemos entonces que el producto/servicio de cualquier proyecto debe ser NECESARIO, ATRACTIVO, ALCANZABLE económicamente y estar DISPONIBLE para nuestros clientes potenciales. 

Bibliografía consultada: Horejs, I. (1991). Formulación y gestión de microproyectos de desarrollo. Humanitas-CEDEPO. 3ra edición. Buenos Aires, Argentina. 

Restricciones a la Inversión en Proyectos Productivos

La inversión, en proyectos productivos, es una variable fundamental en el crecimiento económico. Esta es la fuente de la innovación tecnológica, de la incorporación a los mercados de una mayor cantidad y variedad de productos y servicios, de la creación de puestos de trabajo, de riqueza para los inversionistas y de una mejora en la calidad de vida de los consumidores, quienes tendrán a su disposición una mayor oferta de bienes, la cual seguramente redundará en precios más bajos.

El que los inversionistas destinen sus fondos a diferentes proyectos depende, por una parte de que el rendimiento privado de estos sea lo suficientemente elevado para compensar el costo de oportunidad y por otra de la apropiabilidad de dicho rendimiento.

En una economía en la que no se le garantice a los dueños del capital que podrán hacerse con la remuneración por el uso de su factor productivo, definitivamente no habrá incentivos para la inversión, no se realizarán proyectos y habrá estancamiento. Existen al menos cuatro razones por las cuales se imposibilita o dificulta que los inversionistas se apropien del rendimiento generado por su capital, tal como nos comenta el economista Dani Rodrik en su libro Una Economía, Muchas Recetas, estas son:

Impuestos muy elevados: Los impuestos desincentivan la inversión, ya que mientras más altos estos sean menor es el rendimiento privado que se obtiene por el capital. Los inversionistas podrían considerar que sus ganancias se verán confiscadas en caso de que en una economía existan impuestos reales muy elevados o se crea que en el futuro se establecerá un régimen impositivo adverso a la inversión privada.

Desequilibrios macroeconómicos: Una economía con un alto e insostenible gasto fiscal o fuertes desequilibrios externos hace suponer que el gobierno tarde o temprano tendrá que recurrir a medidas de ajuste, aumentando los impuestos, devaluando la moneda o suspendiendo los servicios de su deuda externa y/o interna. Este tipo de escenarios también incrementan el riesgo de expropiación de las ganancias a través de impuestos inflacionarios y la presencia de una posible crisis bancaria.

La expectativa que genera el desorden de las cuentas del Estado influye en el incremento del riesgo país y de la tasa de interés, variable que se mueve en dirección contraria a la inversión.

Deficiencias en la definición y protección de los derechos de propiedad: Sería bastante ingenuo pensar que un inversionista colocaría su dinero en un proyecto si no cuenta con un marco jurídico que le permita apropiarse del rendimiento que este producirá o realizar los reclamos pertinentes, en caso de que sus derechos se vean lesionados.

La debilidad en las instituciones responsables de garantizar los derechos de propiedad, causada por la corrupción, la dependencia del Poder Judicial a factores económicos o políticos, leyes deficientemente elaboradas o por la existencia del crimen, desincentivan definitivamente la inversión en proyectos productivos.

Incertidumbre: Los cambios constantes en las reglas del juego así como la inestabilidad política, económica o social, crean grandes dudas sobre el ambiente en que se desarrollarán los proyectos, incrementando el nivel de riesgo y afectando por supuesto a la inversión.

A estos elementos mencionados por Rodrik,  podemos agregar dos más:

La existencia de controles de cambio: La imposibilidad del capital extranjero para poder repatriar las ganancias que obtienen por sus operaciones en determinados lugares del mundo, definitivamente afecta la capacidad que tenga un país con control de cambio para atraer la inversión extranjera.

Esta situación se presenta por ejemplo en Venezuela, donde las corporaciones internacionales que operan en el país deben enfrentarse a todo un entramado burocrático, que favorece la corrupción, para poder enviar los dividendos obtenidos a sus casas matrices.

Las cargas parafiscales: Existen leyes que a pesar de no ser consideradas como impuestos formales, obligan a las organizaciones a destinar parte de su ingreso a fondos para financiar determinadas actividades realizadas por el Estado, desde ciencia y tecnología hasta desarrollo social.

Este tipo de cargas disminuye, al igual que el impuesto sobre la renta, las ganancias que se obtienen por el capital invertido, por lo que de ser muy altas se convierten en un desincentivo para la inversión.

La presencia de alguno o varios de estos problemas en una economía tienen implicaciones negativas sobre la inversión y desarrollo de proyectos. En principio, y como se dijo anteriormente, a mayor riesgo mayor es la tasa de interés, por lo que existe un incentivo a no invertir.

Por otra parte, al ser mayor el costo de oportunidad se le exige más, desde el punto de vista financiero,  a los proyectos de inversión por lo que estos pueden dejar de ser rentables desde la óptica privada, aunque si lo sean socialmente.

La importancia de la inversión en proyectos productivos para el crecimiento y el desarrollo económico exige de los gobiernos políticas que busquen la estabilidad macroeconómica, el fortalecimiento institucional y la creación de regímenes impositivos que no la desincentiven. Solo en un ambiente con baja incertidumbre sobre la posibilidad de poder obtener efectivamente los rendimientos por nuestro capital invertido, nos atreveremos a usar nuestros fondos para emprender o financiar proyectos productivos.

 Fuentes consultadas: Rodrik, D. (2011). Una Economía, Muchas Recetas. Fondo de Cultura Económica. México. 

¿Por qué improvisar si podemos planificar?

Durante el tiempo que he estado involucrado con proyectos he sido testigo, en muchas oportunidades, de como la improvisación desplaza por completo a la planificación, poniendo en riesgo el desarrollo del esfuerzo y el logro de los objetivos que se plantean. Al parecer la frase popularizada en la televisión venezolana de comienzos de los 90 “mientras vaya viniendo, vamos viendo” es el lema de algunos “responsables” de proyectos.

El desarrollo de proyectos requiere definitivamente de un poco de improvisación y creatividad para hacer frente a los imprevistos que se nos puedan presentar, pero, estas capacidades deben ser el complemento y no el sustituto de una buena planificación. Por el contrario, la obligación de hacer un uso eficiente de los recursos escasos con los que contamos y el altísimo grado de incertidumbre que rodea a cada proyecto, hace que la existencia de un plan sea una necesidad.

Como bien lo expresa Luis Enrique Palacios, en su libro Gerencia de Proyectos un Enfoque Latino, en nuestra cultura:

 “Es muy común sentir que cuando se planifica se está perdiendo un tiempo valioso que debería emplearse en la ejecución, por lo cual no se toma el tiempo necesario para generar un buen plan integral. Por ejemplo, es práctica común empezar a construir sin que se encuentren en el sitio todos los materiales requeridos. Esta situación genera una sensación de movimiento en el proyecto, que luego debe frenarse al disminuir la productividad o parar el trabajo en la espera por la llegada del resto de los materiales, incurriéndose en gastos innecesarios de personal. Esta manera latina de afrontar la planificación ha obligado a replanificaciones posteriores y al desarrollo de habilidades impresionantes para improvisar y “apagar fuegos””.

Aunque pudiésemos pensar que las deficiencias en la planificación son propias de organizaciones pequeñas y medianas, ya que estas en comparación con las más grandes están limitadas en el acceso a recursos materiales y humanos bien capacitados. Existen organizaciones de talla mundial en las que la planificación, por desconocimiento o por lo que nos comenta Luis Enrique Palacios, no es muy apreciada.

La planificación por lo general representa en promedio entre el 20 y el 25% de todo el esfuerzo del proyecto, lo que es un porcentaje nada despreciable, permitiéndonos establecer una guía o ruta a través de la cual podamos realizar todas las actividades, manteniendo el control del tiempo, el costo y la calidad del proyecto. Planificar consiste en sentarnos a pensar antes de comenzar a actuar, respondiendo a un conjunto de preguntas, que pueden encontrar en este post: Las 10 preguntas que se deben responder cuando formulamos un proyecto, planteándonos además diferentes escenarios, la probabilidad de que estos se hagan realidad y los cursos de acción a seguir en este caso.

Según el PMI, la planificación de un proyecto se realiza a través del desarrollo de un conjunto de procesos, que pueden clasificarse en básicos y de soporte. Los primeros tienen la misión de delimitar las actividades, el tiempo y el costo del proyecto, por su parte los procesos de soporte buscan la obtención de un plan coherente y coordinado que facilite la ejecución. El plan integrado del proyecto está conformado entonces por:

-          El plan de gestión del alcance del proyecto

-          El plan de gestión del tiempo del proyecto

-          El plan de gestión de los costos del proyecto

-          El plan de gestión de la calidad del proyecto

-          El plan de gestión del recurso humano del proyecto

-          El plan de gestión de las comunicaciones del proyecto

-          El plan de gestión de los riesgos del proyecto

-          El plan de gestión de la procura o adquisiciones del proyecto

Como podemos observar, no son pocas las materias sobre las que tenemos que detenernos a pensar antes de comenzar con la ejecución del proyecto, ya que sería contraproducente dejar al azar cualquiera de estas áreas. Si por ejemplo, no planificamos el alcance no estaremos en capacidad de saber cuál es el trabajo necesario que debemos hacer para cumplir con los objetivos, si descuidamos el tiempo seguramente tendremos retrasos en la ejecución, si no planificamos y estimamos bien los costos, estos se nos irán de las manos y así sucesivamente hasta llevarnos a un seguro desastre.

En lo particular pienso que contar con un mapa que nos indique los pasos que debemos ir siguiendo es una gran ventaja, para nada reñida con la creatividad. Tener un plan y documentarlo no necesariamente indica que este deba ser rígido y no admita cambios o un poco de improvisación en caso de que sea necesaria.

Partiendo de un buen plan seguramente nos será más sencillo innovar, mejorando la manera en que hacemos las cosas y teniendo además instrumentos para registrar y medir estas mejoras. Imaginemos por un momento que sería de una orquesta sinfónica si sus integrantes no contaran con las partituras que deben interpretar en un concierto en la Scala de Milán, ¿se atreverían a salir al escenario e improvisar?, ¿asumirían los costos de un posible fracaso ante un público tan exigente?, ¿no es mejor tener un plan que nos libere de la constante incertidumbre?

Bibliografía consultada:

Palacios, L. (2005). Gerencia de Proyectos un Enfoque Latino. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas, Venezuela. 

PMI. (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Project Management Institute. Pennsylvania. Estados Unidos de América. 

Tres tips para manejar equipos de proyectos a distancia

En un mundo globalizado los miembros de un equipo de proyecto no necesariamente tienen que compartir el mismo espacio físico, incluso existe la posibilidad de que ni siquiera se encuentren en el mismo país. Esto se ha convertido en un gran reto para los gerentes que deben manejar este tipo de iniciativas, cuyo desarrollo traspasa las fronteras nacionales.

Sobre este tema habla un interesante artículo que leí hace un par de semanas en el blog del PMI, escrito por Dave Wakeman y titulado “Tres Tips para el Control Remoto” de proyectos. El autor hace énfasis en las ventajas que han creado los avances tecnológicos y que nos permiten estar conectados, además de poder acceder a un grupo no restringido geográficamente de habilidades profesionales.

Haciendo un ejercicio de imaginación, podemos pensar en un proyecto planificado y controlado en España, para producir un bien con componentes desarrollados en India, China y Perú, ensamblado en los Estados Unidos, con una campaña de publicidad realizada en Francia, para ser comercializado en Alemania.

El autor nos deja entonces tres consejos para afrontar, con éxito, el reto de manejar un equipo de  proyecto que trascienda nuestras fronteras:

1.- Gerenciar en base a resultados: Debemos mantener el foco sobre los resultados y no en las actividades que se están llevando a cabo. Wakeman nos invita a asignar tareas que generen un producto, cuyo tiempo de entrega sea sensible para el proyecto.

De esta manera, explica el autor, será mucho más sencillo determinar la contribución al proyecto de cada uno de los miembros del equipo de trabajo, midiéndola en base a los entregables y no a las actividades. Por otra parte, el utilizar esta metodología para la asignación de las tareas permite mantener al equipo del proyecto enfocado en los objetivos y encontrar mejores y más creativas soluciones a los problemas que se puedan presentar.

2.- Establecer un plan claro de comunicación: Comenta el autor que tener reglas y mecanismos claros para la comunicación, entre el gerente del proyecto y los miembros del equipo de trabajo, y respetarlos, permite evitar que los vacios comunicacionales sean filtrados con especulaciones infundadas y observaciones que en nada ayudan al logro de los objetivos del proyecto.

Para tal fin Wakeman sugiere como punto de partida que el gerente de proyecto le comunique a cada uno de los miembros del equipo, cuándo será el momento exacto en que comenzarán a comunicarse, eligiendo conjuntamente cuál será el mejor mecanismo para realizar este intercambio.

Adicionalmente, el gerente de proyecto puede trabajar con cada uno de los miembros del equipo sobre los canales más efectivos para comunicarse con él, enriqueciendo de esta manera las líneas de comunicación y generando las expectativas apropiadas sobre lo positiva y efectiva que puede ser la comunicación a pesar de la distancia.

3.- Establecer una cadena de mando: El gerente de proyecto debe aprender a delegar y más si cumple con su rol desde lejos. Como nos comenta Wakeman, es prácticamente imposible mantener bajo control todos y cada uno de los aspectos del proyecto, más cuando los miembros del equipo se encuentran en países y zonas horarias distintas.

Por esta razón es de vital importancia establecer una cadena de mando para el éxito del proyecto, la cual según el autor podría estar estructurada como un diagrama de flujo. La cadena de mando tendrá la función de hacer posible que el proyecto siga adelante independientemente de que su gerente se encuentre a medio mundo de distancia.

Seguramente existen otros aspectos a tomar en cuenta para ser exitosos con el manejo de un equipo de trabajo cuyos miembros estén en diferente partes del mundo, según Wakeman, seguir estos tres consejos nos facilitarán la tarea de lidiar con ellos. Les dejo el link del artículo original para quien quiera revisarlo.

 3 Tips for Remote Control

ESCUCHAR, COMUNICAR y MOTIVAR, las claves en un proyecto social

Los que hemos trabajado en proyectos sociales sabemos la carga de buena intención que acompaña cada una de esas iniciativas y cómo en las reuniones de planificación se fantasea con una intervención que fluirá según el plan y terminará transformando para bien, la vida de un conjunto de personas.

Pero qué pasa cuando todas esas ganas de cambiar el mundo se tropiezan con la realidad y en particular, se encuentran con un grupo de personas que no pidió ni quiere ser ayudada. Los seres humanos analizamos las diferentes situaciones que se nos presentan a diario desde una óptica muy particular, la cual está relacionada con nuestras creencias, clase social, educación, tendencia política, experiencia, entre otros elementos, que nos hacen dibujarnos un deber ser del mundo en el que habitamos.

Esta característica puede jugarnos en contra a la hora de planificar una intervención social, si dejamos que nuestra visión del mundo prive sobre la de aquellos que supuestamente serán beneficiados por el proyecto. Ya que, lo que es bueno para cada uno de nosotros no necesariamente lo es para alguien más.

¿Qué debemos hacer entonces cuando nos enfrentamos a una situación como esta? En la que pretendemos satisfacer las necesidades de un grupo de personas que considera que está bien a pesar de la precariedad con la que puedan estar viviendo. En primer lugar debemos tener la capacidad de ESCUCHAR, entrevistarnos con los miembros de esa población objetivo y dejar que sean ellos quienes nos expresen sus necesidades, intereses y preocupaciones. Solo de esta manera podremos entender un poco su realidad y su visión del mundo, lo que definitivamente nos llevará a plantear soluciones más adecuadas a los posibles problemas que los aquejen.

Un segundo punto que considero importante es que, como equipo de proyecto, debemos estar en la capacidad de COMUNICAR a los afectados que existen diferentes alternativas a la situación por la cual están atravesando. Una de las causas por las cuales un conjunto de personas en estado de vulnerabilidad no considera la posibilidad de un cambio, es el desconocimiento de maneras de vida diferentes, por lo que no cuentan con un patrón de comparación.

En este punto debemos tener cuidado, no se trata de que el equipo de proyecto intente imponer unos parámetros de vida que considere mejores, sino de mostrar a los afectados que tienen la posibilidad de elegir entre su situación actual y otras posibles situaciones futuras.

En tercer lugar el equipo de proyecto debe convertirse en un factor MOTIVADOR. Muchas de las personas que viven marginadas, consideran que no tienen el derecho o la capacidad para optar a una vida de mayor calidad, esto puede ser el resultado de una baja autoestima causada por un sinfín de carencias y privaciones. Los miembros del equipo de intervención deben intentar EMPODERAR a estas personas, mostrarles que aunque en muchos casos no cuenten con recursos económicos, un alto grado de instrucción u otras capacidades, siempre se pueden encontrar alternativas para mejorar su calidad de vida.

Los proyectos sociales deben plantear soluciones que interpreten de la mejor manera posible la realidad del grupo de personas que se pretende asistir, transfiriendo conocimiento y creando incentivos para que el cambio generado pueda sostenerse en el tiempo. De lo contrario, la solución solo será parcial y generará frustración, entre los miembros del equipo y los beneficiarios.

Si buscamos en nuestro banco de memoria seguramente daremos con infinidad de casos donde personas que han sido “ayudadas” han regresado al punto de partida. En Venezuela, por ejemplo, se han dado casos de personas que han sido reubicadas de casas precarias en barrios marginales a viviendas mucho más seguras, pero, con el tiempo han decidido regresar a su situación inicial y de trabajadores informales que han sido formalizados, pero, deciden regresar a su estatus de informalidad. Esto, en muchos casos, es el resultado de plantear soluciones inconsultas y basadas solo en nuestra versión de lo que deberían ser las condiciones de vida mínimas con que debe contar una persona.

El trabajar en proyectos nos da la oportunidad, más allá de aprender un conjunto de técnicas y herramientas, de familiarizarnos y sensibilizarnos con las realidades de otras personas y de colaborar en la medida de nuestras posibilidades en la mejora de la calidad de vida de alguien más. En lo particular ha sido un lección de humildad, que me ha permitido crecer profesionalmente y me ha dado la oportunidad de ejercer el rol más importante que puede planteársenos en nuestra vida, el de ser humanos. 

El tipo de cambio y la evaluación de proyectos

El tipo de cambio es uno de los elementos que debemos tomar en cuenta a la hora de evaluar un proyecto. Esta variable debe formar parte del análisis cuando en la iniciativa utilizamos insumos y/o recursos importados, exportamos o importamos  y/o producimos o utilizamos bienes transables.

El tipo de cambio nominal lo podemos definir como el precio o la cantidad de moneda local que debemos pagar o intercambiar por una unidad de la moneda foránea. En el caso de la Unión Europea por ejemplo, cada uno de sus ciudadanos tendría que pagar 1 euro para obtener 1,37 dólares americanos, al momento de redactar esta nota.

El tipo de cambio real por su parte se define como el precio de los bienes nacionales, expresados en bienes extranjeros y se calcula a través de la siguiente fórmula matemática:

ε = E (P*/P)

Donde E es el tipo de cambio nominal, P* es el nivel de precios externos y P el interno.

En aquellas economías donde las fuerzas del mercado son las que determinan el tipo de cambio, el aumento de la tasa nominal se conoce como una depreciación, siguiendo el ejemplo anterior, tendríamos que desembolsar más euros para obtener el  dólar americanos con treinta y siete centavos. El caso contrario, la baja del precio del dólar expresada en euros, se conoce como apreciación del tipo de cambio nominal.

Por otra parte en aquellas economías donde la tasa de cambio es controlada por una autoridad, el aumento del tipo de cambio nominal se conoce como devaluación y la caída como revaluación.

Las fluctuaciones del tipo de cambio afectan los flujos de efectivo de los proyectos, por lo que debemos tomar en cuenta el impacto de una devaluación o revaluación de la moneda a la hora de evaluar y tomar una decisión de inversión.

Supongamos que nuestro proyecto es importador, bien sea de bienes finales o intermedios, una devaluación de la tasa de cambio nominal encarecería los bienes foráneos que debemos adquirir. Por otra parte, el aumento del tipo de cambio también tendría un impacto inflacionario sobre los insumos nacionales, lo que afectaría negativamente y por ambas vías nuestra estructura de costos.

Veamos con un ejemplo que pasaría con nuestras compras internacionales en caso de una devaluación del tipo de cambio. Supongamos que nuestro proyecto utiliza cierto insumo importado y que el inventario de este lo manejamos utilizando el método FIFO, en la siguiente tabla se resumen los flujos de efectivo de las compras, asumiendo inicialmente que el tipo de cambio nominal se mantiene  inalterado y no hay inflación: 

Sí calculamos el valor presente de los costos a una tasa de descuento del 8% obtenemos que este es igual a -482,14

Supongamos ahora que hay una devaluación nominal del 15%, lo que implicaría una tasa de inflación de igual magnitud para que se mantenga la tasa de cambio real: 

Calculando el valor presente de los flujos de efectivo de las compras, con una tasa de descuento de 8%, obtenemos que este es igual a – 512 lo que representa un aumento de 30,15 con respecto a la situación inicial. De esta manera podemos evidenciar el efecto inflacionario sobre las compras, que tendría una devaluación del tipo de cambio nominal.

Otro elemento que debemos tomar en cuenta a la hora de la evaluación del proyecto es que la devaluación afecta la tasa de descuento, incrementando el costo del capital. Un incremento en la estructura de costos y en la tasa de descuento, se convertiría en una mayor exigencia para el proyecto, disminuyendo su rentabilidad o convirtiéndolo en una iniciativa no factible.

Qué pasaría en el caso de que nuestro proyecto fuese exportador. Una devaluación del tipo de cambio nominal abarataría nuestros productos en el mercado externo haciéndolos más competitivos, sin embargo, en el corto y mediano plazo tendríamos que hacer frente al aumento generalizado de precios internos y el incremento del costo del capital para invertir.

¿Cómo contemplamos el tipo de cambio en la construcción del flujo de caja del proyecto y en su evaluación?

Para tomar en cuenta posibles fluctuaciones del tipo de cambio en la construcción de los flujos de efectivo del proyecto, podemos proceder de dos maneras diferentes:

La primera es transformar los flujos de efectivo en moneda local a la moneda foránea, utilizando la tasa de cambio estimada para cada uno de los períodos. Supongamos que tenemos un par de flujos de efectivo expresados en euros, 1.000 y 2.000 respectivamente,  y queremos llevarlos a dólares utilizando la tasa 1,37 USD/Euro. La transformación es muy sencilla y la realizamos a través de una multiplicación:

FC1  =  1.000 Euros * 1,37 Dólares/Euros = 1.370 dólares

Un elemento importante, si decidimos utilizar este método, es que a la hora de descontar los flujos de efectivo debemos utilizar el costo de capital de la moneda que hayamos elegido, siguiendo con el ejemplo sería el costo del capital en dólares.

El segundo procedimiento es descontar los flujos de efectivo en moneda nacional a una tasa de interés indexada a la devaluación. Para tal fin se utiliza la siguiente fórmula matemática:

e’ = e + g + eg

Donde e’ es la tasa de descuento nominal indexada en moneda nacional, e es la tasa de descuento nominal en moneda extranjera y g la tasa de devaluación.


Fuentes consultadas: 

Efectos de la inflación y la devaluación en la evaluación de flujos de inversión. Roberto Solé Madrigal 

Blanchard, O y Pérez, D. (2000). Macroeconomía, teoría y política económica con aplicaciones a América latina. Prentice Hall Iberia. Buenos Aires.